Empresa: uma perspectiva informacional
Passamos o último século utilizando metáforas de máquinas e fábricas para descrever as pessoas, as instituições, as empresas, a economia e a sociedade. Elas são, segundo historiadores, herança cultural de mudanças que tiveram início no Renascimento e adquiriram o status de “verdade absoluta” a partir da Revolução Industrial.
O século XX testemunhou diversas tentativas, todas frustradas, de criarmos novas teorias na economia, na política, na organização social que de alguma forma atingissem esta “utopia do controle”, essa “máquina perfeita”, com todas as suas engrenagens em pleno e ideal funcionamento. Bastaria, de acordo com esta visão de mundo, que aprimorássemos as peças para que esta máquina produzisse mais e para sempre. O futuro, segundo esta metáfora, é linear, relativamente estável e cada vez mais eficiente. Do Manifesto Futurista de 1909, passando por Fascismo, Nazismo, Comunismo. São diversos os exemplos que ilustram este ponto.
Hoje, quase 100 anos depois, sabemos bem que este “sistema ideal” não existe. Às vésperas da segunda década do século XXI, esta “máquina” dá claros sinais de esgotamento, e o mundo, cada vez mais hiperconectado, muda tão rápido que nenhuma linha de produção é capaz de dar conta.
Foi no primeiro terço desta história, mais precisamente em 1937, que Ronald Coase publicou o artigo “The Nature of the Firm”. Na época do autor, a metáfora da máquina contaminava o pensamento econômico dominante. Imaginava-se que o mercado era uma “entidade perfeita”. Mas algo ocorria que contrastava com estas premissas: as pessoas decidiam se associar e resolver internamente o que, em tese, poderiam resolver diretamente no mercado. A publicação teve como objetivo a explicação deste fenômeno e, dentre outros elementos, diagnosticou um problema de processamento de dados: em um mundo com escassez de informação, fazia sentido internalizar os elementos produtivos dentro de uma única estrutura. Desta forma era possível resolver assimetrias e diminuir custos, racionalizando e tornando os processos mais eficientes.
Em termos atuais não estaria errado se afirmássemos que a empresa seria uma “unidade de processamento de informação”, uma grande CPU que coleta dados do ambiente ao seu redor, os processa internamente, e produz um output, que se manifesta na forma de produtos e serviços. Mas na década de 30 eles ainda não tinham acesso a esse repertório, e a melhor metáfora que encontraram foi aquela que ocupava mais as manchetes de jornais, a fábrica.
Durante grande parte do século passado, este conceito de empresa se consolidou e se expandiu. Sempre sob a regência da “metáfora da máquina”, as companhias foram crescendo em tamanho, capacidade de processamento de inputs e produção de outputs, e todas as métricas criadas e definidas para avaliar sua evolução traziam consigo uma visão quase que puramente quantitativa, a partir da referência da linha de produção: eficiência, produtividade, ganho, crescimento etc.
Não é de se estranhar, portanto, que o mesmo modelo organizacional e operacional que comandava as fábricas tenha sido transplantado diretamente para a gestão e administração das empresas.
Este paradigma funcionou bem em um mundo menos conectado, que não mudava tão rápido. Num cenário menos complexo, as teorias tradicionais de gestão e administração funcionam suficientemente bem, pois todas partem de premissas lineares e “controláveis” (também herdeiras da metáfora da máquina) e o mundo parece, na maior parte do tempo, se comportar desta forma. Até a Revolução Digital.
Hoje olhamos ao nosso redor e vemos crises se propagarem em todas as direções e dimensões da vida. Vemos o improvável se tornar comum. Vemos o desconhecido se tornar frequente. Temos desafios hoje, como a questão climática, que exigirá um esforço coletivo e planetário nunca antes ocorrido na história da nossa espécie. Estados Nacionais são questionados, a Democracia perde legitimidade, o extremo conservadorismo renasce e a incerteza e preocupação se espalham. As velhas ferramentas já não funcionam mais.
O desafio, para as empresas, é proporcional. Em sua enorme maioria, com destaque especial para segmentos mais tradicionais da economia, percebem cada vez mais sinais de que as receitas clássicas não mais produzem resultados. E, como se não bastasse, encontram-se cada vez mais perdidas em um ecossistema complexo e instável repleto de novos organismos que derretem suas antigas estruturas de poder: em 1920, a média do tempo de vida de uma empresa era de 67 anos. Hoje são 15.
E é justamente neste ponto que eu gostaria de resgatar a metáfora da CPU.
Estamos vivenciando a obsolescência da empresa como a conhecemos. A arquitetura tradicional da sua unidade de processamento não é mais capaz de lidar com os novos softwares e “dispositivos externos” que são criados todos os dias.
Quem nunca passou por uma situação assim na vida? Quantas vezes não tivemos que trocar nossos computadores, celulares e televisores em razão de uma nova tecnologia, repleta de novos recursos, ter sido lançada?
A internet e o avanço nas tecnologias de comunicação trouxeram um leque enorme de novas maneiras de lidarmos com o problema que, segundo Coase, deu origem às empresas: a comunicação. A miríade de formatos e padrões organizacionais cresce tão rápido quanto o próprio avanço tecnológico.
Neste contexto, se mostra imprescindível o desenvolvimento de novas estruturas organizacionais (hardwares) e novos sistemas operacionais e aplicativos (softwares) que sejam capazes de processar esta crescente complexidade e instabilidade ao mesmo tempo em que produzem outputs “multidimensionalmente relevantes”, seja na dimensão privada ou na pública. Estado e empresa, nestes formatos, são criações do século passado que perderam sua capacidade de processamento.
Precisamos atualizar a metáfora.
Há décadas atrás, a figura indicada para lidar com uma crise, o “líder” da época, era, em geral, o dono da fábrica. Hoje, neste mundo líquido de softwares e algoritmos, quem serão seus equivalentes? Qual o nosso papel neste momento histórico?
