#2 Captila — Les raisons de l’arrêt de Captila et les leçons à en tirer

“L’échec n’est pas l’opposé du succès mais le tremplin vers le succès”, Arianna Huffington

Dans notre article précédent, nous avons eu l’occasion de vous raconter nos 12 mois à la tête de Captila.

Comme stipulé à la fin de l’article, nous avons décidé de mettre un terme à cette aventure. Les lignes suivantes sont donc l’occasion pour nous de vous en partager les raisons et d’en déduire des erreurs. L’objectif est double :

  • Partager notre expérience pour en faire profiter les actuels et futurs entrepreneurs
  • Partager nos erreurs afin de nous aider à les synthétiser pour ne pas les commettre la prochaine fois. Comme nous le répéterons dans les lignes suivantes et comme le dit très bien Arianna Huffington, nous voyons la fin de cette aventure non pas comme un revers mais comme une opportunité et un tremplin pour l’avenir.

Pour rappel, lors du test chez Bouygues Rénovation Ile-de-France, nous voulions tester si les compagnons étaient prêts à répondre de leur téléphone personnel à des questions, certes rapides, mais qui traitaient de sujets liés au milieu professionnel.

Suite à la communication faite autour du test au sein des chantiers, nous avons pu jauger du nombre de volontaires en proposant aux compagnons qui le souhaitaient d’envoyer un SMS de participation. Résultat : 8% de taux de réponses alors que nous visions 25%.

Nous avons donc conclu sur un échec du test certes mais cela est loin de justifier dans son ensemble l’arrêt du projet. En effet, nous savons très bien que le succès d’un projet résulte d’itérations en fonction des confrontations du produit au terrain et que la réussite est au bout du chemin de pivots successifs. Cependant, dans notre cas, cette confrontation terrain nous a permis de mettre en lumière les difficultés liées au sujet.

Problème de timing

Force est donc de constater que même si la perspective du gain (à savoir le chèque cadeau) a pu en motiver certains, les collaborateurs ciblés ne sont pas encore prêts à utiliser leur téléphone personnel à des fins professionnelles en très grande majorité. Ceci peut aussi s’expliquer par la peur des compagnons d’être “fliqués” sur leurs réponses malgré la garantie d’anonymat. Nous avions été prévenus mais nous voulions quand même le vérifier sur le terrain : malgré la garantie de conserver l’anonymat des participants, les collaborateurs n’ont pas suffisamment confiance pour utiliser leurs outils personnels dans un cadre professionnel.

Ce constat montre la première raison de l’échec de Captila : le mauvais timing de l’offre. Il s’agit d’une question de temps car nous pouvons imaginer que dans quelques années le digital aura de plus en plus sa place auprès de ces collaborateurs du terrain notamment avec l’émergence de l’industrie 4.0. Les Américains montrent la voie avec des initiatives comme Redeapp, start-up qui a développé une application visant à faciliter la communication descendante et remontante auprès de ceux qu’ils appellent “les deskless workers”. Ces derniers sont comme en France sevrés d’outils digitaux et utilisent cette application directement de leur téléphone personnel.

De plus, la culture du feedback n’est pas encore suffisamment ancrée dans la culture française malgré l’émergence de start-up qui facilitent la remontée d’information comme Supermood, Jubiwee, OurcompanyApp ou encore Zestmeup. L’organisation des entreprises françaises est encore très verticale puisque les décisions viennent de très haut dans la hiérarchie. Les collaborateurs n’ont donc aucun intérêt “à prendre le risque” de se faire remarquer en donnant leurs avis. Espérons que les initiatives enclenchées par les start-ups précédemment nommées permettront de créer un changement de culture visant à replacer l’écoute du salarié au centre de la stratégie de l’entreprise.

Ces raisons font que l’offre Captila arrive sûrement trop tôt sur ce segment de collaborateurs et dans la société française. Cette raison du timing est d’ailleurs souvent primordiale dans les critères de succès d’une création d’entreprise ; cela est d’ailleurs très bien illustré dans le TED Talk suivant TEDtalk — The single biggest reason why startups suceed. Nous pourrons donc retenir comme première leçon que dans la réflexion autour d’un sujet de création de start-up, la question du timing est primordiale. Cette question de timing peut-être liée à un changement de régulation, à un changement de culture ou encore à l’émergence de services novateurs.

Une start-up bien différente de celle que nous avions imaginé

Avec Christophe, nous avions dès le début la volonté de créer une entreprise technologique avec un produit scalable. Du fait de notre faible connaissance du sujet et de sa difficulté, nous nous sommes rendus compte que nous allions devoir fournir beaucoup plus qu’un outil technologique. En effet, il fallait que nous soyons à même d’accompagner les RH, les managers et les syndicats à comprendre le produit et à fournir des prestations de conseils pour les aider à utiliser la data collaborateur récupérée. L’un des enjeux de Captila était là : fournir aux RH de la donnée pour les aider à mesurer leur actions afin de mieux piloter leur stratégie. Nous nous sommes rendus compte qu’il fallait les accompagner dans l’interprétation des résultats remontés, dans la réalisation des questions, dans le choix de mesure des indicateurs et surtout les accompagner dans le dialogue avec les syndicats. En effet, Captila devait être un canal de remontée direct et objectif autre que celui des syndicats et il était donc obligatoire que les syndicats soient inclus dans la démarche. Cela impliquait un dialogue supplémentaire avec ces interlocuteurs qui allait s’avérer difficile pour nous car nous ne connaissions pas suffisamment le sujet et n’avions pas d’expérience dans ce milieu là. Nous nous voyions donc difficilement nous lever tous les matins pour défendre bec et ongle le projet auprès de ces interlocuteurs. Cela n’était pas lié à de mauvaises relations avec ces personnes là mais tout simplement à un manque d’intérêt et de légitimité sur le sujet.
Il en résulte une leçon majeure que nous retiendrons : entreprendre sur un sujet qui nous passionne vraiment car l’énergie que l’on peut tirer de cette passion est nécessaire pour encaisser les coups à subir dans la vie d’un entrepreneur au quotidien.

Mais vous allez nous dire : “Vous avez eu l’occasion d’interagir avec à la fois des RH et des ouvriers alors pourquoi ne pas avoir fait ce constat plus tôt ?”

Les interactions que nous pouvons avoir avec les différents interlocuteurs sont remplies de biais cognitifs qui peuvent dénaturer la vérité des propos. Nous sommes tous influencés par la manière dont on nous pose la question, le ton, la sympathie de l’interlocuteur, etc. Si ces interviews étaient primordiales afin de mieux prendre le pouls de ce qui se passe réellement sur le terrain, c’est l’unique confrontation de l’interlocuteur avec le produit qui fait foi car cette confrontation est une vraie analyse objective d’un comportement.

Je dirais que notre échec résulte plutôt d’avoir confronté le concept au terrain trop tard.

Nous avons lancé notre test environ 9 mois après le début du projet à un moment où la fatigue psychologique et les besoins financiers devenaient un vrai frein au projet.

Il vient donc que l’un des plus gros risques que l’on encourt n’est pas d’avoir une mauvaise idée ou le mauvais produit mais plutôt du fait de ne pas pouvoir la tester suffisamment rapidement. C’est la leçon majeure que nous pourrons retenir de cette aventure.

Dans notre cas, qu’aurions-nous pu faire pour aller plus vite ?

Partant du constat précédent, il a été intéressant pour nous de réfléchir aux points que nous aurions dû améliorer dans notre stratégie afin de lancer plus vite.

  • Une stratégie moins “saccadée”

Nous avons “structuré” notre stratégie en différentes étapes dans le temps : étude de marché en allant voir entre 20 et 30 RH et responsable communication, étude de marché côté collaborateur, définition de la proposition de valeur, négociation des tests, création du MVP, lancement, etc. Nous avons passé plusieurs mois à effectuer notre étude de marché alors que nous avions sûrement suffisamment de retours pour commencer à négocier la mise en place des tests et construire le MVP quelques mois plus tôt. Tout ceci sans négliger en parallèle les interviews terrain. Il aurait été sûrement plus opportun de lancer ces étapes en parallèle afin de lancer plus vite les tests. En plus, comme on l’a dit plus haut, une étude de marché n’est jamais complète puisque la connaissance exhaustive du client se fait lorsqu’on peut analyser son comportement confronté à une nouvelle expérience. Ainsi, une telle stratégie nous aurait permis d’obtenir la même connaissance du comportement utilisateur que nous avons aujourd’hui mais peut-être 3 ou 4 mois plus tôt. Et je suis quasi sûr que nous aurions eu à ce moment là la force d’embrayer sur un autre pivot.

  • Insister plus sur les petites structures pour la mise en place du test

Nous avons beaucoup échangé dans un premier temps avec des grosses entreprises chez qui nous avons créé des relations plus privilégiées qu’avec des PME ou des petites ETI, ces dernières que nous avons laissées de côté dans un premier temps. Nous avons fait ce choix car notre sujet a semblé bien prendre dans des grosses structures chez qui le nombre de collaborateurs à cibler posait vraiment problème. Nous avons finalement commencé à contacter assez tard des plus petites entreprises comme Actual dans l’intérim ou encore Demeco dans le déménagement. Certaines nous ont aussi contacté après avoir entendu parler de notre startup comme l’Aéroport de Beauvais ou encore AMTE (Augé Microtechniques Électronique).

Cependant, nous n’avons pas réussi à trouver un accord avec les entreprises précédentes car notre offre avait été conçue pour les grandes entreprises et n’était pas adaptée aux plus petites. Nous avons alors rapidement été pris de court par le manque de contacts qualifiés avec des structures de cette taille. Au contraire des plus grandes entreprises chez qui nous avions beaucoup plus de discussions en cours mais dont les process de décisions allaient prendre plus de temps. Nous n’aurons finalement réussi à “closer” notre test chez Bouygues Construction qu’à la mi-Février dernier alors que nous étions en contact avec eux depuis Août. Par ailleurs, cette dépendance vis-à-vis des plus grosses entreprises augurait un problème futur qui tue beaucoup de start-ups : le besoin en fond de roulement. Nous étions conscients que nous ne pouvions être complètement tributaires de ce type de structures à cause des délais de paiement qu’imposent les grosses entreprises.
Ainsi, ne pas mettre de côté les plus petites structures nous aurait sûrement permis de tester l’idée plus rapidement et de commencer à améliorer le produit tout en commençant à se constituer un début de trésorerie qui nous aurait permis de tenir les délais de paiement des grandes entreprises.

  • Mieux entretenir nos relations avec le client

Nous avons pu expérimenter le fait que 80% du business se joue dans l’émotionnel. Par là même, nous aurions dû “mieux intégrer nos interlocuteur dans notre aventure”. Nous étions logés à Station F, nous aurions pu faire en sorte de tous les inviter à venir voir notre lieu de travail. Cela aurait pu aussi passer par l’organisation d’events à Station F ou ailleurs afin d’inviter nos clients autour d’un même sujet. Nous aurions dû tout simplement cherché à tisser des liens plus proches avec nos interlocuteurs. Nos relations ont toujours été cordiales mais nous avons remarqué que les relations les plus privilégiées que nous avons eues sont celles qui nous ont fait le plus avancer. Pour exemple, Bouygues Construction nous suit depuis l’été dernier. Ils sont venus à Station F, nous sommes allés dans leurs locaux plusieurs fois. Et c’est avec eux que nous avons eu le plus d’interactions, le plus d’opportunités pour avancer (comme l’interview d’une quarantaine d’ouvriers du terrain). Sans surprise, ces efforts se sont convertis en une opportunité de lancer un test.

Ainsi, si nous avions fait l’effort d’entretenir ce même type de relations avec d’autres interlocuteurs, nous aurions pu sûrement accélérer les process de décisions.

  • Une meilleure connaissance du sujet

Pour pouvoir accélérer la prise de décision côté client et notamment grosse boîte, il aurait été salutaire d’avoir une meilleure connaissance du sujet. Cette connaissance du sujet aurait pu se décliner sous différentes formes :

  • Une expérience d’au moins l’un de nous deux en RH voire syndicats dans des grandes structures
  • Un mentor/coach spécialisé dans les relations sociales (RH/manager/syndicats) en entreprise pour nous permettre de peser plus fort dans les discussions
  • Des contacts proches dans le milieu afin qu’ils nous redirigent vers les bonnes personnes

Ainsi, notre sujet s’est avéré avoir une teneur beaucoup plus syndicale que présumée, d’où la nécessité pour nous de nous entourer d’une personne ayant une expertise et des connaissances dans ce milieu. Ce que nous n’avions pas puisque tout juste sortis de nos écoles d’ingénieurs et de commerce respectives.

Par l’intermédiaire de nos réseaux respectifs d’écoles, nous avons été amenés à rencontrer ce type de profils mais nous n’avons jamais réussi à trouver “de bon fit” qui pouvait nous accompagner.

Enfin, cette fameuse expertise nous aurait aussi permis d’installer des barrières à l’entrée, ce qui est souvent prisé des investisseurs.

En résumé, les raisons qui ont fait que nous avons arrêté sont liées au mauvais timing de l’offre par rapport au contexte dans lequel nous évoluons, à la trop forte dépendance de notre offre vis-à-vis de grosses entreprises, à une mauvaise connaissance du sujet et enfin à la nécessité de créer une start-up beaucoup moins scalable que nous avions imaginé.

Nous aurions pu continuer à chercher des solutions et à les tester mais la fatigue psychologique liée à la perte d’appétence pour le sujet était telle qu’il a fallu mettre de côté nos egos afin d’arrêter cette belle aventure.

Pour vous faire part à quel point cette aventure fût source d’apprentissage et enrichissante, nous décrirons dans le prochain article les progrès personnels que nous avons pu effectuer au cours de cette année.

Stay tuned :)

Christophe et Jules