5 claves de la venta de Ticketbis contadas desde dentro

Esta mañana se ha anunciado la venta de Ticketbis a Ebay. Ha sido temprano, a las 10:00 AM. Llevábamos meses de rumores y por fin se ha hecho oficial. No puedo evitar recordar hace cinco años cuando éramos cuatro gatos haciendo entrevistas en la cocina de un apartamento compartido. Ha sido una época de subidas brutales y bajadas más fuertes aún. La famosa montaña rusa de las startups.

El CEO de StubHub saludando a su equipo por primera vez tras el anuncio oficial de la compra

Pero Ticketbis es, desde hoy, una historia de éxito empresarial en España y una de las mayores . Me gustaría compartir algunas cosas que me han venido a la mente en estas últimas horas y que creo que han sido claves para haber llegado hasta aquí.

1. Fuck bureaucracy

Quizá porque no soy una persona amante de los procesos, odio aún más la burocracia. Para mí la burocracia es la excusa de los mediocres. Interponer procesos, informes, reuniones es mucho más fácil que sentarse delante de unos resultados y decir: ¿y ahora cómo consigo el doble, el triple o diez veces más? Hay personas que son amantes de la organización. Y les admiro. Pero la organización y el proceso nunca, nunca, nunca puede estar por encima del resultado.

Afortunadamente en Ticketbis creo que, durante la mayor parte del tiempo, nos hemos fijado en el resultado, dejando a un lado lo accesorio o superficial como los informes bonitos pero inútiles o los procesos de control que mejoran canales irrelevantes. Buena parte de “culpa” la tiene Ander, un manager como no conoceré a otro, que ha hecho de su impaciencia el ADN de su empresa, exigiendo siempre un euro más a cada cosa que hemos hecho, aprobando grandes proyectos en el transcurso de una primera reunión y desechando en treinta segundos lo que no suponía un crecimiento tangible.

2. Copiar es bueno

El primer día en Ingeniería Informática la profesora de programación nos dijo algo que nos dejó a todos en shock: no intentéis hacer todo por vosotros mismos. Si alguien lo ha hecho antes, copiadlo. A adolescentes con granos y 18 añitos aquello les sonaba a trampa. ¡Copiad, decía! Y lo que hablaba era de eficiencia. De destinar los esfuerzos a la evolución, no a volver a repetir el pasado. Copiar para mejorar.

En una empresa sucede lo mismo. Ticketbis no inventó nada: Stubhub o Viagogo llegaron antes que nosotros. Y de ellos hemos aprendido mucho. Por ejemplo, a través de similarweb.com descubrimos los canales de adquisición de tráfico de Viagogo en Alemania, un mercado donde nosotros no somos fuertes. Podríamos haber hecho 37 reuniones para intentar descifrar cuál es la clave pero lo que escogimos es analizar datos, observar que el 50% de su tráfico es search y llega a diez categorías concretas, e ir a por ellas a muerte. A veces no tiene ni por qué ser la competencia, puede ser Google, Facebook o incluso Mercadolibre en ejemplo más local. Ellos ya han pagado un dineral para tener a los mejores pensando, no creo que el camino sea intentar demostrar que somos más listos que nadie.

En resumen, no sé la de veces que aquí habremos dicho: “si está todo inventao, ¡suficiente hay con ejecutarlo en 48 países!”.

Parte del equipo original en la cocina de Ticketbis, 2011

3. AAW = Always Ask Why

No hay que tener miedo a exigir respuestas, aunque nos dé reparo parecer pesado o cargante. El ser humano tiene tendencia a evitar la confrontación (sino se haría imposible trabajar) y cuando alguien te da dos o tres evasivas es más fácil mirar hacia otro lado para no generar tensión.

Pero la realidad es que la falta de porqués y paraqués es un veneno mortal que tenemos que purgar, empezando por nosotros mismos. En estos años Ander me ha preguntado infinidad de veces por qué hacía algo o por qué no lo hacía y le he contestado dando rodeos… sabiendo que a la siguiente no me iba a poder escapar. Gran parte del éxito de Ticketbis tiene que ver con este escrutinio constante.

Ejemplo típico: destacar una acción porque ha tenido muchos retweets. “¡Qué bien ha funcionado esta acción, hemos tenido 200 retweets!”. Oiga, yo lo que quiero son resultados de los que valen dinero: leads, ventas. Un retweet, hasta que se demuestre lo contrario, vale cero. Y por cierto, un fan de Facebook también. Que teniendo dinero conseguir miles de fans es sencillísimo pero si se indaga para ver cuánto generan esos fans a lo mejor los números se verían de otra manera.

Y esto nos lleva a lo siguiente.

4. La regla del 80–20 es sagrada

Es estadísticamente muy probable que el 20% de tus clientes, productos o páginas generen el 80% del valor de tu compañía. Y es muy probable que no se esté dedicando la mayor parte del tiempo a ese 20%. En nuestro caso, a raíz de transformar en 2012 una empresa manual en una empresa guiada por datos vimos que menos de 100 eventos eran responsables, por entonces, de un 93% de nuestra facturación. Si en lugar de hacer todo bien éramos capaces de doblar las ventas de esos 100 eventos al año, ¡casi duplicaríamos nuestra facturación! Y, efectivamente, dedicando todos nuestros esfuerzos en ellos cogimos velocidad de crucero. Y hasta hoy.

La regla del 80–20, también Principio de Pareto, se debe aplicar a todo. En producto, por ejemplo, es muy fácil que se vaya la mano. Por ejemplo: a día de hoy aún hay muchas cosas que algunos departamentos tienen que hacer rutinariamente sin que estén automatizadas. A estas alturas algunas de esas cosas dan hasta vergüenza. Pero la realidad es que mientras las grandes el 20% de lo esencial no esté hecho, no tiene sentido invertir recursos en hacer nada más. Mientras he dirigido Producto en Ticketbis creo que he sido odiado por un número notable de personas, pero si algo no generaba resultados no se hacía. Así de radical y así de efectivo. Prácticamente hemos duplicado la conversión cada año.

Medir todo, básico para seguir el 80–20

Hace cinco años contábamos nuestras ventas a dedo, en un paginado de 50 transacciones por página y distinguiendo las aceptadas de las no aceptadas. Hoy tenemos más de 1.500 tablas que desmenuzan cada uno de los países, cada uno de los eventos y cada uno de los clientes. Y sólo estamos al principio del camino de todo lo que podríamos aprovechar en análisis de datos.

La única manera de hacer cosas que sirvan, de seguir la regla del 80–20 o de encontrar las respuestas verdaderas a los “¿por qué” y “¿para qué?” es midiendo. Si no se tienen datos lo que se hace es presuponer. Y lo más fácil es equivocarse. Nunca hay que dar nada por hecho, porque los datos nos demuestran, todos los días, lo limitado de nuestro sexto sentido empresarial.

Sesión fotográfica en 2012

5. El diez y el cero

A lo largo de estos años he identificado dos tipos de trabajadores que señalan el devenir del proyecto. Identificarlos y o bien retenerlos o bien desprenderse de ellos a tiempo es fundamental.

El diez

Los dieces son terriblemente escasos. Son personas excepcionales, los verdaderos culpables del crecimiento de una empresa. Tipos inteligentes, rápidos y con confianza en sí mismos para echarse a la espalda las decisiones que marcan el camino que sigue la compañía, sin temor a meter la pata porque apuestan a la larga por ellos mismos.

El talento siempre es barato aunque cobre mucho

Los dieces representan, quizá, un 1% de la sociedad por lo que una buena medida para entender su singularidad es pensar que, a lo sumo, habrá 1 de cada 100 empleados. El mayor error que se puede cometer es no darse cuenta de ello, creyendo que cualquiera es reemplazable. No, cualquiera no. Estos empleados estratégicos deben ser retenidos casi a toda costa y tienen que tener suficiente autonomía para provocar un impacto profundo en la empresa.

Y para incorporar a estas personas hay que estar dispuestos a pagar lo que valen. No se puede pretender que alguien vaya a tomar las riendas de un área de la compañía para hacerla crecer y pagarle 30k. No existen esos chollos o si existen porque alinean los planetas durará muy poco. Y buscarlos es un error de management enorme. Hace mucho más daño alguien que asume una gran responsabilidad pero que no está capacitado para ello que no contratar a nadie. Ahorrar en talento es la receta perfecta para asegurarse el fracaso. En España aún nos queda mucho camino que recorrer en este sentido. Es primordial que los mánagers cambien esta cultura; es necesario grabarnos a fuego que lo importante no es cuánto pagas, sino lo que obtienes a cambio.

El cero

En el otro lado del diez está el cero. El diez multiplica, el cero te hunde. Creo que en Ticketbis no hemos tenido demasiados, pero los que ha habido han supuesto un freno total. No tienen por qué ser más o menos inteligentes — la capacidad de un empleado no sólo depende de ello. Son más bien los “esto no se puede”, los que no quieren crecer porque quedarse igual para siempre es más sencillo, los que siempre dicen que el problema es de los demás, nunca de ellos mismos o de sus equipos. El cero, a mayor responsabilidad, mayor estropicio. Y no hay mucha solución que desprenderse de ellos lo más rápidamente posible. De lo contrario, se genera una situación que es negativa para todos.