실패한 리더쉽의 2가지 사례

그림 출처 : https://goo.gl/ujsm9s

개인적으로 관심이 많은 분야가 “조직문화”와 “리더쉽”에 대한 영역입니다.

오늘은 그 중에서 실패한 리더쉽 에 대한 연결고리가 있는 두 개의 글을 묶어서 소개하려고 합니다.

  1. 경영자와 직원이 서로를 바보로 만드는 조직: 발단은 리더가 심은 두려움https://m.blog.naver.com/ecokis/221114039023
  2. 리더가 책임을 진다는 것
    https://brunch.co.kr/@younghakjang/39

경영자와 직원이 서로를 바보로 만드는 조직: 발단은 리더가 심은 두려움

CEO는 자기 기준에 미치지 못한다 싶은 직원은 가차 없이 모욕하고 수치심을 주었다. 그의 뜻에 어긋난다 싶은 직원은 어김없이 승진과 보상에서 밀려났다.
인간의 두뇌는 두려움을 느끼면 항상 일신의 안위에 집중하기 마련이다. 무엇보다 우선 CEO 앞에서는 그의 심기를 거스를 만한 이야기는 절대 하지 않게 된다. 불편한 진실, 다시 말해 회사에 어떤 문제가 있는지, 어떤 위기의 징조가 보이는지는 절대 말하지 않는다. 오로지 듣기 좋은 말만 하게 된다.
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리더는 `진실의 수호자’ 여야 한다. 최고경영자는 ‘진실의 최고 수호자’ 역할을 자임해야 한다.
픽사 사장 에드 캣멀이 쓴 책 `창의성을 지휘하라’(윤태경 옮김)의 말미에는 `진실의 수호자’가 되려는 리더가 경청할만한 경구가 여럿 적혀 있다. 이를 소개하면 다음과 같다.
“조직에 공포가 존재한다면, 공포가 존재하는 이유가 있을 것이다. 경영자의 임무는 공포를 유발하는 원인을 찾아내고, 이해하고, 근절하는 것이다.”
“기업에는 직원들이 서로 솔직하게 말하지 못하는 여러 이유가 존재한다. 이런 이유들을 찾아 해소하는 것이 경영자의 임무다.”
“어느 직원이 당신의 견해에 동의하지 않는다면, 동의하지 않는 이유가 있을 것이다. 경영자의 첫 번째 임무는 직원들이 동의하지 않는 이유를 이해하는 것이다.”

많은 회사들에서 꼭 오너가 아니더라도, 구성원에 대한 평가권과 상/벌을 기반으로 직원들을 제왕적으로 관리하는 경우가 많이 있습니다. 이 글은 “훌륭한 리더쉽이란 무엇인가?”라는 질문에 대해서 뛰어난 모범 답안을 제시하고 있다고 생각합니다.


리더가 책임을 진다는 것

시장 상황이 나빠졌고, 실적이 꺾이기 시작했다. 성장이 둔화되면 그동안 그냥 넘어갈 수 있었던 많은 문제들이 진짜 문제가 된다. 그러면서 과거의 잘못된 의사결정이 하나씩 표면 위로 드러난다. 진출하면 안 되는데 진출한 사업, 잘못 잡은 기존 사업의 전략방향, 사면 안되는데 산 회사나 부동산, 적합하지 않은 자리에 세워진 리더 등.
그리고 잘못된 의사결정에 대해 직원들은 책임을 따지기 시작한다. 결정을 잘못한 사람들은 징계를 받는다. 그런데 결정을 내린 사람이 직원이 아니라 회장님(=오너)이라면 어떻게 책임을 져야 하는가?
오너는 어차피 월급이 문제가 아니니 감봉도 의미가 없다. 정직이든, 강등이든 마찬가지이다. 오너가 자신을 해고하는 것도 말이 안 된다. 경영에서 물러난다고 해도 본인이 오너이기 때문에 언제나 물릴 수 있는 이야기이고, 공식적인 직책이 없어도 어차피 주요 경영진들이 다 자기가 세운 사람들이므로 회사 경영에 영향을 미칠 수 있는 방법은 얼마든지 있다. 오히려 공식적으로 책임질 일만 없어질 뿐이다.
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이제 와서 생각해보면, 사람들이 결국 듣고 싶었던 것은 ‘내가 잘못했다' 는 고백이 아니었을까 싶다.
아마 그때 경영진들이 자신의 잘못을 고백했으면 회사 분위기가 그 지경까지 가진 않았으리라 생각한다. 위계적인 우리나라의 문화에서는 리더가 자신의 약점이나 잘못을 인정하면 권위가 무너진다고 생각한다. 그래서 자기의 잘못을 절대로 인정하지 않는다. 당시 우리 회사도 리더들은 절대로 자기의 잘못을 인정하지 않았다. 자기는 제대로 지시했는데 실행한 사람들이 제대로 못했다고 탓하거나, 불가능한 목표를 제시하고 목표를 달성 못한 사람들을 탓하거나, 심지어 자기가 결정을 제대로 내릴 수 없도록 잘못 보고한 실무자들을 탓했다. 수많은 대책 회의를 열고, 실무자들에게 윽박질렀다.

저 역시 불행하게 인정하고 사과하는 오너를 본 경험이 없던 것 같습니다. 회사에서 발표하는 상황이 어려운 이유는 환율 문제이거나, 적절한 상품 대응이 늦어서, R&D 기술 개발이 성공적이지 않았기 때문이었지, 경영자의 잘못된 판단이나 결정이 원인으로는 지적 되지 않았지요.

저는 조직에서의 상/벌은 같은 기준에서 적용이 되어야 한다고 생각합니다. 다시 말해서 성과에 대한 포상, 이득은 조직 책임자가 암묵적으로 포함되지만, 벌에 대해서는 조직 책임자를 제외하고 구체적인 실무자를 찾아서만 이루어지면 안 된다고 보는 거죠.

실패와 실수에 대해서 조직 책임자가 수용하고 인정할 수 있어야, 조직 내부에서 창의적이고 다양한 시도가 일어날 수 있지 않을까 싶습니다.