做一家叫多抓鱼的公司(一)

上周多抓鱼终于对外发布了第一版的产品。说是发布,其实并没有宾客满堂的发布会,也没有倒酒摸球按钮的仪式。所谓发布不过是「正式写一篇文章分享到朋友圈」这样。

去多了类似的空洞发布会,我应该再也不会做那种宾客拿车马,承办者拿回扣,钱都用在毫无意义的装饰上的活动。只有主办方自己在台上声嘶力竭,所有参与者都未曾有「见证感」的激动,那算是什么活动,无非是花钱自娱而已。

自己开始做公司之后才得以真正站在「价值」的角度去看待「职业」这回事。自己做了快8年的内容和市场,打工生涯算是在这个行当里相当顺遂的。30岁之前自己全情投入「做市场」这件事,在方法论和执行力上至少可以达到让自己满意的标准。

但自己做公司后,我开始觉得这些都并不真正重要。甚至可以说市面上绝大部分的 campaign,哪怕是市场行业内褒奖很高的那些,都是毫无意义的。在这个产品和用户之间越发不存在任何中间渠道的当下,没有什么脱离产品的 campaign 会带来实际上的用户价值,更没有什么公司可以靠一条广告起死回生。

市场战略的第一步是产品战略。作为一个真正热爱市场工作的人,如果我的存在不能对产品战略产生影响,我不想做其后的任何步骤。

但在大部分的公司里,这二者都是独立运转的。再全局一点去看,会发现明明应该形成「流」的工作,都被划成了「块」。相对独立的「块」,是一个组织沟通不畅的开始。这也是强「关系处理能力」的职场人取代强「问题解决能力」的专业人的源头。如果你从未对上下游的工作有足够的理解,就会导致对组织内其它的「块」的印象产生异化,更无从全局的了解公司整体业务是如何协作的。一个公司里,产品对运营,运营对开发,开发对产品,在协作过程中产生的种种异化标签,最直接来看,问题都出在组织上。

所以让「职业」产生意义的第一步,是你所在的「组织」可以保证大家的产出是有意义的。

我想当今追求「创造」的年青人都想加入一家氛围「自由」关心「成长」的公司。如果你希望加入这样一家创造型公司,就意味着你的全体同事都需要强大的自我管理能力,和对进步的渴求。因为制度是无法服务于创造的,制度只能服务于效率。人,才是创造的主体。在一家创造型的公司里,由什么人组成,远远比用什么制度管理更重要。

其实我们可以把公司看做一个小规模用户使用的产品。创造型公司和UGC社区异曲同工:制度只是一个开放式的地图,他是服务于人的,让人更高效的去建设;但具体是什么人要入住这个地图,他们在共同理念下创造了些什么,才最终决定了这个社区面貌。而稳健型公司更类似于工具或B2C电商,无论什么样的流量灌进去,转化都所差无几,就像一个封闭的工厂,人们在评价这样一个公司时,「人」因素将少很多,人在这样的组织里,创造潜能即未被开发也并不需要被开发,这类组织的稳定产出是建立在严格的管理制度上的,在员工能力上,组织只规定每个层级的最低标准。

如果可以不负责任的瞎说,那我要说创造型组织才是未来公司应有的形态。因为无法发挥创造力的人将被机器代替。如果把人当成标准组件只是为了追求效率,规章制度是为了追求稳定,那么机器显然是比人更高效稳定的。

我无论对于产品的兴趣还是对于公司的兴趣,都非常一致的指向创造型组织。我喜欢UGC产品,我喜欢全体成员都能够互相激发,挖掘潜能并持续进步的组织。

在多抓鱼的日子里,我想和全体成员一起,去探索如何建立一家这样的公司。

今天可以先说下「人」这个层面,即一家创造型的公司应该有怎样的用人标准。我觉得早期核心成员除了专业技能之外,应该有四点通用的标准:

1 理解并认同公司的使命和愿景

2 主动获取信息并进行独立判断的能力

3 对事物的本质有足够强的探究心

4 坦诚沟通并结果导向

如果是作为未来管理者的成员,应该加上:

1 对团队的整体工作性质和每个人的特性有足够的耐心去了解和归纳,从而制定更适用于团队的协作及评价机制。

2 有足够的意愿和思考力参与到公司决策,并根据对团队的了解为公司决策提供建议、支持甚至推动。

3 结合以上两点,发挥影响力,将公司的决策落实到执行层面,产生结果。

这也就是说,在创造型组织中,一个「管理」角色的人,要先去做好「服务」角色,才能真正为团队创造向心力和高效的环境。

而那些创造型组织不需要的特质,其实不少是军事化管理的传统公司难能可贵的品质。

1 对事物没有探究热情,即便效率很高

2 不注重逻辑正确,即便善于处理矛盾关系

3 对于重复性的工作无法总结规律并形成机制上的优化,即便任劳任怨

回到一开始说的发布会,我觉得我参加过的任何一个这样的发布会,基本上在场的所有人都不太明白公司为什么要这么做,有什么价值,他们只是完成一个任务。这个任务的形成不来自任何逻辑。所以我也可以不负责任的断言,会举办那样发布会的公司应该不是一家创造型公司。

我在军校般的电视制作行业呆过,四大门户时期在门户,BAT时期在BAT,期间也经历过一家创业公司从开放到成为独角兽的过程。每家公司都曾有过行业内骄人的成绩,但他们的管理风格却大相径庭。回想我每次加入一家公司,都是对这家公司的整体发展预期十分乐观,也就是因为外部因素而加入。而每次离开一家公司,都是对这家公司内部的一些做法大失所望,具体来说就是对共事的人开始失望,也就是因为内部因素而离开。现在我常常反思,也许一开因为内部因素而加入,再因为外部因素而离开,才是更为明智的择业逻辑。

因为和一群你认可的人在适合你的制度中共事,你会发挥足够的潜力,甚至有可能改变一个组织的命运。

都是乱讲的,实际上没有读过什么关于公司管理的书。祝我们可以做好一个这样的组织。

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