Pourquoi le Lean Startup change tout

Disclaimer: this is an unofficial French translation of Steve Blank’s article “Why The Lean Startup Changes Everything” published in the May 2013 issue of the Harvard Business Review. Feel free to improve it by suggesting corrections via the comments section. // Note : cet article est une traduction non-officielle de l’article de Steve Blank “Why The Lean Startup Changes Everything” publié dans le numéro de mai 2013 de Harvard Business Review. N’hésitez pas à suggérer des améliorations via les commentaires

Lancer une nouvelle entreprise - que ce soit une startup technologique, une petite entreprise ou un nouveau projet au sein d’un grand groupe - a toujours été une aventure imprévisible. Selon les anciennes recettes vieilles de plusieurs dizaines d’années, il vous faut d’abord vous atteler à votre business plan, présenter votre idée à des investisseurs, constituer une équipe, créer un produit pour ensuite essayer de le vendre à tout venant. Et quelque part au cours de ce processus, vous allez rencontrer plusieurs déconvenues, certaines fatales. Les probabilités ne jouent pas en votre faveur : comme le montre une nouvelle étude de Shikkar Ghosh (Harvard Business School), 75% des startups échouent.

Mais récemment, un important contre-courant a émergé, qui permet de rendre le processus de création d’entreprise moins risqué. Il s’agit d’une méthodologie appelée “Lean Startup” qui privilégie l’expérimentation plutôt que la planification détaillée, le feedback client plutôt que l’intuition et la conception itérative plutôt que les approches traditionnelles de conception extensive au démarrage projet. Bien que la méthodologie n’ait que quelques années d’existence, ses concepts (tels que le “produit minimum viable” et les “pivots”) se sont vite installés dans le monde des startup et de nombreuses Business Schools ont déjà adapté leur cursus pour les enseigner.

Cependant le mouvement Lean Startup n’est pas encore mainstream et nous n’en mesurons pas encore son plein impact. A bien des égards, il est au stade où le mouvement Big Data était il y a 5 ans - principalement des mots qui font le buzz mais qui ne sont pas pleinement compris, et dont les entreprises commencent à peine à saisir les implications. Mais à mesure que ses pratiques se répandent, elles retournent les conventions du monde de l’entrepreneuriat.

De nouvelles entreprises de toutes sortes tentent d’augmenter leurs chances de succès en suivant ses principes d’expérimentation par essai/erreur et d’apprentissage continu. Et malgré le nom de la méthodologie, ce sont bien les grandes entreprises qui, sur le long terme, pourraient gagner gros à l’utiliser.

Dans cet article je vous propose un rapide aperçu de techniques Lean Startup et de la manière dont elles ont évolué. Mais plus important, j’expliquerai comment, en les combinant à d’autres courants et tendances, elles pourraient bien déclencher la création d’une nouvelle économie entrepreneuriale.

L’erreur du parfait business plan

Selon les conventions établies, la première tâche à laquelle les fondateurs doivent s’atteler est la rédaction d’un business plan - un document statique qui décrit les opportunités marché, le problème à résoudre, et la solution que cette nouvelle entreprise propose. Il inclut communément des projections sur 5 ans de revenus, de coûts et de trésorerie. Le business plan est essentiellement un exercice de recherche, écrit par l’entrepreneur dans l’isolement, assis derrière un bureau et avant même d’avoir commencé à construire un produit. L’hypothèse consiste à croire qu’il est possible de comprendre à l’avance toutes les inconnues d’une entreprise, avant de lever des fonds et d’exécuter l’idée.

Une fois qu’un entrepreneur au business plan particulièrement convaincant obtient la confiance des investisseurs, il ou elle commence alors à développer sont produit d’une manière tout aussi fermée et bornée. Les développeurs investissent des milliers d’heures pour tenir le produit prêt à lancer avec peu ou pas de retours clients. Ce n’est qu’après avoir construit et lancé le produit que l’entreprise peut prendre en compte les retours client - tandis que les forces commerciales essaient de le vendre. Et trop souvent, ce n’est qu’après des mois ou des années de développement que les entrepreneurs apprennent “à la dure” que leurs clients ne veulent pas de la plupart des fonctionnalités du produit.

Encadré 1 - Posez vos hypothèses
Le Business Model Canevas vous donne un aperçu global sur une seule page des neuf blocs qui constituent votre modèle d’affaires. Chaque élément de ce modèle d’affaires contient une série d’hypothèses que vous devez tester.
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Source: www.businessmodelgeneration.com/canvas. Concept de canevas développé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur.

Après avoir observé pendant des décennies des milliers de startups suivre cette voie, nous avons dégagé au moins 3 apprentissages :

  1. Le business plan survit rarement au premier contact avec les clients. Comme le boxeur Mike Tyson le dit à propos de la stratégie de ses adversaires : “Tout le monde a un plan jusqu’à ce qu’il se prenne un poing dans les dents”
  2. En dehors du capital risque et de l’union soviétique personne ne vous demande un plan sur 5 ans pour prédire l’inconnu. Ces plans sont généralement de la fiction, et les élaborer est une perte de temps.
  3. La startup n’est pas une version miniature de l’entreprise. Elle ne se développe pas en appliquant un plan prédéfini. Celle qui réussit sait rebondir rapidement d’échec en échec, tout en s’adaptant, en itérant et en améliorant l’idée d’origine à mesure qu’elle apprend de ses clients.

L’une des différences primordiales est que tandis que l’entreprise exécute un modèles d’affaires connu la startup est à la recherche de ce modèle d’affaires. Cette distinction est au cœur de l’approche Lean Startup. Elle détermine la définition lean d’une startup : une organisation temporaire conçue pour chercher un business model viable et reproductible.

La méthode lean a 3 principes clé

D’abord, plutôt que d’engager des mois de recherche et de planification, l’entrepreneur accepte l’idée que tout ce qu’il possède au premier jour est une collection d’hypothèses non validée - en un mot, des intuitions. Aussi, plutôt que d’écrire un business plan complexe, les fondateurs décrivent leur hypothèses dans un framework appelé business model canvas. Fondamentalement il s’agit d’un diagramme qui décrit comment une entreprise crée de valeur pour elle-même et pour ses clients (voir l’encadré “Ébauchez vos hypothèses”).

Deuxièmement, la startup lean utilise une approche “hors du bureau” appelée customer development pour tester ses hypothèses. Il s’agit de sortir interroger de potentiels clients, utilisateurs, acheteurs et partenaires sur les différents aspects de son business model incluant les fonctionnalités, le prix, les canaux de distribution et les stratégies d’acquisition client qui sont à sa portée. En mettant l’accent sur l’agilité et la vitesse, ces nouvelles entreprises assemblent rapidement des produits minimum viables pour obtenir immédiatement des retours client. Ensuite, en utilisant ces contributions clients qui modifient leurs pré-supposés, elles recommencent ce cycle, testant des offres revues et corrigées, modifiant parfois des détails (itérations) parfois des éléments plus conséquents (pivots) d’idées qui ne fonctionnent pas (Voir encadré “Ecouter ses clients”).

Troisièmement, la startup lean pratique ce qu’on appelle le développement agile, issu de l’industrie logicielle. Le développement agile va main dans la main avec le customer development. Par opposition aux cycles longs (annuels) de développement qui présupposent de connaître les problèmes du client et ses besoins, l’agilité élimine la perte de temps et le gâchis de ressources en développant le produit de manière itérative et incrémentale. Ce procédé permet à la startup de créer les produits minimum viables qu’elle veut tester (voir encadré “Développement rapide et responsif”).

Encadré 2 : Ecoutez les clients
Pendant la phase de développement client (customer development), la startup cherche un modèle économique qui marche. Si les retours clients révèlent que ses hypothèses business sont mauvaises, elle les révise (elle “pivote”) pour de nouvelles hypothèses. Une fois que le modèle est validé, la startup démarre l’exécution, et crée ainsi une entreprise. Chaque étape de la découverte client est itérative: une startup échouera probablement plusieurs fois avant de trouver la bonne approche.
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1. Les fondateurs traduisent leur vision en hypothèses de modèle économique, testent leurs suppositions quant aux besoins des clients et créent un produit minimum viable pour mettre à l’épreuve leur solution auprès des clients.
2. La startup continue à tester toutes ses autres hypothèses et essaie de prouver l’intérêt client au travers de pré-ventes ou de traction sur le prototype. S’il n’y a pas de traction, la startup peut pivoter en modifiant une ou plusieurs hypothèses.
3. Le produit s’affine suffisamment pour être vendu. Avec ses hypothèses validées, la startup construit la demande en redoublant ses effort de marketing et de vente pour passer à l’échelle.
4. La structure passe du mode startup, avec une équipe développement client qui cherche des réponses, à des départements fonctionnels qui exécutent le modèle économique validé.

Quand Jorge Heraud et Lee Redden ont lancé Blue River Technology, ils étaient étudiants dans mon cours à Stanford. Ils avaient pour projet de construire des tondeuses robotisées pour les espaces verts commerciaux. Après avoir parlé à plus de 100 clients en 10 semaines, ils apprirent que leur cible initiale - les golfs - n’accordaient aucune valeur à leur solution. Alors ils se sont tournés vers les agriculteurs et ont découvert une forte demande pour une solution qui tuerait automatiquement les mauvaises herbes sans pesticide. Ce problème devint leur nouveau focus produit et en 10 semaines, Blue River avait construit et testé un prototype. Neuf mois plus tard, la startup avait obtenu plus de 3 millions de dollars d’investissement. L’équipe espérait avoir un produit commercial dans les neuf mois suivants.

Encadré 3 - Développement rapide et adaptatif
Par opposition au développement de produit traditionnel, où chaque étape se déroule linéairement après l’autre et dure des mois, le développement agile permet de construire un produit par cycles courts et itératifs. La startup construit un produit minimum viable (minimum viable product) — ne contenant que les fonctionnalités critiques — le confronte à ses clients pour avoir leur retour et recommence ensuite avec un produit minimum révisé et amélioré.

Le mode furtif n’a plus la cote

Les méthodes Lean changent le langage avec lequel les startups décrivent leur travail. Pendant la bulle Internet, les startups agissaient furtivement, en cachette (pour éviter d’attirer l’attention de potentiels concurrents sur une nouvelle opportunité marché), n’exposant leur prototype aux clients que lors de beta tests savamment orchestrés. La méthode Lean Startup rend ces inquiétudes obsolètes, convaincue que dans la plupart des secteurs, le retour client a plus de valeur que le secret et que le feedback permanent apporte de meilleurs résultats que des dévoilements cadencés.

Ces deux préceptes essentiels se sont cristallisés pour moi tout au long de ma carrière d’entrepreneur. (Je me suis impliqué dans huit startups hi-tech, soit comme fondateur ou comme l’un des premiers employés.) Lorsque je suis devenu enseignant, il y a une dizaine d’années, j’ai imaginé les principes du customer development décrits plus haut. En 2003, je traçais les contours de ce processus dans un cours à la Haas School of Business (Université de Californie à Berkeley).

En 2004, j’ai investi dans une startup fondée par Eric Ries et Will Harvey et, comme contrepartie de mon investissement, j’ai insisté pour qu’ils suivent mon cours. Eric a tout de suite compris que le développement waterfall, cette approche traditionnelle et très linéaire du développement produit comme l’industrie tech la pratique, devait être remplacée par des techniques agiles itératives. Il a également vu les similarités entre ce disciplines émergentes des startups et le système de production Toyota, connu sous le nom de “Lean manufacturing”. Eric a combiné les pratiques du développement client et les pratiques agiles en un concept qu’il a nommé “Lean Startup”.

Ces outils ont été popularisés par une série de livres à succès sur le sujet. En 2003 j’ai écrit “The Four Steps to the Epiphany”, énonçant pour la première fois que les startups ne sont pas des entreprises en version miniature, et exposant le processus du développement client en détail. En 2010 Alexander Osterwalder et Yves Pigneur donnèrent aux entrepreneurs un cadre de travail désormais standard avec le Business Model Canevas dans “Business Model Generation”. En 2011 Eric publia un panorama dans “The Lean Startup”. Et en 2012 Bob Dorf et moi résumions ce que nous avons appris sur les techniques lean dans un guide pratique “pas à pas” appelé “The Startup Owner’s Manuel”.

La méthode Lean Startup est désormais enseignée dans plus de 25 universités ainsi qu’au travers d’un cours en ligne sur Udacity.com très populaire. En outre, dans presque chaque ville du globe, vous rencontrerez des organisations comme Startup Weekend qui introduisent la méthode lean auprès de groupes de centaines de futurs entrepreneurs. Lors de ces rencontres, les équipes projet peuvent faire le tour d’une demi-douzaine d’idées de produits potentiels en quelques heures. Bien que cela semble incroyable pour ceux qui n’y ont jamais participé, certains projets, nés lors de ces événements un vendredi soir, arrivent à générer de vrais revenus le dimanche après-midi.

Créer une économie entrepreneuriale basée sur l’innovation

Tandis que certains partisans affirment que le process lean peut augmenter la réussite individuelle des startups, je crois que cette affirmation est trop ambitieuse. La réussite est fondée sur bien trop de facteurs pour qu’une méthode seule garantisse la réussite de telle ou telle startup. Mais sur la base de ce que j’ai pu observer dans des centaines de startups, dans des programmes qui enseignent les principes lean, et dans les entreprises établies qui les appliquent, je peux formuler un constat bien plus important : utiliser les méthodes lean sur un portefeuille de startups produit moins d’échec que les méthodes traditionnelles.

Un taux d’échec moindre dans les startups peut avoir de profondes conséquences économiques. Aujourd’hui les forces de la disruption, de la mondialisation et de la régulation secouent l’économie de tous les pays. Les industries établies détruisent des emplois à grand vitesse, sans jamais les recréer. Au 21è siècle, la croissance de l’emploi passera par les nouvelles entreprises créées, c’est pourquoi nous avons tous un intérêt personnel à créer un environnement favorable qui leur permette de réussir, de grandir et de créer davantage d’emplois. La nécessité de créer une économie par l’innovation, sous-tendue par l’expansion rapide des startups, n’a jamais été aussi impérieuse.

Encadré 4 - Ce que les Lean Startups font différemment
Les fondateurs des startups lean ne commencent pas par le business plan; ils commencent par la recherche de leur modèle économique. Ce n’est qu’une fois que les cycles d’expérimentations et de feedback ont validé le modèle qui marche que les fondateurs se focalisent sur l’exécution.
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Par le passé, la croissance du nombre de startups était contrainte par 5 facteurs (autres que le taux d’échec):

  1. Le coût d’acquisition, très élevé, du premier client et celui encore plus grand de faire le mauvais produit.
  2. Des cycles de développement technologique trop longs.
  3. Le nombre restreint de personnes prêtes à prendre les risques inhérents à la création d’une startup (ou à travailler pour elle)
  4. La structuration de l’industrie du capital risque, avec peu d’acteurs et où chacun doit investir de grandes sommes dans une poignée de startups pour avoir une chance d’obtenir des retours significatifs
  5. La concentration de la véritable expertise dans la création de startups, qui aux Etats-Unis se trouve principalement dans deux poches sur les côtes Est et Ouest (ce problème est atténué en Europe ou dans d’autres régions du monde, mais même outre-atlantique il y a des poches entrepreneuriales)

L’approche lean réduit considérablement les deux premiers facteurs en aidant les créateurs à lancer des produits que les clients vont réellement vouloir acheter, bien plus rapidement et pour bien moins d’investissement qu’avec les méthodes traditionnelles. Elle réduit aussi l’effet du 3e facteur en rendant les startups moins risquées. Et tout ceci arrive au moment où les barrières technologiques et économiques pour créer une startup n’ont jamais été aussi basses. La combinaison de toutes ces forces modifie le paysage entrepreneurial.

Aujourd’hui, le logiciel open source, comme GitHub, et les services cloud, comme Amazon Web Services, on drastiquement diminué les coûts du développement logiciel de millions de dollars à quelques milliers. Les startups hardware n’ont plus à construire leurs propres usines puisque les moyens de production offshore sont facilement accessibles. En fait il est devenu assez courant de voir de jeunes entreprises tech qui pratiquent le Lean Startup proposer des produits logiciels qui sont simplement délivrés au travers du web ou des produits matériels qui sont fabriqués en Chine quelques semaines après avoir été conçus. Prenez Roominate par exemple, une startup dont le but est de susciter l’intérêt et l’attrait des jeunes filles pour les sciences, la technologie, l’ingénierie et les maths. Lorsque ses fondateurs ont fini de tester et d’itérer sur la conception de leur maison de poupée électrifiée, ils ont envoyé les specs à un industriel en Chine. Trois semaine plus tard, les premiers produits arrivaient.

Les pratiques Lean Startup ne sont pas réservées aux jeunes entreprises technologiques. Les grandes groupes comme General Electrics et Intuit ont commencé à les implémenter.

Autre tendance importante : la décentralisation de l’accès au financement. Le capital risque était autrefois un cercle fermé d’entreprises regroupées autour de la Silicon Valley, Boston ou New York. Dans l’écosystème entrepreneurial actuel, de nouveaux fonds de super business angels, bien plus petits que les gros fonds brassant des centaines de millions de dollars, peuvent réaliser des investissements early-stage. A travers le monde, des centaines d’accélérateurs, comme Y Combinator et TechStars, ont officialisé le financement d’amorçage. Et les sites de crowdfunding comme Kickstarter fournissent encore un autre moyen, plus démocratique, de financer les startups.

La disponibilité immédiate de l’information constitue aussi une aubaine pour les jeunes entreprises. Avant Internet, les jeunes entrepreneurs ne pouvaient que rarement bénéficier des conseils de leurs pairs ou d’investisseurs expérimentés. Aujourd’hui leur plus grand défi serait plutôt de faire le tri dans la quantité écrasante de conseils dont ils peuvent bénéficier. Les concepts lean fournissent un cadre qui aide justement à différencier le bon grain de l’ivraie.

Les techniques Lean Startup ont été initialement conçues pour créer des entreprises technologiques à forte croissance. Mais je crois que ces concepts sont tout aussi valides pour les petites entreprises qui constituent l’essentiel du tissu économique. Si l’intégralité des PME et TPE embrassaient ces concepts, je suppose que cela améliorerait leur croissance et leur efficacité et aurait un impact direct et immédiat sur l’emploi et sur le PIB.

Des signaux montrent que ceci pourrait bien arriver. En 2011, la U.S. National Science Foundation a commencé à utiliser les méthodes lean pour commercialiser des résultats de recherche dans un programme nommé “the Innovation Corps”. Onze universités enseignent désormais ces méthodes à des centaines d’équipes de recherche réparties sur tout le territoire américain.

Les MBA ont aussi adopté ces techniques. Pendant des années, ils ont montré à leurs étudiants comment appliquer les approches traditionnelles de grandes entreprises - comme les méthodes de comptabilité pour mesurer les revenus, la trésorerie, ou les théories organisationnelles classiques sur le management - aux startups. Mais les startups font face à des problématiques totalement différentes. Aujourd’hui les business schools comprennent que cette typologie d’entreprise a besoin de ses propres outils de gestion.

A mesure que ces écoles de commerce assimilent la distinction entre dérouler un plan de gestion connu et rechercher un business model, elles abandonnent le business plan, qui n’est plus la référence pour l’éducation à l’entrepreneuriat. Et les concours de business plans, qui ont ponctué pendant plus d’une décade le parcours des MBA, ont été remplacés par des concours de business model (Harvard Business School a récemment fait cette bascule en 2012). Stanford, Harvard, Berkeley, et Columbia mènent l’attaque et déploient des programmes Lean Startup. Mon cours “Lean LaunchPad” pour les professionnels de l’éducation forme plus de 250 enseignants d’université par an.

Une nouvelle stratégie pour l’entreprise du 21è siècle

Il est déjà clair que les pratiques Lean Startup ne sont pas réservées aux jeunes entreprises technologiques.

Les entreprises ont passé les 20 dernières années à optimiser leur rendement en tirant sur les coûts. Mais se focaliser uniquement sur l’optimisation d’un business model existant ne suffit plus. Presque toutes les grandes entreprises ont compris qu’elles doivent maintenant innover pour faire face aux menaces extérieures grandissantes. Pour assurer leur croissance et leur survie, elles sont forcées de se renouveler et d’inventer de nouveau business models. Ce défi requiert une nouvelle organisation et de nouvelles compétences.

Depuis des années, des experts en management comme Clayton Christensen, Rita McGrath, Vijay Govindarajan, Henry Chesbrough, Ian MacMillan, Alexander Osterwalder et Eric von Hippel ont nourri et fait avancer les réflexions sur la manière dont les grandes entreprises peuvent améliorer leurs processus d’innovation. Cependant, pendant ces 3 dernières années, nous avons vu des grandes entreprises comme General Electric, Qualcomm et Intuit, mettre en oeuvre la méthodologie Lean Startup.

La division Energy Storage de GE, par exemple, utilise cette approche pour changer sa façon d’innover. En 2010, Prescott Logan, directeur général de la division, identifie qu’un nouveau type de batterie développé par son unité peut disrupter l’industrie. Au lieu de préparer la construction d’une usine, sa montée en charge et le lancement de cette nouvelle offre (baptisée à terme Durathon) comme il l’aurait fait auparavant, Logan applique les techniques lean. Il commence par travailler sur le business model et part à la découverte des clients potentiels. Avec son équipe il rencontre en personne des douzaines de prospects pour explorer de nouveaux marchés potentiels et de nouvelles applications. Ces rencontres n’étaient pas des échanges commerciaux : l’équipe a laissé son Powerpoint au placard pour écouter attentivement les problèmes des clients et leurs frustrations avec les batteries existantes. Ils ont creusé loin pour comprendre comment ces personnes achetaient leurs batteries industrielles, comment elles les utilisaient, à quelle fréquence et dans quelles conditions. Avec ces retours, ils ont procédé à un changement majeur dans leur cible client : ils ont éliminé l’un de leur segment cible initial, les data centers, et ont découvert un nouveau segment : les fournisseurs. En outre ils ont resserré le vaste segment des telecom aux fournisseurs de téléphonie mobile des pays émergents qui ne peuvent pas s’appuyer sur un réseau électrique fiable. Finalement GE a investi 100 millions de dollars pour contruire un équipement de production de batteries d’envergure internationale à Schenectady, New York, qui a ouvert en 2012. Si l’on en croit la presse, la demande pour leur nouvelle batterie est si forte que GE a mis en place une liste d’attente. Le premier siècle de l’éducation managériale a consacré des stratégies et des outils dédiés à l’exécution et au rendement des entreprises installées. A présent nous avons le premier jeu d’outils qui permet de rechercher de nouveaux modèles d’affaires lorsque nous créons une nouvelle entreprise. Il se trouve que ces outils arrivent au bon moment aussi pour aider les entreprises existantes à faire face aux forces de la disruption. Au 21è siècle, ces forces vont faire ressentir à tous les types d’organisations — startups, PME, collectivités et gouvernements — l’urgence de changer rapidement. L’approche Lean Startup les aidera sans détour à embrasser ce changement, à innover rapidement et à transformer l’économie telle que nous la connaissons aujourd’hui.

Karine Sabatier est co-fondatrice de Le Shift, une structure privée qui accompagne les startups, entrepreneurs et intrapreneurs du grand ouest. Le Shift diffuse l’esprit startup dans toutes les organisations et c’est pourquoi il a souhaité traduire cet article qui explique les principes clé du Lean Startup par l’un de ses plus fervents ambassadeurs.