Crónica de una agilidad

El debate de nace o se hace ha alcanzado las orillas morales, profesionales, psicológicas y biológicas desde mucho antes de los procesadores de palabras. Parece que va de la mano de una idea misteriosa de estar pre-destinados. Así es que no sobra entrar en materia preguntándonos si un agilista nace o se hace. Esta crónica apunta a identificar que para cualquiera de las dos instancias de nacer o hacer primero es necesario desaprender.

Un agilista no es otra cosa que una persona que ejerce de manera consecuente y a veces consciente, el sentido común. Dicho esto, uno se hace a partir de los paradigmas que lo rodean y encuentra elementos propios (puede que nazcan con uno) para ejercer una consciencia plena y optar. Por eso, para algunos tiene sentido repetir el mismo trabajo varias veces sin saber qué está mal y en cada giro rogar porque funcione o puede optar por preguntar, parar, revisar, ajustar e intentar de nuevo. El sentido común nos dicta: el que se haya hecho siempre así no quiere decir que esté bien.

Cambiar es entonces un acto consecuente y no uno disruptivo. Está en nuestra naturaleza el hacer ajustes y buscar lo que el sentido común dicta. Sin embargo, cuando se suman muchos otros sentidos comunes a la vez, crece la complejidad y el individuo se suma a una cultura. Justo ahí es cuando el “siempre se ha hecho así” nos bloquea las posibilidades de experimentación. El sentido común pasa a un segundo plano por cuenta de la comodidad del status quo.

En busca del sentido común perdido

Mis primeras experiencias laborales estuvieron de la mano de una fuerte marca, propia de mi generación, de “haga lo que le digan” para consolidar la aprobación y un lugar en el grupo. Es una primera forma de participar: la sumisión. Al poco tiempo de esa entrega del libre albedrío por días y horas a la semana, empiezan a surgir contradicciones en el entorno cuando se presentan problemas y la persona que sustenta la idea de poder pregunta: “qué se les ocurre”, “sean creativos”, “hagamos una lluvia de ideas”, a la par de un modelo de control uni-direccional.

En el mundo editorial y de creación de contenidos radiales, donde empecé esa formación laboral, los procesos primaban sobre las personas y sin tener claro todo el panorama, confirmaba que no siempre esa formulación de lo ideal cuajaba. De hecho, el ruido, la fricción que surgía entre el hacer y el proponer no se resolvía de la mejor manera y se seguía zanjando una brecha entre ellos y nosotros: ambas partes esperando más del otro.

No quiero hablar del eco de esas dudas retumbando en los muros de lo que había estudiado porque la crónica sería una novela de caballería, pero si vale señalar que justo al empezar ese camino profesional llegó internet a Colombia y algunos tuvimos la suerte de estar cerca de los centros donde estaban pasando esas primeras intervenciones de la tecnología de redes: las universidades. Mi trabajo en ese entonces me llevó a entrar en contacto con el mundo de la programación, el desarrollo de productos multimedia, el desktop publishing y la migración de contenidos hacia el naciente internet.

El conocimiento ya no estaba en los salones sino en otros sitios donde alguien compartía lo que hacía de manera generosa y desinteresada. Aprendí a las patadas el rigor necesario para publicar en servidores y cómo el código detrás de una implementación podía ser un tejido sin forma y con el peligro de funcionar o ser un producto funcional hecho con maestría y belleza desde adentro. Esa primera lección la veo hoy constantemente en los equipos agilistas: hacer las cosas bien desde adentro, desde el código, la esencia. Explica el porqué de movimientos como Software Craftmanship o de la importancia que tiene en el DevOps, también con un sello fuerte ágil, hacer y probar a medida que se desarrolla y no al final del proceso y en con personas del negocio muy cerca. ¿Qué pueden aprender otras industrias de esta idea artesanal? Porque no se trata de un problema de tiempo u ocio. Son compañías que lanzan, como Amazon, miles de implementaciones a producción (al aire, hacia el público) diarias hechas así: bien, desde adentro.

Hoy veo el Continuous Delivery o la forma de entrega continua de valor sin parar, como algo que sucede cuando los equipos de trabajo están muy bien integrados. Algo muy distinto a una entrega rápida, forzada, porque es lo que se espera o el mantra oscuro de “así es este negocio”. En el agilismo no hay un “es para ayer”, se está en un constante estado de: qué da valor hoy. ¿Qué tan cerca están las agencias de publicidad de entregar valor sin parar, frente a un paradigma reactivo donde el “cliente” quiere algo que no sabe qué es?

Del sentido común al aparato

En CompuServe tuve la oportunidad de ver cómo el programador estaba luchando por no integrarse con otras disciplinas creativas. En ese entonces se sumaban diseñadores, escritores y audiencias colaborando, pidiendo mejores soluciones y nuevos paradigmas. Mi papel fue el de crear espacios de contacto para que los contenidos generaran sentido y tuve la suerte de ver cómo la respuesta de parte y parte era: “eso no se va a poder”. Porque al poco tiempo veía que sí se podía. Que alguien encontraba en otra orilla la forma de hacer un nuevo puente mejor que el anterior.

Por eso, tal vez, envalentonado por esos experimentos que terminaban en productos o servicios en línea decidí montar mi primera agencia digital. Asumo la vergüenza de creer que eso era lo que estaba fundando, pero aún le faltaban varios años al Siglo XX y errar desde la vanidad era la norma. Esa “agencia” era y lo fue en las distintas versiones que tuvo, un encuentro de unos personajes que sabían hacer con computadores lo que otros no sabían. La máquina daba una distancia natural y el hacer catálogos o simulaciones de panfletos en línea para empresas era lo que se esperaba de un sitio web. Yo creo que fue en ese entonces cuando nació el nefasto concepto de una “página dinámica” y se integró en el vocabulario del empresario criollo.

Let’s fast forward o movamos la perilla hacia adelante un poco y saltémonos los años de lidiar con proyectos mal terminados; feos desde adentro pero malos desde afuera; clientes que pedían cambios “porque le mostré el sitio a mi sobrina y no le gustó”; demoras en la entrega por la ausencia de sentido o dirección de parte y parte, etc. Saltémonos todo eso para confirmar que al cierre del milenio muchos en la industria digital estábamos sintiendo lo mismo: esto no va para ninguna parte. Y la burbuja estalló y salimos todos volando buscando nuevos oficios.

A mi me recibió la radio por un buen tiempo mientras sanaba las heridas del emprendimiento y entendía, poco a poco, que era un orgullo y no una vergüenza el haber fracasado. Me tomó más tiempo entender que la palabra correcta es fallar-y-aprender (fail fast, learn fast), que a propósito debería ser una palabra real y aceptada por el diccionario del día a día. El Siglo XXI llegó con un manifiesto donde un grupo de personas, curtidas en los embates de los proyectos fallidos (agilemanifesto.org), buscaba una nueva forma de trabajar en la industria de las Tecnologías de Información (IT). Porque tenía que haber una forma de evitar tanto dinero perdido en iniciativas y desarrollos que no salían al aire; productos inútiles sin usuario; productos pensados para ingenieros y no personas del común; y todas las muchas combinaciones del oficio digital.

Como no había parado de programar decidí hacer mis propios proyectos, mis propias iniciativas que por entonces no tenían el halo de start ups y que eran más como ideas sin casa y en busca de un techo. A la par me buscaban por mi historial en trincheras para asumir nuevas batallas y acompañarlos como consultor en temas de experiencia de usuario, estrategia digital, estrategia de comunicación, y me gustó tanto el rol de pelear por causas afines que aún me dedico a eso: estar en la batalla con otros, tomando la distancia necesaria para que las cosas pasen. Pero para que eso funcionara tenía que saber contar historias. Y aprendí muchas historias de casos de estudio, casos de otros, convertí mis lecciones en narraciones, usé historias ajenas llenas de lecciones para tomar.

El agilismo vive de esas historias. Que en Spotify hicieron esto, que en Google hacen aquello, que por los lados de Apple hacen esto otro, porque nos dimos cuenta que la mejor forma de cambiar una cultura es a partir de las narraciones. Cada organización tiene sus propias historias que le permiten encontrar un lugar, los héroes con sus viajes, las buenas y malas decisiones (aunque en Colombia editamos las partes malas). Tal vez por eso no fue extraño que yo tuviera mi propio viaje y que al vivirlo me llenara de nuevas historias.

El sentido común lejano, el de otros

Me gané una beca para estudiar en Japón software para la educación. Fui y compartí con programadores de otras culturas una forma distinta de trabajar con un rigor inédito para mi. Entendí la escala de la innovación como un estado constante de supervivencia que debe encontrar la manera de colarse en una sociedad. Valoré la malicia criolla y cómo puede aportar y contaminar si no sé sabe administrar. No estuve en el futuro como algunos afirman, estuve en otra cultura que, desde un universo paralelo convive a ratos con nosotros.

El agilismo tiene un lazo cercano con Japón porque fue con un artículo de los profesores Takeuchi y Nonaka publicado en la revista Harvard Business Review con el que Ken Schawber y Jeff Sutherland se inspiraron para crear Scrum: un marco de trabajo que propone ciclos cortos de producción que entregan valor e invitan a la constante retroalimentación. La mejor definición la da Schawber, “Scrum sólo promete una cosa: ayudar a fallar en treinta días o menos. Es todo.”

Para el japonés la falla no es motivo de deshonra como se puede intuir desde la caricatura del cine de Hollywood. Es una oportunidad de evaluar dónde está el error y hacer lo posible para corregirlo desde la raíz. No se maquilla la equivocación, se aprende lo necesario para corregirla, sin importar el costo. Por eso conceptos como Kaizen o “cambio a mejor” son para la agilidad un reemplazo por el Norte en su brújula: la mejora continua. Los sistemas, metodologías y marcos de trabajo ágiles persiguen el estado que nunca se alcanza: perfección. Lo que cada organización alcanza es un momento de mejora que se confirma en la siguiente entrega o iteración.

Cuando “apagamos un incendio” no estamos mejorando. Estamos remediando. La organización no aprende si ese acto no se revisa, no se aprende de él, no nos retro-alimentamos. Las acciones de un grupo pueden ser satisfacer a un cliente, puede que ese sea el estado de producción sobre el que se trabaja, pero si esa es la norma, si esa es la meseta en la que se vive, no habrá forma de elevar el ritmo de innovación y producción porque la inercia no pretende la mejora, toda mejora es un esfuerzo, grande. Y los esfuerzos colectivos no son otra cosa que una historia épica que es posible alcanzar.

A mi regreso traía en la maleta algo tan poderoso que pasó desapercibido por la aduana: la credibilidad del viajero. Stan Lee deja claro en la última viñeta de la primera historia de Spider Man lo que debe pasar después: “Un gran poder conlleva una gran responsabilidad” La responsabilidad es seguir formándose, estudiar sin parar, confrontar, no creer que se tienen respuestas. Hoy como consultor sigo formándome como Scrum Master, Certified Scrum Developer, Product Owner, coach de agilidad, etc. seguro de tener un poder acumulado por los proyectos en los que he estado participando: el poder de querer cambiar la forma en la que trabajamos y aprendemos.

El sentido común esquivo y colectivo

En el 2009 me invitaron a dirigir el área digital de una agencia de publicidad colombiana que hace parte de un grupo grande de agencias en el mundo. Tan nuevo era el proceso que el cargo mismo no tenía nombre porque si bien era el gerente, ese mismo cargo tiene hoy visos de VP en algunas organizaciones, para otros es un rol de Chief digital officer pero en realidad en ese momento se trataba de darle camino a una presión que estaba buscando escape: las plataformas digitales como canal de comunicación de marca.

La experiencia fue tan importante que hoy lo valoro como un momento coyuntural: Toda organización tiene un momento de cambio y debe estar sintonizado a todo nivel para las transformaciones que se avecinan o dicho de otra forma: “debes tener cuidado con lo que deseas por su puede convertir en realidad”. Algunas cosas cambiaron, otras no; lo mismo pude ver en otro cargo directivo en el que estuve en una organización educativa: los procesos de cambio se pueden liderar o emular una vez otros los hagan, con el rezago e impacto negativo que eso puede implicar.

Las industrias culturales, la educación, la publicidad, el comercio, la manufactura, y tantas otras industrias que generan valor están pidiendo un cambio. El cambio se llama agilidad. Y ese deseo implica una nueva realidad con acciones puntuales: trabajo colaborativo auto-organizado; transparencia en procesos; error y aprendizaje; innovación ágil; niveles de motivación cambiantes; mejora continua; diseño orientado al usuario; data y medición constante; entre muchos otros. Cuando el proceso se da por hecho y la persona prima, el sentido común parece recuperarse pero no deja de estar oculto.

La agilidad es la única forma de asumir la incertidumbre. El vértigo es parte del encanto, no un efecto colateral. Tarde o temprano nos daremos cuenta de que tantas disrupciones tecnológicas llegaron porque estábamos preparados para ellas, pero toma tiempo darse cuenta. Hoy estamos rodeados de personas que desean ese cambio. Por eso participo activamente en la comunidad de Ágiles Colombia y no pierdo la oportunidad de encontrarme con mis pares agilistas en latinoamérica, que este año me recibieron como expositor en Uruguay con una de las ponencias para los casi 300 asistentes. La incertidumbre y la complejidad a veces se construyen mejor con grupos de debate y colaboración. Eso fue lo que hice al crear el grupo Agile Based Learning o Aprendizaje Basado en Agilidad en MeetUp y que también repliqué al crear la primera materia de agilidad del TadeoLab en la Universidad Jorge Tadeo Lozano sumando Design Thinking con Agile.

Nos encontramos para cambiar porque el cambio es un estado mental y como un buen sueño, no puede esperar más. Bienvenidos a otro laberinto. Conversemos.