МИФы в продажах

2 серия

В предыдущей серии мы разрушили заблуждения, на которых держатся классические продажи. Мы поняли, что сегодня

  • продавец — это сложная и интеллектуальная профессия, которая требует развитой эмпатии;
  • продавца, как и других людей, мотивируют не только и не столько деньги, сколько ценность, которую он создает;
  • продажи — это не стрельба из пушки по воробьям и не KPI в 1000 звонков и 100 встреч. Это проектная работа с ценными для бизнеса клиентами, которую невозможно делать хорошо в одиночку.

Как же перестроить систему и по-новому работать с клиентами? Как мотивировать и вознаграждать продавцов, выстраивать совместную работу над проектами? Что поможет продавать лучше и больше?

Перед тем, как начать неистово трансформировать продажи, хотелось посмотреть, как коллеги в России и в мире уже делали что-то подобное.

Я перелопатила весь интернет, нашла кейсы и выступления на конференциях — о том, как компании перестраивали и аджайлизировали свои продажи. Примеры: вот, вот и вот.

Почти во всех кейсах я нашла такой незамысловатый рецепт. Возьмите обычный функциональный отдел продаж и расскажите им про Agile. Стимулируйте продавцов обмениваться знаниями и помогать другу другу. Скажите, что у них теперь общая цель, которая просто-напросто равна сумме их индивидуальных. Теперь команда работает итерациями: в начале недели планирует задачи на спринт, ежедневно проводит стендапы у скрам-доски, а в конце недели демонстрирует результаты и думает, что можно было бы сделать по-другому. Вот, собственно и всё.

Но это не работает. Мы проверяли. Менять что-то в продающем подразделении страшно и рискованно, и если просто назвать руководителя отдела скрам-мастером, а летучки — стендапами, продажи не вырастут, разве что станет виднее, кто чем занимается в свободное от продаж время.

Что же работает? Я сформулировала четыре принципа после четырех месяцев экспериментов в МИФе, где я запускала и обучала пилотную команду, работала коучем и фасилитатором.

Кроссфункциональная команда продаж

Сейчас популярны две крайности. Продаёт “многофункциональный продавец”, делающий всё, от поиска клиентов до оформления договора. Или “продаёт” куча людей из разных отделов, причем каждый сконцентрирован не на клиенте, а только на своем участке работы.

Мы сделали по-другому:

Суть своей работы издательство формулирует так: “МИФ издает книгу — книгу читает человек — человек меняется сам и меняет мир вокруг себя”. Чтобы издавать больше новых и крутых книг, нужны “быстрые” деньги. Их не могут обеспечить большие дистрибьюторы, но могут b2b продажи.

Продукт, точнее услуга, которую создает команда продаж, — это вся цепочка от первого контакта с клиентом до денег на счету и закрывающих документов. И каждый спринт команда поставляет готовые оплаченные проекты клиентов.

В команде представлены все необходимые для этого компетенции. В ней нет «впаривающих» продавцов, которые умеют только звонить, забалтывать и надеяться на случай. Команда состоит из профессионалов, которые хорошо разбираются в продукте, умеют строить долгосрочные отношения и продюсировать проекты.

Пилотная команда МИФа (она называет себя Сектой) — это четыре человека. Оля Р. занимается клиентами, которые приходят в МИФ сами, Аня развивает «китов» (ключевых клиентов), Дима ищет новые лиды и рынки, посещает форумы и конференции, а Оля Г. сопровождает проекты после того, как клиент сказал “да”. Такое разделение по ролям — весьма условное, Оля Г., обслуживая клиента, продолжает его развивать, Оля Р., если выявляет потребность в Электронной библиотеке, вспоминает, что Аня в этом гуру, подключает ее и так далее.

Клиенты — общие, и вся команда в равной степени заинтересована достигать общих целей.

Кроссфункциональность и совместная работа творит чудеса: члены команды не конкурируют, каждый использует свои сильные стороны для того, чтобы клиенту было с МИФом хорошо.

Самоуправление команды

В практике менеджмента сложилось, что сначала тебе нужно взять больше ответственности, а только потом ты получишь больше свободы. Но на самом деле, всё наоборот, без свободы нет ответственности. Чтобы команда стала самостоятельной, нужно дать ей полномочия. Нужно доверять ей.

Обычно в организациях основная цель руководителя — это создавать сотрудникам постоянный стресс, чтобы они не отлынивали от работы. Исследования показывают: когда люди занимаются делом осмысленно, когда у них есть право решать и возможность делать, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодостижимые цели.

Если руководитель контролирует, проверяет, “страхует” всё, что делают члены команды, зачем напрягаться? Так качество работы снижается, а руководитель думает, что нужно еще больше контроля.

Мы сделали по-другому:

Вот что о самоуправлении в команде говорит Мария Князева из МИФа (мы ее называем владельцем продукта):

“Мне нравится то, что происходит. Во-первых, команда теперь не ждет, когда придет Маша и скажет “делай: раз, два, три”. Они учатся на ошибках, а чаще без ошибок приходят к крутому решению.
Во-вторых, это более эффективный способ работы в целом. Когда у тебя ручное управление, ты приходишь к одному продавцу, второму, третьему, десятому и обсуждаешь с каждым его план, как он его будет достигать, почему не достиг, просматриваешь всех клиентов. Это занимает много времени и мешает масштабироваться.
В-третьих, я понимаю, что мое мнение — не единственно верное. Важно, чтобы команда сама решала и отвечала за результат. Например, недавно команда сама наняла нового сотрудника, и они совместно придумали условия для него”.

Сегодня пилотная команда сама смотрит, как она продвигается к цели, придумывает нестандартные способы, как увеличить продажи, выстраивает новые бизнес-процессы. Они постоянно дают обратную связь друг другу.

Создавать самоуправляющиеся команды важно и сложно. Руководители сопротивляются и не могут “отпустить” контроль, продолжают давить и требовать. А команде страшно решать и отвечать за результаты. Надо учиться доверять и учиться быть требовательными друг к другу, обсуждать, извлекать из каждого конфликта пользу.

Справедливое и прозрачное вознаграждение

Есть такое мнение, что ни в коем случае нельзя, чтобы сотрудники знали, кто сколько зарабатывает. Конечно, если оплата труда несправедлива, лучше об этом помалкивать.

Если не платить по-новому, ничего нового не получится. Привычные “маленький фикс + большой бонус за выполнение плана” — не работают, потому что не работают сами планы.

“Просветление” — это совсем отказаться от плана продаж. Никто не может предсказать будущее, и прогноз продаж всегда то занижен, то завышен. И знаете ли вы, что продавцы стараются не перевыполнять план, если уже в следующем квартале вы способны его увеличить?

Мы сделали по-другому:

В пилотной команде мы не сразу поменяли зарплаты. У членов команды были очень разные оклады, разные принципы выплаты бонусов. И уже спустя несколько недель команда стала заговаривать об этом. Было очевидно, что если не обсудить открыто зарплаты и не сделать их справедливыми, весь эксперимент пойдет к чертям.

Мы начали платить по-другому. У всех членов команды была увеличена фиксированная часть заработной платы. Мы оставили квартальный бонус при перевыполнении плана (“пока не достигли такого уровня просветления”), но он стал командным. В конце квартала команда сама решает, как его распределять между собой.

Когда команда самостоятельно назначает себе цели, она спокойно их пересматривает время от времени. И не «придерживает» продажи, чтобы жизнь была проще.

Короткие циклы, постоянные улучшения

Продавцы и их руководители часто думают о процессе продажи, как о непредсказуемом и даже случайном. В конце концов, решает, покупать или нет, клиент, а не продавец. Результаты работы анализируются только в конце отчетного периода — года или в лучшем случае квартала.

Мы сделали по-другому:

Пилотная команда работает в определенном ритме — еженедельными спринтами, проходит самоконтрольные точки: планирование, ежедневные стендапы, демонстрацию и ретроспективу; визуализирует работу в Trello.

Если постоянно отслеживать ранние индикаторы заключения сделки и рефлексировать, то продажи становятся более предсказуемыми и управляемыми, и люди получают удовольствие от своей работы.

Команда еженедельно думает, какие улучшения или эксперименты позволят продавать больше и обслуживать клиентов лучше. Выбирает самые важные и уже на следующей неделе — внедряет. Еще члены команды избавляются от лишней работы, которая не приближает целей — не делают ненужные отчеты, мелкие заказы передают в интернет-магазин. И устраняют потери времени на всех этапах продажи.

В результате эта команда по-новому работает с клиентами. И когда она ограничивает количество клиентов/проектов на один спринт, продажи происходят быстрее.

И все получилось

Результаты, которых команда достигла в первые месяцы работы, нас впечатлили: смелый прогноз продаж был перевыполнен на 40%. Мы увидели, что продажам не нужен “человек с палкой”. Чтобы продавать больше и лучше, нужно довериться профессионалам, отдать им свободу и ответственность.

Продажи изменились. Сильно. С этим всем придется считаться.


Хотите узнать больше? Заходите на agileinsales.com

Спасибо редактору-тренеру Тимуру Аникину (www.anykeen.ru) за правки и подсказки, Ксении Новинской, Юлии Максиной и Марии Князевой за помощь в подготовке статьи.