Liderança: um novo olhar

Juliana Schneider
Feb 20 · 5 min read

Juliana Schneider (2014)

Se há um tema consistentemente sendo debatido hoje entre organizações de diferentes setores e grupos diversos, este tema é liderança. Nos últimos anos, no novo contexto das redes digitais, de um mundo mais global, de mudanças aceleradas, o termo perdeu o seu enraizamento no pensamento mais tradicional e parece estar aberto, implorando por um novo sentido. Um aspecto que se tornou aparente é que liderança e controle estão longe de ser sinônimos. O que isto significa?

Primeiro é preciso pontuar que a mudança da qual estamos falando é fundamentalmente no movimento de reconhecermos que o líder não possui controle sobre o que acontece. Não é que antes ele detinha o controle e nos tempos atuais não mais o detém. A mudança em questão é o ajuste entre a nossa forma de pensar sobre liderança e o ato de liderar em si. Até então, a literatura voltada para o tema defendia que líderes poderiam identificar, planejar e representar em esquemas as mudanças que eles gostariam que acontecesse. Isto nos tornou ultra-confiantes em quadros lineares e receitas, que pressupõem que podemos controlar as situações das quais fazemos parte, analisá-las e pensar as soluções a serem aplicadas. E como todo pensamento influencia o que enxergamos a nossa frente, embaçando a distinção entre o que é real e o que fomos feitos acreditar, assim a nossa visão de liderança também ficou nublada. Mas a rapidez das mudanças e o empoderamento dos indivíduos pelas redes no entanto tornaram mais explícito o fato de que a realidade é muito mais ambígua do que os livros nos venderam e os discursos reforçaram; viver o papel de líder diariamente era muito diferente do que os quadros propunham.

Para Patrícia Shaw, professora de Complexidade no Schumacher College na Inglaterra, o ser líder de cada dia é muito mais como uma peça de teatro de improvisação, sem um script geral do que vem depois, sem um blueprint do que vai acontecer. Nesta peça líderes são simultaneamente atores-diretores-autores em cenas que se desenrolam uma após a outra, Não quer dizer que o líder não tenha poder de influência, mas sim que ele não tem como saber por completo (de antemão) quais dos seus atos podem acabar sendo particularmente influentes ou insignificantes antes da ação de tais movimentos. Podemos apenas estar em contato com o que acontece conforme vivemos os movimentos que nos pegamos fazendo. Líderes são atores-chave cena após cena incluindo muitas das quais eles não estão fisicamente presentes mas onde eles ou suas supostas intenções, declarações, objetivos e planos são suscitados e respondidos em formas particulares.

Esta idéia de se entender liderança é radicalmente diferente do que temos sido ensinados. Ela propõe que a realidade é formada por um processo contínuo, auto-organizado, de ação comunicativa. Pessoas se tornam mutuamente re-orientadas em redes de relações e atividades interdependentes. Este processo, estudado a fundo pelo departamento de Complexidade da Universidade de Hefordshire, na Inglaterra, é chamado de ‘complex process of relating’ (Shaw, Stacey, Griffin, 2010).

Perceba que entender essas idéias é um desafio para a nossa mente racional que busca organizá-las de maneira linear para que possa rapidamente nos instruir a uma ação replicável — a famosa receita de bolo. Re-significar a liderança, porém, requer que façamos novas perguntas, e fazer novas perguntas por sua vez leva a novos olhares. É preciso nos aproximarmos do tema a partir de outras partes de nós. Uma famosa frase de Einstein diz que não podemos resolver um problema com a mesma forma de pensar que criou o problema em primeiro lugar. E quais as outras formas que podemos usar para explorar este tema tão relevante para os desafios atuais?

Tenho buscado explorar estas idéias através de vivências que incluam nossos sentidos para trazer a tona o que todos nós experienciamos ao viver nossas vidas: a complexidade do encontro, do liderar/seguir, de influenciar situações e ser influenciado, do fazer parte de realidades ‘in-the-making’ — que não estão nem totalmente abertas e nem completas em si mesmas. Uma das formas, conduzida em parceria com meu amigo Luiz Gabriel Vasconcelos, é o tango. Este trabalho de usar esta dança de origem argentina para explorar temas como a liderança, vem sido desenvolvido ao longo de 20 anos pela diretora-fundadora do centro de Complexidade da Universidade de Hefordshire, na Inglaterra, Patrícia Shaw. Junto com estudos da Nova Ciência, chamadas de Pensamento Complexo, estes aprendizados são parte do módulo de Complexidade do mestrado de Ciências Holísticas, no Schumacher College, UK.

FONTES PARA APROFUNDAMENTO:

Bortoft, H. (2012) Taking Appearance Seriously. Edinburgh: Floris Books.

Goodwin, B. (2007) Nature’s Due: Healing Our Fragmented Culture. Edinburgh: Floris Books.

Stacey, R.D. & Griffin, D. (2005) A Complexity Perspective on Researching Organizations: Taking experience seriously. London: Routledge.

Nicolis, G. & Prigogine, I. (1989). Exploring Complexity: An Introduction. NewYork: W. Freeman and Company.

Stacey, R. D. (2001) Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge Creation. London: Routledge.

Stacey, R D. (2003) Complexity and Group Processes: A Radically Social Understanding of Individuals. London: Brunner-Routledge.

Stacey, R. D. (2005) Experiencing Emergence in Organizations: Local Interaction and the emergence of global pattern. London: Routledge.

Shaw, P. (2002) Changing Conversations in organizations: a complexity approach to change. London, Routledge.

Shaw, P. & Stacey, R. D. (2006) Experiencing Risk, Spontaneity and Improvisation in Organizational Change: Working Live. London: Routledge.

Shotter, J. (2002) Spontaneous Responsiveness, chiasmic relations, and consciousness: inside the realm of living expression. Available at: http://pubpages.unh.edu/~jds/Consciousness.htm

Shotter, J. (2006) “On the edge of social constructionism: Wittgensteinian inquiries into organizations and management”, Qualitative Research in Organizations and Management: An International Journal, Vol. 1 Iss: 3, p.189–203.

Shotter, J. (2008) Conversational Realities: Life, Language, Body and World. London: TAOS.

Shotter, J. (In press) Reflections on sociomateriality and dialogicality in organization studies: from ‘inter-‘ to ‘intra-thinking’in performing practices. In P.R. Carlile, D. Nicolini, A. Langley & H. Tsoukas (eds.), How Matter Matters: Objects, Artifacts, and Materiality in Organization Studies. Oxford: Oxford University Press.

Shotter, J. (2012) “More than Cool Reason: ‘Witness-thinking’ or ‘systemic thinking’ and ‘thinking ‘about systems’”. International Journal of Collaborative Practices 3(1), p. 1–13.

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