10倍速時代

主要的故事是pc這個產業的變化. 今日這產業已經改變.

PC 這一行以前是垂直整合, 一個 Brand, 上下游一條通, 例如王安電腦,迪吉多,IBM; 後來演變成水平整合, 每一個 parts都有競爭者, 各個segment皆有market leader, 專攻一塊領域, 做到最大最強,例如 做晶片的Intel,做電腦的Compeq, HP,DELL,做系統的微軟, 麥金塔. 一個行業一層, 每一層都有競爭者. 每一層都做到專業及最強,成本最低, 品質最好. 這是PC 水平分工的美好年代.

怎麼看到這種策略轉折點?

沒有明確的時間日期,但卻漸漸發生. 企業的業務和財務經理對這種變化的反應最敏銳與直接. 越是指標領導廠商就越難調整以因應變化. 誰願意放下身段為外在環境而改變呢? 大咖的缺點就是不願意承認及接受現實. 在以前PC時代是這樣,在現在也很多台灣的大公司還是這樣.

以前Intel 是做B2B的生意, 往來無白丁, 客戶皆是大公司, 很體面,
產業結構變了, 大公司老大當久了最難適應. 這很可以理解, 大公司幾萬人大家都很大, 誰會想跟一個車庫裡的整天上網的小咖談什麼? 但小咖如果有幾億消費者支持, 這問題就大了.

產業結構已改變,就會有贏家和輸家. 新的換掉老的, 好的換掉壞的, 例如蘋果早期的圖形介面, 新硬體無論造型和圖形介面皆比WINDOWS 的PC 稱頭多少倍; 但是PC 性價比極佳造就了整個PC產業,也造就了台灣經濟.

現在軟體網路發展將會主導產業發展,硬體可以免費贈送, 並對消費者提供的服務收費. 這影響更大.

關於DRAM這行, Intel 看到價格戰的態勢. 轉折點:做科技還是做製造?
在混沌不明的情況,討論方向是一件很可怕的事, 因為這是全公司存亡問題, 走做了,走慢了, 後果就慘了. 沒有標準答案,不斷的分析資料 做研判, 跟手術一樣. 不斷理性的辯論 爭論, 宏碁不也是這樣嗎?

DRAM 這一行 到現在台灣還丟不掉, 這本書是1996年, Intel就決定放棄記憶體. 台灣笨的可以. Intel要”放棄DRAM 專攻微處理器”, 這是多大的企業手術.

真正的經理人其實是很冰冷的,絕對的理智客觀, 像是手術的執刀醫師, 目的只有讓企業生存.

要徹底了解新產品和新科技的長期潛力和重大意義. 其實 書裡就是點名網路這件事.
網路影響企業架構和員工溝通表達的方式.

台灣企業明顯沒有在網路上掌握到機會和價值. 看類股就清楚.
網路經濟,台灣幾乎交白卷. 口說產業結構要調整, 做模具的黑手能隔天去寫程式嗎?

轉變簡直就是要改 DNA,而且還來不及. 簡直要搞全民新生活運動,大躍進, 全民都有軟體知識和能力, 才有一個基礎環境, 才能針對每個需求設計軟體服務, 有足夠的台灣人能寫出軟體服務緊密滿足需求. 市場才抓得回來.

在企業發生轉折點時, 瞎忙是無用的, 忙什麼購併…說做不一致, 說要做,但又不改.,政治的攻防也無益. 調整的時間點很重要,在企業還現金滿手時調整 絕對比缺錢時才改變好太多.

“台灣現況,遲了” ,

台灣需要一份新的產業地圖. 老闆要在新的產業結構裡填上具體細節. 企業的中階幹部才能運用其專業以察覺外部變遷, 做適當因應措施,以協助企業以順應環境變遷.

Intel是一個校園氣氛很濃的公司, 高階主管正經八百學習新技能和知識是一點都不奇怪.
台灣企業應該觀摩這樣的學習文化.

  • 重新調配是自己的時間,
  • 學習軟體的一切事物.
  • 重新調整資源分配及時間,
  • 將策略目標展開成行動

連 Intel 的Andrew Grove,自己都說他要對網路 這領域多學習,多讀書;
方向已經講的太明白了.

企業要列出所有能與網際網路連結的事物 . 企業主管要在一段時間內適應軟體行業. 要投入經歷了解pc產業軟體廠商的經營策略. 要深度認識網路所有事物. 用email,用論壇, 一來一往溝通, 走動式的管理已被電子媒介取代. 不用走動 就能掌握情況.

這本書 1996年出版,值得一看再看,尤其是在企業服務的職場人.