Una aproximación a la gestión de la diversidad generacional en las organizaciones de UY

La situación era intensa (como casi siempre), no recuerdo bien para qué proyecto necesitábamos algunos productos de diseño gráfico, lo cierto era que lxs chicxs de comunicación (que comparten oficina con informática), estaban bastante atrasadxs. Ingresé rápidamente a su espacio de trabajo y algunxs dejaron rápidamente lo que hacían para pasar a hacer otra cosa. Sentí que mi presencia incomodaba. La mayoría estaba en plena contienda social de saber enciclopédico: Preguntados. Obviamente no les dije nada, consulté sobre los avances a quiénes estaban con este proyecto, les recordé el deadline, hice un chiste malo sobre el juego y me fui. Más allá de que comprendo perfectamente como es la dinámica de trabajo de diseñadores y programadores, la verdad es que estaba enojado, no podía creer cómo estando atrasados se ponían a jugar a Preguntados. El promedio de edad de quienes jugaban a Preguntados era de 21 años (12 menos que yo), me di cuenta que estaba viejo. Además no había por qué preocuparse, las estadísticas los avalan, siempre terminaban con trabajos de buena calidad aunque con algún día de retraso. ¿Qué habría pasado si ocupara mi cargo una persona de 60 años? En primer lugar podríamos decir que es probable, que no se hubiese dado cuenta que estaban jugando a Preguntados. Pero en caso que lo notara, posiblemente se enoje bastante más que yo y posiblemente, resuelva la situación de otra manera, quizá un poco más severa.

1. Introducción

A principios de este año participé como como encuestado en una investigación sobre la gestión de RRHH en diversas generaciones. Este estudio fue realizado por la Consultora Beatriz Martínez & Asociados y consistió en dos encuestas diferenciadas: una para empresas y otra dirigida a público en general (entre 18 y 65 años) que se encontraran trabajando en Montevideo o zona metropolitana.

En esta oportunidad comentaré acerca de la encuesta para empresas, debido a que es el informe que ha salido hasta este momento. En poco tiempo estará pronto el segundo informe que corresponde a la encuesta dirigida a los trabajadores, sobre el que también elaboraré un post.

En el estudio fueron relevadas 50 empresas, en la ciudad de Montevideo y zona metropolitana, en el período setiembre 2014 — marzo 2015. El 88% de las empresas pertenecen al sector privado y el 12% restante se compone por empresas públicas, de derecho público no estatal y organizaciones sin fines de lucro. El 70% fueron empresas nacionales y el 30% restante empresas internacionales.

Antes de incursionar brevemente en una aproximación teórica al tema de las generaciones y en los resultados de la investigación, me parece fundamental resaltar tres aspectos determinantes de la importancia de este estudio:

1. Las diferencias marcadas entre las subjetividades de las diferentes generaciones, hacen que este sea un tema primordial para abordar en el marco de la gestión de las capacidades humanas en las organizaciones. Si bien las generaciones no son homogéneas, existen patrones observables diferenciados comunes que las distinguen. Las generaciones piensan y sienten diferente y tienen diferentes visiones del mundo y del trabajo y de la vida en general, se expresan diferente, comunican, visten e interactúan diferente, en el ámbito laboral se visualizan diferentes expectativas y motivaciones.
2. La miopía de algunos actores (referentes de un management simplón y reduccionista), que toman conceptos nacidos de grandes investigaciones en otros contextos y los utilizan en su medio sin preguntarse críticamente si realmente se adecuan a su realidad, por el solo hecho de seguir una tendencia o una moda.
3. La ausencia de investigaciones sobre este tema en Uruguay, problema que lleva a que adoptemos terminología y características de otras regiones para abordar la temática a nivel local. Un ejemplo tonto de ello, es el término Baby Boomers (1946 y 1964). Estos se llaman así por la cantidad de nacimientos que hubo en EEUU posterior a la segunda guerra mundial (en Uruguay no hubo una explosión de nacimientos ni mucho menos, y la realidad entre ambos países es muy disímil). En este sentido, la investigación de la Psicóloga experta en RRHH Beatriz Martínez, es fundamental para comenzar a abordar esta temática y para comenzar a caracterizar a las generaciones con datos de la realidad uruguaya, contrastando con la teoría producida en otras regiones. El enfoque de este estudio parte de dos preguntas que a mi entender, son sumamente acertadas: ¿Son las investigaciones del norte pasibles de ser extrapolables a nuestro país? ¿Cuáles son las diferencias de las que estamos hablando al hablar de la diversidad generacional?

2. Las generaciones

Aunque están integradas por las mismas criaturas biológicas, cada generación tiene un “viento” o carácter propio.

Jay. A. Conger

Si bien la noción ha sido abordada desde varias disciplinas y ha ido cambiando con el tiempo, se puede decir que lo que caracteriza a una generación es el nacimiento en un período de tiempo determinado. La conjunción tiempo–espacio (hoy día el espacio se extiende: espacio virtual, espacio telemediático) configura el pasaje por situaciones y experiencias similares particulares (principalmente en la niñez y la adolescencia) produciendo subjetividades que se singularizan y diferencian de otras generaciones. De esta forma, hechos históricos políticos importantes (Ej: determinados gobiernos, guerras, dictaduras), hechos económicos, contextos culturales, modas, formas de consumo, avances tecnológicos, películas y programas de televisión, van construyendo una trama compleja que da forma a las generaciones y su modo de ser y actuar.

La caracterización Norteamericana

En Estados Unidos es donde más se han desarrollado los estudios en relación a las generaciones y el mundo del trabajo, a continuación presento una breve descripción de 4 generaciones según sus desarrollos:

La generación callada (nacidos entre 1925–1945)

Actualmente tienen más de 70 años. Vivieron tiempos difíciles como la gran depresión económica y la Segunda Guerra Mundial. Es una generación centrada en el sacrificio, el trabajo en equipo y el respeto por la autoridad y las instituciones para superar las dificultades de un contexto hostil, que exigía austeridad y silencio. Lealtad y fidelidad son los valores más importantes.

Los Baby Boomers (1946–1964)

Testigos del fracaso de Vietnam, el asesinato de dos Kennedy y Martin Luther King, la crisis petrolera de la OPEP y los desastres naturales de la usina nuclear de Three Mile Island, para esta generación la autoridad no es tan fiable y puede cometer equivocaciones. Si bien respetan las jerarquías, lo hacen en menor medida que la "generación callada", ellos tienen una visión crítica de lo establecido, para ellos es sensato una cuota de rebeldía ante lo establecido. Vivieron en su juventud movimientos sociales importantes como el mayo Francés, la explosión de los movimientos feministas y ecologistas de los 60–70, el nacimiento y auge de la cultura rock (Woodstock), etc. Valoran la dedicación al trabajo y la planificación, son consumistas y son la generación con la tasa más alta de divorcios. Son individualistas y la independencia es uno de los principales valores.

La generación X (1965–1995)

Los X o Busters poseen una gran fuerza de carácter y disposición al trabajo, pero defienden un poco más que los Boomers el espacio y tiempo para la vida personal y para la familia (por lo general son hijos de padres separados e intentan recomponer algunos valores en torno a la familia). Esta generación ha vivido la presión de obtener éxito a como de lugar, lo que hace que sean muy competitivos (más que las demás generaciones) y que valoren la formación y el título obtenido, prefiriendo la autoridad que deviene del mérito y no del mero hecho tener una posición jerárquica. El aprendizaje y el conocimiento son fuente de crecimiento innovación. No confían en las instituciones sino en su capacidad individual, son rebeldes, formados y con idiomas.

La generación Y o Millenials (1981–1995)

Son lxs chicxs "problema" en las organizaciones actualmente (esto es quizá, un problema de las organizaciones y no de ellos). Viven conectados y a la velocidad de la información. Se caracterizan por las ganas de emprender, la flexibilidad y la independencia. Son proactivos y les gusta ser tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones, les gusta los desafíos, las actividades que requieren creatividad, aprender y trabajar en red de forma colaborativa. Muchas veces, en vez de tolerar un trabajo con esquemas diferentes a sus intereses o valores, prefieren emprender y crear su propios proyectos y empresas.

3. Algunos resultados del estudio

A continuación presento algunos resultados y conclusiones obtenidos en la investigación de Beatriz Martínez:

El 46% de las empresas que participaron del relevamiento posee miembros de 4 generaciones trabajando en ellas.

Más del 80% acuerda que es positiva la coexistencia multigeneracional en el ámbito laboral.

No obstante las empresas encuestadas perciben las diferencias en la comunicación y el compromiso de las distintas generaciones.

Además la diferencia generacional es vista como un problema y no como una oportunidad (78% de las empresas lo ve como un desafío). No obstante, 76% declaran no tener políticas que atiendan esa problemática.

Algo más de la mitad de las empresas encuestadas dice tener beneficios no diferenciados para todos los empleados

4. Reflexiones

Espero que el estudio de Beatriz Martínez se constituya en un hito en la investigación en el campo de las generaciones en UY. Algunos podrían decir que el sólo hecho de su realización constituye un hito, pero a lo que hago referencia, es a que este estudio abre un campo, marca un camino, pero de ninguna manera agota el tema, sino que, muy por el contrario, demuestra lo amplio del mismo, reafirma la necesidad de seguir investigándolo y construyendo caracterizaciones y por qué no: Teoría, desde nuestra realidad. En este sentido, es necesario que se involucren otros actores, como la academia, algunos Ministerios y las cámaras empresariales, para seguir abordando esta temática, a mi entender relevante para la gestión de las organizaciones.

Uruguay encuentra limitaciones importantes a su crecimiento y desarrollo en sus capacidades humanas. Necesitamos más investigación y necesitamos pasar de ser "consumidores" de teorías y tecnologías, a productores de las mismas (por lo que saludo este emprendimiento).

La investigación de Beatriz Martínez es de carácter exploratorio y descriptiva por lo que no se pueden abordar conclusiones determinantes, no obstante, parece ser que hay una tendencia a que algunas características de la teoría producida en otros contextos (principalmente Estados Unidos) en relación a las generaciones y el mundo del trabajo, se podrían considerar aplicables a Uruguay. De todas formas esto hay que "tomarlo con pinzas" y seguir investigando para profundizar en una tipología para nuestro país. Es importante puntualizar también, que este post fue elaborado en función de la encuesta de las empresas, pero aún falta el informe de las encuestas a los trabajadores, el que permitirá seguir acercándonos a la realidad de las generaciones en UY.

Me parece importante tratar de revisar el tema de las fechas en las que se ubican las generaciones, creo (intuyo, no tengo pruebas) que en ese punto, hay más desfasajes que coincidencias.

Por otro lado, creo que hay que avanzar también en introducir y comprender cuáles son los hechos históricos que marcaron (y por tanto producen las subjetividades) a las generaciones en UY. Menciono algunos a modo de ejemplo ¿Cómo se vivió la Segunda Guerra Mundial y sus efectos? ¿El mundial del 50? ¿La dictadura cívico-militar? ¿La restauración democrática? ¿El referéndum de 1989? ¿El canto popular? ¿El rock nacional de los 80? ¿La televisión por cable en los 90? En este sentido, es necesario mantener un enfoque mixto con investigaciones de corte cuantitativo y cualitativo.

Para finalizar una cuestión que me queda resonando ¿Cómo se abordará el tema de las generaciones en las organizaciones políticas en UY?

Referencias

Martínez, B., Novo, L. (2015). Gestión de la diversidad generacional. Montevideo: Beatriz Martínez & Asociados.

Conger, J. (1998). Los cambios generacionales transforman la vida de la organización. En F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (Comps.). La organización del futuro (pp. 37–46). Bs.As: Ediciones Granica S.A.