Älykkäin ongelmanratkaisu on jaettua

Kun kaikki mitä voidaan automatisoida, automatisoidaan, korostuu ihmisen työssä se, mihin kone ei pysty. Yksi kestävimmistä ihmisen tehtävistä työssä on vuorovaikutus toisten kanssa, ja yksi tärkeimmistä työtaidoista näin ollen empatiakyky. Mitä jos työorganisaatiot hyödyntäisivät saatavilla olevaa tietoa siitä, mitä empatia on, mitä kollektiivinen älykkyys on, ja mitä laadukas vuorovaikutus edellyttää työtoimintaa ohjaavilta rakenteilta?

Työtä syntyy siitä, että toisilla ihmisillä on ongelmia, joihin tarvitaan ratkaisuja. Hyvä työnteko on tällöin älykästä ongelmanratkaisua. Kun ongelmat, joita työnteolla ratkotaan, monimutkaistuvat, esimerkiksi liiketoimintaympäristöjen kompleksisuuden kasvaessa, ei yhden ihmisen ajattelu enää riitä. Paras ongelmanratkaisu onkin tästä syystä usein jaettua, kollektiiviseen älykkyyteen pohjautuvaa.

Miten kollektiivista älykkyyttä sitten syntyy?

Tutkimusten mukaan kollektiivinen älykkyys ja ryhmien ongelmanratkaisukyky eivät riipu esimerkiksi ryhmän jäsenten älykkyysosamääristä, vaan siitä, kuinka laadukasta vuorovaikutus on heidän välillään. Tärkeintä ei siis olekaan se, mitä tietoja ryhmän jäsenillä on vaan se, millä tavalla he pystyvät kohtaamaan toisensa.

Millä tavalla sitten pitäisi olla vuorovaikutuksessa, jotta kollektiivista älykkyyttä pääsisi syntymään? Miten rakentaa laadukasta vuorovaikutuksta?

Tutkimusten mukaan ryhmissä, joiden jäsentenvälisessä vuorovaikutuksessa oli seuraavia piirteitä, syntyi enemmän kollektiivista älykkyyttä:

1. Lyhyet puheenvuorot, ei monologeja

2. Jokainen pääsee ääneen

3. Responsiivisuus — reagoidaan toisten puheenvuoroihin

4. Enemmän positiivisia kuin negatiivisia kommentteja

Näiden lisäksi tutkimuksissa havaittiin, että työryhmän jäsenten empatiataidot ennustivat kollektiivisen älykkyyden ilmentymistä.

Tulokset sopivat hyvin yhteen Googlen tuoreiden tutkimustulosten kanssa. Yrityksessä haluttiin tietää, kuinka rakentaa menestyvä työryhmä. Vuosikausia kestäneen selvityksen jälkeen päädyttiin yksinkertaisesti siihen, että työryhmät, joiden jäsenet olivat kivoja toisiaan kohtaan, menestyivät parhaiten.

Laadukas vuorovaikutus ja empatia näyttäisivät siis ensisijaisen tärkeiltä, jos on tarkoituksena saada aikaan toimivaa ongelmanratkaisua työryhmissä. Yksilön kannalta taas empatiakyky on erittäin olennainen työtaito.

Empatiataitoja voi kehittää, mutta minkä tahansa taidon hyödyntäminen edellyttää kuitenkin sitä, että se saa elää vuorovaikutuksessa. Näyttävinkin osaamisprofiili on arvoton, ellei se käy ilmi toisille ihmisille merkityksellisellä tavalla. Empatia siis mahdollistaa vuorovaikutuksen, mutta vaatii myös vuorovaikutusta päästäkseen esiin. Esimerkiksi liikenteen riidat selittynevät osittain empatian puutteella, kun pyöräilijät ja autoilijat kohtelevat toisiaan ihmisjoukkoina, eivät yksilöinä. Ongelma selittyy kuitenkin myös vuorovaikutuksen puutteella. Kun ei olla vuorovaikutuksessa, ei empatiaa pääse syntymään. Ja kääntäen, mitä enemmän tilaisuuksia tulee huomioida toista, mitä enemmän kontaktia, sitä enemmän on mahdollisuuksia ymmärtää. Ehkäpä Yhdysvalloissa taajaan käytetyt stop -merkit toimisivat paremmin hankalissa ja riitoja aiheuttavissa risteyksissä kuin liikennevalot, sillä ne pakottavat liikkujat vuorovaikutukseen. Empatia toista kohtaan saisi ainakin mahdollisuuden tulla esiin.

Herääkin kysymys, kuinka paljon työorganisaatioissa on empatiaa ja laadukasta vuorovaikutusta, eli hyvää ongelmanratkaisua, eli hyvää työntekoa estäviä rakenteita? Ovatko vuorovaikutusta vähentävät prosessimallit ja tiukat työroolit sellaisia? Miksi ajatellaan että kilpailutilanne, joka on omiaan estämään empatiaa, ja siten kollektiivista älykkyyttä, johtaisi parhaimpiin lopputuloksiin? Mitä tämä tarkoittaa esimerkiksi poliittisen järjestelmämme kannalta? Kyetäänkö maatamme kohtaavia massiivisia ongelmia ratkomaan työorganisaatiossa, jossa vuorovaikutus sen jäsenten kesken ainakin ulospäin näyttäytyy kertakaikkisen laaduttomalta?

Empatiaa ja laadukasta vuorovaikutusta näyttäisivät kenties hieman huolestuttavasti estävän todella monet tuiki tavalliset, totutut työorganisaatioiden rakenteet ja toimintatavat, kuten hierarkiat, kilpailuasetelmat, tiukat työroolit, ihmisistä puhuminen resursseina. Rakenteet saattavat myös ylipäätään johtaa vuorovaikutuksen vähenemiseen. Tämä kaikki on saattanut toistavassa työssä ollakin järkevää, mutta ei aikana, jolloin vuorovaikutuksen laatu ja ylipäätään sen olemassaolo ovat tuottavuustekijöitä. Parhaiten näyttäisivätkin tässä ajassa selviytyvän ja nopeitten kasvavan organisaatiot joissa tällaisia rakenteita ei ole, vaan laadukas vuorovaikutus ja empatia saavat vapaasti muodostua autonomisten työntekijöiden sekä työntekijöiden ja asiakkaiden välille. Jos työorganisaatio on huolissaan pärjäämisestään nopeasti muuttuvissa liiketoimintaympäristössä, kannattaakin valvonnan ja kontrollin lisäämisen sijaan vapauttaa työtä tekevien ihmisten toimintaa ja etenkin vuorovaikutusta, sillä mitä enemmän silmäpareja liikenee ympäristön tarkkailuun, sitä nopeammin voidaan reagoida ja esimerkiksi tarttua uusiin mahdollisuuksiin.

Työorganisaation olemassaolon vähimmäisvaatimus on vuorovaikutus sen jäsenten välillä. Vuorovaikutuksen laatu määrittää sen, minkälainen työpaikka on sekä sen, kuinka laadukas ongelmanratkaisu siellä on mahdollista. Vuorovaikutus ylipäätään on ensimmäinen ja tärkein oppimisen konteksti ihmiselle, ja määrittää läpi elämämme kyvykkyyksiemme laajuuden. Vuorovaikutuksessa määrittyy sekin, onko tekemämme työ arvokasta toisille vai ei.

Tuottavuudesta keskustellessa keskitytään voittopuolisesti siihen, millä tavoin automatisointi siihen vaikuttaa. Tässä, kuten digitalisaatiokeskustelussa ylipäätään, unohtuu ihminen. Jos ihmiselle luotaisiin hyvät olosuhteet tehdä sitä, missä ihminen on parhaimmillaan, voisivat työorganisaatiot parantaa tuottavuutta ja tekemänsä työn laatua. Ilman yhtäkään ohjelmistohankintaa. Ne työorganisaatiot, jotka kykenevät raivaamaan esteet empatian, laadukkaan vuorovaikutuksen ja kollektiivisen älykkyyden tieltä, menestyvät nopeasti muuttuvissa, kompleksisissa ympäristöissä. Tutkimustietoa ja käytännön esimerkkejä siitä, miten tämä toimisi, on runsaasti tarjolla. Mitä jos tarttuisimme niihin?

One clap, two clap, three clap, forty?

By clapping more or less, you can signal to us which stories really stand out.