
¿Para qué sirve Recursos Humanos?
El ruido de la crisis en el sector de los Recursos Humanos que Airbnb destapó hace 4 años no ha dejado de resonar. La necesidad de adaptarse a un nuevo modo de trabajar, más dinámico y colaborativo, junto con la ineficacia de los procesos de evaluación, ponen en cuestión el papel de RR. HH. en la organización.
El pasado 15 de Octubre, la empresa de software Workday sufría una de sus mayores caídas en bolsa, apuntalando una tendencia de tres meses a la baja en su cotización. Workday es una de las principales compañías del llamado software de Gestión del Capital Humano (conocido por las siglas en inglés HCM, o Human Capital Management). Este software busca facilitar la gestión de los distintos procesos de un departamento de RR. HH. El analista Steve Koenig, de la empresa de servicios financieros Wedbush Securities, apuntaba a una alarma entre los inversores por la desaceleración en el sector HCM.
No soy ningún experto en asuntos bursátiles -y cada vez dudo más que alguien lo sea de verdad-, pero no cabe duda de que la bolsa es un buen indicador de los miedos y tendencias del mercado. Muchas empresas sufren pérdidas en bolsa, y eso no quiere decir que vayan a desaparecer, o que no puedan superar esos problemas a medio o largo plazo. Pero las señales lanzadas por Workday el pasado día abren una grieta más en el muro ya muy debilitado de los RR. HH.
Si la importancia en las organizaciones de los departamentos de Recursos Humanos era indudable hace años, ahora cada vez son más las preguntas que se plantean sobre su valor. Recursos Humanos sufre hoy una crisis de identidad. Quizás el caso más conocido de esta crisis -y también el más ilustrativo- es el de Airbnb. En el año 2015, Airbnb decidió redefinir la función del su departamento de RR. HH. en un movimiento que muchos vieron como una eliminación en la práctica de este departamento y de la figura de su responsable. ¿La alternativa propuesta por Airbnb? Crear un nuevo Grupo de Experiencia del Empleado, más centrado en las necesidades e inquietudes de sus trabajadores, en proporcionar transparencia en la gestión, y en buscar nuevas fórmulas para encontrar talento más allá del curriculum vitae.
Lejos de ser aislado, el caso de Airbnb es sintomático de una nueva realidad en el sector. Son muchas las empresas con un marcado perfil público -especialmente empresas de la llamada economía digital- las que han emprendido un éxodo a una manera distinta de hacer Recursos Humanos, más acorde con la llegada de una nueva generación de trabajadores y un cambio de modelo en el la manera de trabajar. El empleado -especialmente en el área de las nuevas tecnologías- dispone ahora de una flexibilidad mucho mayor para organizar sus tareas y su tiempo, así como una mayor autonomía para tomar decisiones. A esto se une el hecho de que estos profesionales no se encuentran ya sujetos a los principios de fidelidad que ligaban a sus padres a una empresa. El cambio de empresa en ciclos de menos de 3 años se ha convertido en la norma para los menores de 35 años. En esta transición, son muchos los trabajadores jóvenes que han sentido una creciente desconexión entre su trabajo diario y las directrices de su departamento de RR. HH. Estos departamentos no han sabido responder a este cambio fundamental, y han pasado de ser enemigos a evitar para las generaciones de más de 40 años, a ser simplemente obsoletos para las nuevas generaciones. Catalina Schveniger, Directora Global de Recursos en Vodafone, describía así esta situación:
RR. HH., tal y como se practica en muchas compañías, es aún ‘Estas son las reglas y políticas, esta es la cultura, estos son nuestros líderes, así es como hay que encajar’.
Tenemos que hacer mucho más para ver las cosas desde la perspectiva de nuestros trabajadores.
Este cambio es muy duro porque el trabajo actual de RR. HH. consiste principalmente en mantener contentos a los altos directivos. Nuestro trabajo actualmente no es suficiente para entender las necesidades de cada individuo”.
Son varios las causas que han alimentado la desconexión entre Recursos Humanos y el trabajador. Pero si hay una que han contribuido de forma destacada, esta ha sido el mecanismo de evaluación anual del empleado, y el uso de métricas como soporte a este proceso. Estas prácticas ha sido tan dañinas para la cultura de las empresas que en no pocos casos han tenido que ser abolidas. Los diferentes estudios realizados durante los últimos 4 años demuestran que estos procesos de evaluación, impuestos y tutelados por RR. HH, son costosos, inútiles y obsoletos.
Pero si esta práctica se ha demostrado tan perjudicial, ¿por qué resulta tan difícil erradicarla? La respuesta es sencilla: porque es un mecanismo fácil y (engañosamente) objetivo. En el artículo Por qué Odiamos a RR.HH publicado en Fast Company, se recoge así la voz callada y frustrada de los que hemos tenido que pasar por este proceso:
¿Por qué las evaluaciones de desempeño anuales son tediosas y sistemáticamente inútiles? ¿Por qué Recursos Humanos es tan a menudo un cómplice del director financiero, que encuentra formas cada vez más ingeniosas de recortar los beneficios y hackear la nómina? ¿Por qué sus comunicaciones -cuando podemos entenderlas- burlan tan a menudo la realidad? ¿Por qué son tantos los procesos redundantes y poco productivos, creando un montón de papeleo en cada pequeña transacción?
El modo en el que el trabajador desarrolla su labor en la empresa ha cambiado radicalmente en la última década. Los objetivos que se establecen un mes pueden no ser válidos el siguiente. Mucho más importante que cumplir con unos objetivos anuales es ahora la capacidad de adaptarse al cambio. Los trabajadores son cada vez mas móviles y sus horarios cada vez más flexibles. Mientras que los procesos de evaluación tradicionales tienden a enfatizar el trabajo individual, la complejidad de muchos proyectos solo puede superarse en un entorno de más colaboración. La necesidad de empresas por atraer talento joven obliga a modificar o desechar pautas laborales que han persistido durante años, y a una reorientación del responsable como mentor y no tanto como jefe. Las políticas marcadas por los departamentos de RR. HH. solo ha servido de obstáculo para la realización de estos cambios.
El debate sobre la función de Recursos Humanos en la organización no es nuevo. Y lo cierto es que RR. HH. ha hecho poco por acallar este debate. Aquellos que llevamos ya varios años trabajando recordamos aún la figura del departamento de Personal. Este departamento se encargaba de tareas tan diversas como el pago de nóminas o la contratación y formación de nuevos empleados. A medida que las empresas comenzaron a dar valor a los procesos de evaluación y métricas, RR. HH. comenzó a enfocarse en estas tareas más estratégicas, relegando en terceros -y en muchos casos externalizando- funciones administrativas. Los responsables de Recursos Humanos para cada área de negocio ya no eran nuestros compañeros o compañeras de trabajo, y pasaban a ser nuestros socios de negocio (business partners), en un paso más por marcar distancia con la fuerza laboral a la que debían dar servicio. Resulta curioso que justo cuando muchas de estas funciones administrativas están ya fuera de las manos de Recursos Humanos, y cuando la relación directa con el empleado ha desaparecido, se usen ahora estos argumentos como justificación para la existencia de este departamento.
Pero una vez que las empresas empiezan a reconocer que las métricas no han dado los resultados esperados y son aborrecidas igualmente por empleados y responsables, ¿qué hacemos con Recursos Humanos? Aunque existe un consenso cada vez más generalizado en admitir la crisis de identidad de este área de negocio, no parece haberlo en la forma de abordar el problema. Mientras que algunas organizaciones están aún experimentando con costosas soluciones de software que en poco tiempo se demuestran artificiales e innecesarias, otras se encuentran ya “de vuelta” y entienden que el camino a seguir no viene dado por añadir un nuevo software (otro más) al ya complejo entorno laboral. El planteamiento de partida en el caso de Airbnb fue “si Airbnb tiene un Grupo de Experiencia de Cliente, ¿por qué no crear un Grupo de Experiencia del Empleado?”. Y quizá esta sea la clave, entender que en este nuevo status quo laboral la empresa debe depositar una mayor confianza en sus empleados. Entender que la relación del empleado con su empresa ha de ser, necesariamente, menos tutelada, más transparente y más honesta. En esta nueva situación, la función de Recursos Humanos como cancerbero de los intereses de la empresa carece ya de sentido.
Podría parecer que estos cambios afectan solo a las grandes compañías del sector tecnológico. La transformación en otros sectores puede tardar en llegar, bien porque es difícil romper la inercia dentro de la propia organización o bien por falta de visión. Pero lo cierto es que algunas de las empresas tecnológicas que lideran este cambio son miradas de reojo por el resto, y marcan una tendencia a seguir. Las organizaciones con un enfoque más tradicional en sus unidades de RR. HH se verán obligadas a realizar esta misma transformación, bajo riesgo de dejar de ser lugares de trabajo atractivos para futuros candidatos. En un reciente panel con representantes del área de Recursos Humanos de dos empresas, una persona del público preguntaba por las medidas que se estaban llevando a cabo para incorporar más mujeres al área tecnológica. “El problema no está en encontrar mujeres, el problema está en encontrar a alguien”, contestaba una de las representantes, poniendo de relieve la escasez de profesionales formados, y los problemas que hoy sufren muchas empresas para atraer a estos profesionales.
En países como España, la transformación en el sector de los Recursos Humanos solo ha comenzado. Pero parece claro que el muro en el que se asientan los principios más tradicionales de este sector comienza a agrietarse. Y las grietas pueden no derribar la pared, pero marcan una tendencia.
