Les fondamentaux pour être VC-compatible

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1/ Un produit qui a un gros TAM (total addressable market)

Paul Graham (Y-Combinator) décrit le “TAM” ainsi : “Founders think of startups as ideas, but investors think of them as markets. If there are x number of customers who’d pay an average of $y per year for what you’re making, then the total addressable market, or TAM, of your company is $xy. Investors don’t expect you to collect all that money, but it’s an upper bound on how big you can get.”

Le TAM doit être de plusieurs dizaines de milliards € au niveau européen, voire être proche du 100B€ au niveau mondial, idéalement plus.

Il y a plusieurs moyens et approches pour le calculer. Je recommande de lire cet article de Bill Gurley, prenant Uber en exemple, pour appréhender le concept et apprendre à calculer votre TAM. Lire aussi l’article de David Skok qui, d’une certaine manière, résume l’article de Bill Gurley.

2/ Un problème important à régler

Le titre parle de lui même et le mieux est de donner des exemples concrets. Par exemple la question la plus connue du marché du taxi vs Uber (le transport individuel de façon plus large), qui n’avait jamais été “disrupté” par de nouveaux entrants et n’avait pas vécu de grosses vagues d’innovation. On peut aussi citer BlaBlacar vs SNCF, ou même Trainline vs SNCF.

Comme le conseille Jean de La Rochebrochard, il faut s’attaquer aux “monopolies / frozen oligopolies or what I call broken markets…”

Ou Martin Mignot : “tech companies which typically disrupt an existing market by undercutting the incumbents on the one hand (and hence shrinking the market), while creating a new use case attracting a larger number of new users on the other hand.”

Pour aller plus loin sur la question et trouver l’inspiration, je vous recommande ces contenus :

3/ Une équipe premium

  • Des “animals” on board : Christoph Janz de Point Nine explique bien cela : “Coding animals. Usability animals. Design animals. Sales animals. Marketing animals. In short: Founders who work like beasts to make their startups successful.” et “…is perfectionism at what they’re doing, coupled with a relentless drive.” Ces “animals” doivent donc avoir une grosse capacité d’exécution et surtout avoir un focus-client absolu. Ils ne vivent que pour avoir une satisfaction client excellente.
  • Une cohésion entre les fondateurs sans limite : complémentaire dans l’expertise et les personnalités. Des fondateurs qui se soutiennent, qui ne se marchent pas dessus et qui se font à 100% confiance. Idéalement, ils se connaissent depuis longtemps et une belle histoire a créé leur premier lien.
  • Un beau track record et idéalement dans le domaine de l’entrepreneuriat : Certains VCs aiment les “founder-bets”, parier sur une boîte powerpoint (sans produit) avec des entrepreneurs à succès, bien connue par les VCs (ex : Criteo, Lunchr, Less, Qonto, Shine, Alan…)
  • Des fondateurs obsédés pour résoudre le “problème important”: Pour avoir des cas concrets sur cette obsession, je vous recommande la conférence sur le sujet de Jean de La Rochebrochard : ICI
  • Être super résilient !
  • Une connaissance sans faille du marché (en savoir 5x plus sur le marché que le VC…pas facile, ils sont très affutés) : Bien connaître votre concurence, les nouveaux entrants et opérateurs historiques (incumbents). Bien connaître la structure et les dynamiques du marché. Savoir aussi comment va évoluer le marché dans le futur. Bien connaître le marché cible, montrer les différents segments. Avoir un plan d’attaque au niveau sales & marketing
  • Data-driven, une forte discipline sur la collecte et l’analyse des données : Avoir en place à minima un dashboard (marketplace ou SaaS) et le bon outil financier, ainsi que les comprendre et maîtriser les bons KPIs (une forme de nouvelle comptabilité est en train d’émerger)
  • Une vision qui fait rêver, communicative et réellement portée par les fondateurs
  • Une attitude humble et déterminée

4/ Ambition

Devenir le leader mondial de votre secteur, pas plus, pas moins. Avoir une stratégie d’internationalisation dès le premier jour.

Ce que font beaucoup d’entrepreneurs :

Ce que l’on cherche avec les VCs :

5/ Faire beaucoup avec peu

Le fond Index Ventures en a fait le point principal de leur thèse d’investissement :

“Execute on what is possible with no funding first. How much you are able to achieve without funding is a strong indicator of what you will be able to achieve once funded. We are much more compelled to invest where teams have done extensive market research, built prototypes or alpha products and road-tested marketing campaigns before raising funds”

6/ Avoir un bout de traction et/ou market/fit

Comme on dit, la traction est dure à évaluer, mais vous la reconnaissez lorsque vous la rencontrez.

Jason Lemkin a établie certains chiffres clés qui montrent que vous avez une traction :

  • ARR of $1m or more
  • ARR/MRR Growing >=100% a year, annualized
  • With >50% of new revenue acquired from zero-cost marketing, i.e. viral, ether, word-of-mouth, whatever … because these compound.

Une autre série d’éléments peut vous aider à la qualifier :

  • Pour un SaaS un minimum de 50k€MRR
  • Pour une marketplace un GMV/mois >50k€ et un début de forte liquidité de l’offre
  • Pour une consumer app un minimum de 500k DL en 6 mois, avec un gros coefficient de viralité.

Cet article de Sarah Tavel présente les deux points que les VCs observent pour évaluer si un produit a un début de traction. Il est nécessaire d’avoir des chiffres qui prouvent que ces deux éléments existent dans votre produit et vont se développer dans le temps : “10x better product than the incumbent (taxis), and deliver at a lower price”

7/ Avoir ou commencer à construire une forte “defensibility”

La “defensibility” est un point clé. En résumé c’est le fait que le produit devient meilleur plus les utilisateurs/clients l’utilisent. Elle se manifeste de plusieurs façon, comme le network-effect (ex : marketplace), la construction d’une “brand” reconnue, la collection massive de données uniques (= IA “moat”), économie d’échelle (ex : Amazon), canaux de distributions exclusifs, lock-in effect et “high switching costs”, voir des brevets/propriétés intellectuelles.

Comme le résume Martin Mignot, la “defensibility” se manifeste lorsque l’on observe ses conséquences : “…the best companies literally suck the air out of their market as they end up capturing an ever larger part of the users’ actions, which they then leverage to make their product better/smarter.

8/ Une forme de radicalité et grosse capacité d’exécution

On ne construit pas Google (la plateforme) en quelques années, il faut bien commencer par faire le “truc” qui va lancer la machine, se concentrer dessus et dédier toutes ses ressources pour bien le réaliser, et ne pas s’éparpiller dans l’exécution plus générale de sa vision. Robin Dechant en parle dans un article : “Platform-second: instead of trying to build a platform first, try to start with a narrow use case and develop the product with the goal of having a platform in the long run”. La citation de Savina van der Straten nous aide aussi à comprendre ces bénéfices : “ starting with a narrow domain can help to reduce complexity and achieve good results”. Cette approche est source de succès d’après Rodrigo Martinez : “In almost all scenarios, the winner is the one that iterates the fastest. First to find product market fit and then to keep evolving fast to win over competition.”

9/ Avoir accompli des “faits d‘armes’” marquants

L’exemple le plus classique de l’histoire de l’industrie, et le plus culotté, fut celui de Google et leur premiers serveurs, construit d’après la légende, avec de vieux disques d’ordinateurs et des LEGO (post BackRub et le squatte des serveurs de Stanford, déjà un beau fait de guerre). À l’époque pas de AWS ou CleverCloud (je fais de la pub pour des amis), le reste des boîtes techno de l’époque dépensait leur argent en marketing et non pas en infrastructure. Cette décision était contre-intuitive, le pari fut le bon : une grosse puissance d‘indexation et gérer les 10 000 recherches journalières.

Vous trouverez des exemples de “faits de guerre” dans ce talk : ICI

10/ Viser une “exit” ambitieuse

  • Une exit obligatoirement supérieure à 50M€
  • $100M in ARR within 7–8 years
  • 500m€+ valuation in 7–8 years

11/ Fluent in english (no comment)

12/ Votre “gross margin” doit-être positive

13/ Cap-table équilibrée

À lire et à voir

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