Porque é tão difícil cultivar e manter a capacidade de inovação?

Tempo e dinheiro não estão sendo suficientes para encontrar o caminho.

Cada dia que passa é possível notar um movimento frenético e incansável em diversas empresas tentando alcançar um status ao qual chamamos carinhosamente de: "Inovadora".

Vejo como uma "Mark Zuckerbergalização" do mundo empresarial, onde organizações tentam desesperadamente se apresentar como jovens e "hightech's".

Me incomoda tratarmos desse assunto como se fosse algo palpável, sólido. Como ser inovador basta apertar um botão. As coisas são mais complexas.

O que de fato é inovação?

Em 2004 a Motorola apresentou um novo aparelho celular que prometia revolucionar o mundo.

Uma combinação de metal com novos avanços: Antena interna, teclado gravado quimicamente com apenas 13,9 mm de espessura: RAZR.

Motorola RAZR V3 2004

Kabum! Rapidamente explodiu, mais de 50 milhões de unidades vendidas. RAZR realmente superou a expectativa dos celulares atuais.

"Representou uma história da Motorola de propiciar inovações revolucionárias. Define um novo padrão para os futuros produtos produzidos pela indústria sem fio." — Ed Zander (ex-CEO da Motorola)

Sem dúvida foi um sucesso financeiro para a Motorola. Temos aqui um exemplo de inovação? …

Motorola's Zander out after 4 rocky years (http://www.nbcnews.com/id/22040026/#.Vubm8cd7qRM)

4 anos depois, os concorrentes tinham facilmente superado o RAZR e consequentemente as ações da Motorola caíram, levando Zander junto.

Aconteceu que, o RAZR não era uma inovação mas sim, uma novidade.

Abusava da tecnologia aplicada: Estojo de metal, antena embutida, teclado liso e aparelho fino e por isso se tornou em um objeto de desejo. O fato é que, quando um produto se apoia apenas na tecnologia como diferencial, logo aparecerá outro produto igual ou melhor, em outras palavras, outro objeto irá cobiçar os consumidores.

A princípio a novidade movimenta as vendas, gerando valor econômico e uma vantagem competitiva mas não perdura. Na tentativa de se diferenciar com características, todos do seguimento começam a ficar parecidos e passam a ser reconhecidos como commodities (Espiral negativo).

Isso me fez lembrar de um desenho do grande Donald A. Norman:

O ciclo de vida da tecnologia

Donald A. Norman — The life cycle of a technology (https://goo.gl/KC7SOK)

Com o passar do tempo, qualquer necessidade tecnológica (propriamente dito) será suprida, pois ela tende a evoluir, por isso é muito arriscado encará-la como potencial inovador.

Por fim, a Motorola fez como muitas empresas: Confundiu inovação com novidade.

Inovação certamente será uma novidade. Agora, novidade pode não ser uma inovação.

Nas duas últimas décadas, temos observado diversas empresas (Netflix, Amazon, Linkedin, Uber) dominarem a arte dos negócios inovadores.

É notável uma postura diferente quando comparamos ao RAZR.

"As verdadeiras inovações mudam o rumo da indústrias ou até da sociedade.
 — Simon Sinek

Ficou claro que, inovação é muito mais que apenas um seguimento de mercado ou simplesmente aquelas reuniões motivacionais com frases de efeito: “ — precisamos ser originais para crescer” ou “ — inovamos para criar valor”. É uma necessidade extremamente profunda.

Podemos entender melhor esse pensamento com o Mapa de Originalidade de Gary P. Pisano. Esse desenho avalia 2 dimensões:

  • Mudança tecnológica
  • Modelo de negócio
Gary P. Pisano — The Innovation Landscape Map — You need an innovations strategy (Harvard Business Review)

Inovação de rotina (routine):
Tem como base competências tecnológicas de empresas. O modelo se encaixa com o jeito de trabalhar da organização e, portanto com sua base de clientes. Um exemplo são o lançamento de microprocessadores cada vez mais potentes da Intel, novas versões do Windows Phone da Microsoft e do iPhone da Apple. Isso mantém o lucro da empresa e a fortalece no seguimento.

Inovação disruptiva (disruptive): Clay Christensen
Apresenta um novo modelo de negócio mas não necessariamente tecnológico, por essa razão, também desafia ou rompe os padrões de transações de outras empresas. Por exemplo o sistema operacional para dispositivos móveis Android da Google, pode desestabilizar empresas como a Microsoft e Apple, não por causa de uma grande diferença técnica, mas sim, pelo seu modelo de negócio. O Android é free, já os outros, não.

Inovação radical (radical):
É o oposto da disruptiva. O desafio aqui é puramente tecnológico. O surgimento da engenharia genética e da biotecnologia nos anos 1970 e 1980 como uma abordagem para a descoberta de medicamentos é um exemplo.

Inovação arquitetônico (architectural):
Combina com disrupções tecnológicas e de modelo de negócios. Um exemplo, a fotografia digital. Para empresas como a Kodak e Polaroid, entrar nesse mundo significava dominar completamente novas competências em relação a eletrônicos em estado sólido, design de câmera, softwares e tecnologia de exibição. Além de ter que lucrar com as máquinas e não mais com os descartáveis (filme, papel, produtos químicos de processamento de serviço).

Basicamente:

  • Inovação de rotina: Se manter no mercado (evolução).
  • Inovação radical: Atualizar seu produto (evolução).
  • Inovação arquitetônica: Adaptar seu seguimento (evolução).
  • Inovação disruptiva: Criar uma necessidade (revolução).
Evolução = Adaptação. Revolução = Mudança.

Essa é a diferença da inovação para a novidade.

O que estamos vendo no mercado?

Saturação. O mundo está saturado com nossas antigas soluções e isso está se tornando um problema. É interessante pensar que, anos atrás quando o passamos a ser "digital", IBM, Atari, Xerox e outras empresas "techs" que nasciam tinham um modelo realmente disruptivo. Criaram tendências e necessidades, talvez eram o Netflix, Amazon, Linkedin e Uber de hoje, mas acontece que o tempo passou e demoraram para perceber que estavam ficando para trás.

O mundo mudou e o processo engessou.

Ainda estamos aprendendo a lidar com isso, para complicar as coisas temos um legado empresarial que dificultam a situação.

Na década de 70 muitas pessoas premeditavam que o futuro seria a tecnologia, entretanto ninguém sabia ao certo o que estava acontecendo, muito menos o que era realmente tecnologia.

In 1974 Arthur C. Clarke told the ABC that every household in 2001 will have a computer and be connected all over the

Então, as coisas aconteceram. Nossa curva de evolução/adaptação foi extremamente curta, em 14 anos mudamos nossa forma de ver e entender o mundo, junto à isso, nasceram também novas necessidades.

Nesse período, nasceram diversas empresas com o intuito tecnológico, criaram processos, padronizando problemas, especializando profissionais.

Hierarquias robustas foram desenvolvidas, tudo para criar meios de otimizações. Se aprimoraram em torno disso e alcançaram a tão sonhada: Massa crítica. Engordaram. Ficaram grandes. Gigantes.

E o que houve depois?

Adoption rates of consumer technologies in the US (10% to 90% penetration)

Ora, o mundo continua evoluindo.

A tecnologia faz parte da vida das pessoas, novos dispositivos nasceram e os problemas, como em um processo cíclico evoluíram também criando necessidades, mas as empresas do ramo não. E isso é muito grave.

Essas novas necessidades desenvolvem um novo cenário a cada instante, fugindo dos padrões, fazendo com que as organizações não consigam resolver facilmente, consequentemente encarecendo seus serviços/produtos devido a curva de aprendizado à contextos desconhecidos e não planejados, tudo virou commoditie. E isso tornou um mercado previsível, sem surpresas!

Todos correndo! Qual direção? Não sei, apenas corra!

A grande questão é: Como lidar com novos problemas ou melhor, nossa nova realidade?

Diversas empresas procuram respostas dentro de seus processos. Tentam aprimorá-los (novamente), mas não percebem que o momento exige outros pensamentos que provavelmente não são padronizados.

Adotar um jeito novo de trabalhar requer uma série de mudanças complementares em todo esse processo e é necessário um grande esforço de todos os níveis hierárquicos da organização. Por se tornarem grandes corporações, manter a comunicação e objetivos claro em seus grupos internos é uma tarefa difícil. Sem uma tática de integração e alinhamento das perspectivas em torno de prioridades comuns, a diferença pode enfraquecer ou, pior, ser destrutiva.

É comum observar empresas criarem setores para fortalecer a inovação (famosos departamentos de inovação). Porém, esse caminho gera um gargalo e diversos bloqueios conflitantes ao processo já existente, logo, as movimentações desse departamento, que muitas vezes é pequeno levando em consideração o tamanho da empresa, são praticamente invisíveis, além dos outros pontos referentes a autonomia.

Setores básicos e hierárquica complexa das empresas. O movimento do departamento específico de inovação é insuficiente para mover toda a organização.

O processo de inovação pode ser bem frustrante. As taxas de fracasso são elevadas. Até mesmo muitas empresas de sucesso tem dificuldade de sustentar seu desempenho. O principal motivo é cair na armadilha de adotar as melhores práticas atuais ou tentar imitar o inovador do momento, não há nada de errado em aprender com os outros, mas é um erro acreditar que o que serve para a Apple, vai funcionar para a sua organização. O fato é que:

Falta estratégia, posicionamento e o principal: Propósito.

Acredito que inverso: Propósito + Posicionamento + Estratégia.

Essa não é uma soma simples de se fazer, mas acredito que é fácil de entender. Tudo está vinculado a cultura das empresas. Ou você tem, ou você tem, seja ela colaborativa e incentivadora ou retrógrada e desanimadora.

O mais interessante é que, quando esse papo é levantado, é inevitável não ouvir do gerente com o peito inflado, cheio de orgulho:

-Essa é nossa missão, visão e valor

Bom, o problema aqui não é de fato ter uma "visão, missão e valor", mas sim, possuir esses pontos refletidos diretamente em suas ações que refletem (novamente) em seus consumidores. Causando influência. Em outras palavras, porque seus consumidores são seus consumidores?

Quando as empresas não tem um sentido claro dos motivos pelos quais seus consumidores são seus consumidores, eles tendem a confiar em uma quantidade desproporcional de manipulações para conseguir o que precisam.

Exemplo de manipulações: Baixar o preço, fazer promoção, empregar o medo, pressão do grupo, mensagens de intenção ou até prometer inovação para influenciar comportamentos (vemos muito disso).

É aqui o coração do problema.

O mundo não quer mais ser manipulado (ou pelo menos está caminhando para isso). A tecnologia corre para um lado "humanizado" como nunca antes visto, por exemplo: Os mecanismos de busca da Google, se aprimoram cada dia para lhe trazer a informação que é mais importante, o atendimento do Nubank se adequa ao contexto para solucionar seu problema, o Spotfy indica as músicas que seu padrão demonstra. Isso foge dos padrões. Quebra paradigmas.

Recentemente tive um problema em meu banco e a solução era ligar para o atendimento, sempre que isso ocorre automaticamente fico estressado (sentimento de uma manipulação ruim). Enfim, liguei para o atendimento através de meu smartphone e o problema começou aqui: O banco não possuí número 0800 para ligação via smartphone/celular, portanto estava sendo cobrada uma tarifa normal e para complicar as coisas, eles não são nenhum pouco práticos, pelo menos 4 min. com propagandas sobre o banco que você já faz parte (sentimento que não estão preparados para me atender).

Depois de algum tempo, um atendente entrou na linha, comuniquei que queria efetuar uma quitação de um bem, nesse momento fui transferido para outro setor e isso levou mais um tempo. Outro atendente me recebeu, solicitei para ele me retornar, devido meu gasto que estava ficando "alto" pois já se passará pelo menos 8 min. A resposta do atendente foi surpreendente:

-Senhor, nós não podemos retornar.

Entendem o problema? O atendimento do banco é um padrão, todas as pessoas irão ouvir os mesmos passos, passar pelos mesmos atendentes e provavelmente a solução será a mesma. Não é humanizado.

"Nossas antigas soluções já não funcionam mais"

As pessoas querem inspiração. E isso vem de dentro.

Quando as organizações possuem uma cultura clara, seguir para qualquer caminho da inovação e fazer com que o consumidor fique satisfeito acaba sendo mais fácil.

Gui Kawasaki — A Arte do Começo

Talvez por isso é comum vermos a inovação (mudança de paradigma) vindo das pequenas empresas (startups), pois é mais fácil manter todos alinhados, norte definido, ou melhor, manifesto claro e prático e o principal: Sem legado.

Conclusão

Não sabemos exatamente o que é inovação, temos um legado existente e na maioria das vezes, falta cultura nas empresas.

Talvez o ponto de partida é mudar a ótica. O questionamento está partindo para o caminho "errado" (simplista). É comum observarmos o mercado e logo questionar:

— O que devemos fazer para competir?

Essa mentalidade é um grande gerador de problema. Então, porque não diferenciar a questão, talvez:

— Porque queremos fazer isso?
— Como iremos fazer?
— O que será feito?

Considerando todas as oportunidades tecnológicas e de mercado disponíveis, isso vai ajudar a lidar com trade-offs e escolher as práticas mais adequadas, além de definir prioridades abrangentes que alinhem as funções.

Ou melhor:

Golden Circle — Simon Sinek

Esse artigo tem como base e influencia central:

Harvard Business Review Brasil — Fevereiro 2016

Você precisa de uma estratégia de inovação: Uma estratégia de inovação sozinha não vai garantir que uma empresa busque com sucesso tipos ideais de esforços de inovação ao longo do tempo. — Gary P. Pisano

Porque? Como motivar pessoas e equipes a agir — Simon Sinek

Além de pesquisas na internet:

The life cycle of a technologic — Donald A. Norman

Harvard Business School — Faculty & Research

CSI — Innovation Excellence: Innovation and organizational culture

Harvard Business Review — You need and innovation strategy

Obrigado.

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