HBS個案: MOD Pizza: A Winning Recipe? |勉強筆記
Harvard Business School
REV: Feb. 24th, 2017
Title:MOD Pizza: A Winning Recipe?
MOD Pizza的決勝食譜?
Boris Groysberg
John D. Vaughan
Matthew G. Preble

「競爭者能從我們這裡帶走的,只有設計和披薩,文化卻不行。」──Ally Svenson, MOD共同創辦人暨品牌總監
在一個2015年5月的午後,共同創辦人Scott和Ally Svenson,坐在他們家的客廳,準備開始MOD的董事會議。迄今,這間年輕公司,已經擁有46間店面,並籌措了4千5百萬美元的資金,準備接下來雄心勃勃的擴張計畫,他們打算在2015年底,擁有100家店面,而2016年底前,達到擁有200家店面的目標。
MOD的領導階層花了7年時間培育企業文化,而現階段Svenson夫婦要思考的,是在接著一連串的擴張後,如何繼續推行並保持現有的企業文化?如何透過接下來的選材機制,讓文化能夠成功地被散播傳承?即將大肆成長的MOD,是否能夠在市場中堅守原則、保有原貌?還是會在股東權益之下喪失初衷?
Pizza Restaurants
在美國,披薩是很受歡迎的食物,根據一間市調公司的調查結果,美國有84%的成年人,在上個月中都有吃披薩的習慣,據估計,美國的披薩產業由38,600間餐廳組成,在2015年創造了393億美元的驚人產值。
而在披薩產業中,正在興起的,是「快速慢食(fast-casual)」的新概念餐廳。這種餐廳尤受年輕客群歡迎,2019年前,可能會超過2000家。
大多數的快速慢食披薩餐廳都聚焦在幾個特點:悠閒的氣氛、現代感的餐廳設計、啤酒和酒精服務等等…,但Scott認為,快速慢食餐廳最關鍵的特點是將「選擇權」還給顧客,每個來店裡吃飯的消費者,都能自由選擇披薩的麵皮、配料、醬料、起司…等等,做成專屬於自己的披薩,而且操作簡單、很快就能做好一個熱騰騰出爐的披薩,然而價格相較於一般披薩店就會稍微貴一點,約7~8美元,但這價錢所包含的,是顧客的選擇自由。
快速慢食概念的崛起,也引起了許多餐飲業大老投入市場的興趣,像是Smashburger的創辦人就開始了Live Basil Pizza的生意、Buffalo Wild Wings的創辦人投資了PizzaRev…等等,披薩的快速慢食正在如火如荼地成長。不過儘管每間公司都像挖土機一樣在蠶食鯨吞市場,但這塊餅如此巨大,誰會成功在市場佔有一席之地,成為快速慢食的霸主還很難說。
Founding & Growing MOD
Svenson夫婦都在華盛頓州的城市Bellevue長大,大學畢業結婚之後就搬到了倫敦,那時的Scott在金融業服務、Ally則在印刷業。後來,在1995年,他們一起在英國創立了第一間公司Seattle Coffee Company,進行咖啡服務,這間公司在4年之內不僅擴張到英國65個城市,在海外,包括南非、中東和東南亞還有13家授權的店面,後來,Seattle Coffee的成果被星巴克以8500萬美元買下,這也讓Scott成為了英國星巴克總裁,之後又變成了星巴克歐洲區總裁。
Scott在事後補充,其實創業這檔事,並不是和我們平常想的一樣,idea常常是生活中跳出來的,並不是「思考」出來的。有時候,並不是像我們說「哦,這裡有一個龐大的市場機會,準備大撈一筆。」其實很多時候比較像是:「啊!原來這就是我們在日常生活中miss掉的事啊!」因為真正的創業,是純粹的熱情,僅此而已。
2000年小孩出生之後,Svenson夫婦回到了Bellevue,Scott創立了一間投資公司Sienna Group,至今仍是裡面的主席和顧問。就在Scott正在準備投資一間原本是賣切片披薩,後來改賣個人獨享披薩的披薩公司時,她突然有了一個想法:「如果要吃什麼披薩是可以自己自由選擇的那會怎樣?」就在此刻,他突然對披薩產業產生了濃厚的興趣,也開始有了開披薩公司的念頭。就在一切想法都還很粗糙之際,他和Ally召集了一些資深的餐飲業創業家,幫助他們一起改善精煉這個idea,讓它變成可行的想法。
後來,Svenson夫婦用「MOD」為公司取名,源自於1950~60年代英國的mod青少年文化,他們想藉此體現mod文化中的態度、能量和精神,也就是「調皮」和「純真的叛逆」。當然,MOD這個字也為公司的個性與品牌行銷定向,因為這個名字代表的,是帶領披薩餐廳走向現代化(MODernize)的使命,而且將選擇權還給顧客,讓他們自由地雕琢(MODify)他們自己的披薩,而且MOD的披薩,更是依照顧客的需求所做的披薩(Made On Demand, MOD)。
MOD Launches
令人驚豔的是,第一家MOD Pizza開在2008年,正值金融海嘯過後的經濟衰退期,Svenson夫婦選擇這個時機大膽進場的原因,是想測試這個想法的能耐、抗壓性有多高,簡單而言,他們想看看MOD的披薩可以賣到多便宜的價格,同時,又能付給員工多少薪水?
然而很快地,MOD通過了考驗,並迅速擁有了一個顧問團,其中包含了一些他們在星巴克工作時的同事,像是原本是星巴克美國總裁、現任TOMS的CEO的Jim Alling,Scott帶他參訪MOD的店面,這讓他看到了MOD大排長龍的景象和店裡的活力,不過同時他也向Scott提及一些沒有效率、還有進步空間的地方,Scott馬上請他來MOD幫忙,Alling最後投資了MOD,也在裡面擔任要職。
「我們不想在一開始就植入錯誤的DNA,我們必須讓MOD一開始就擁有對的品質和態度,讓MOD能夠因此被消費者記住。」Alling這樣說道,他後來在MOD裡面負責食品安全的品質控管,還有工作流程管理以及美感的掌握。
在2010年底到2011年初,MOD的領導階層在4個不同的市場中分別開設店面,開始進行市場實驗,他們想看看,這樣的idea是否能夠成功擴展。一間是開在西雅圖市中心;第二間是在西雅圖附近;第三間是開在較富裕的市郊住宅區;最後一間是開在大學附近。
實驗結果,2個市場給出了正面回應,1個市場的結果約在平均水準上下,而在西雅圖附近的店面以失敗收場。
不過,在這次的市場實驗中,MOD學到最大的一課是,在市郊住宅區的店面,他們在結帳櫃台放置MOD的個性貼紙讓顧客自由索取,結果Svenson夫婦很快地發覺,這些貼紙開始遍佈在城市的各個角落,像是公車站牌上、車窗上、筆記型電腦上之類的地方,其中,最喜愛這些個性貼紙的是青少年,而這也讓Svenson夫婦認為MOD有成為「社區據點」的機會,讓附近的人可以在這裡聚會。「我們希望MOD的品牌精神,能夠和青少年和他們認同的價值產生共鳴。」Ally Svenson如此說道,時任MOD資深營運副總裁的Chris Schultz接著強調:「我們最大的客群其實就是這群6~16歲的年輕人,而他們通常是決定今天晚上家裡要去哪裡吃飯的人。」
在這次的市場調查中,MOD找到了他們的目標客群。
Making a Difference with MOD
在鎖定客群與地點之後,Svenson夫婦在思考的是他們要「做什麼」?「當時我們看著對方然後問彼此一個問題:『未來10年,我們真的只要建立一個披薩連鎖公司嗎?』當然不要,我們已經有兩次創業成功的經驗,也不需要再繳房貸了,」Scott說:「接下來的人生我們想做的,是能夠利用我們的專業做一件受人矚目的大事。」
於是,他們開始思考MOD能夠如何幫他們實現這個目標。透過MOD團隊討論和Svenson夫婦的探討,他們決定將MOD當做一個平台,一個改變MOD員工人生的平台。
MOD大多數的職位都是低階職位,像是店員等等,而餐飲服務業長久以來都不受人尊重,也不是一個被正面看待的行業,Svenson夫婦想做的,是一改世人的眼光,讓服務變成一種高尚的專業。
為了達到這個目標,MOD付給員工的最低時薪是$10.5美元,也讓員工至少每周工作26小時以上。當然,對Svenson夫婦而言,讓MOD成為一個健全的公司是同等重要的,「MOD當然是一個利潤導向的公司!」Scott說道:「公司必須要成功且具競爭力,但我們只是決定不以營業額、店家數來定義成功,而是以『我們能雇用幾個人』作為指標,因為MOD有超越披薩的使命。」Svenson夫婦相信,這樣的哲學將會成就一個成功的企業。Scott解釋:
如果你想要啟發年輕世代並且讓他們成為你的員工,你必須給他們一個超越薪水的東西,而那個東西就是「信念」。我們雖然是一個賣披薩的公司,但是我們賣披薩是為了去改變人們的人生。這樣的信念給了員工無限的能量和動力,而且給了員工一個極強大的動機去深度參與MOD的各種事物,並且做出情感上的承諾。
現在有一群核心企業已經在施行所謂的「開明資本主義」,我相信過去幾年,世界已經變了,商業環境也已經不是像以前那樣,營利導向的公司,已經不是只專注於賺錢而已,「營利」和「非營利」中間的界線,已經沒有那麼清楚,不是說營利單位就是企業,非營利單位就是政府和其他組織。過去一個世代間,政府的承諾超支、連年積累的超額舉債,都顯示出政府的資源與能力都有限,能影響社會進而做出改變的可能其實不大。而政府留下的這個洞,必須有人去填,而這些人就是企業,像MOD這樣的企業。
過去,因為專注於企業文化與經營流程的確立,MOD成長的速度並不是很快。2011到2012年間,MOD的強勢競爭者開始出現,他們透過出售經銷權(franchising)的方式大幅成長。而MOD在2012年的銷售額達到580萬美元,也同年達到「正現金流(positive cash flow)」的狀態,然而,在此之後MOD為了成長開始大舉投資,大量雇用員工和構建內部設施,導致經營上的虧損。
Funding Growth
MOD在2013年底前,已經在Washington、Oregon、California擁有13家店面,2013年度營業額約在900萬美元左右,所以那時候的MOD仍靠著Svenson夫婦和其他早期投資人總和約700萬美元的資金在運作。不過,在2014年3月,MOD的營業額追加至1500萬美元,也擴張至Arizona、Colorado、Texas還有San Francisco外灘區域。總結至2014年止,MOD已經成長至762名員工、擁有31個店面、進入7個市場,其中有1家在Colorado的店面是特許經銷商(franchisee)所開,而且在2014年,披薩銷量超過225萬5千個,相較於2013之銷量,整整多出106萬又3619個,也因為如此,MOD在2014年的營業額約在2000萬美金左右,同店銷售成長(same-store sales growth)達到9%以上,雖然那個時候因為快速成長的緣故,公司整體的淨收入還是保持負數狀態,但MOD的單年店平均邊際貢獻率(Average Contribution Margin per store,通常以1年為單位計算,也就是整體銷售額先扣掉變動成本(Variable Cost)所剩下的錢,這些錢再減去固定成本(Fix Cost),就是當年的利潤(Profit),不過這些都是經濟學用詞,不要嚇到,總之就是計算獲利率的指標)從2013年到2015年,都成長46%以上。
2015年3月,MOD結束總結4千5百萬美元的募資,其中一間私股公司(Private Equity Firm) Weinberg Partner Growth Equity Fund(PWP)就投資了大約2千7百萬美元,這使得Svenson夫婦和MOD的其他領導階層為此進行了一場辯論:「接受像PWP這樣的機構型投資是否是正確的選擇?會不會讓MOD變質?」最終他們接受了PWP的投資,也和PWP合作得很愉快。而關鍵是PWP的股東做了盡職審查(due diligence,指投資人與目標企業達成初步合作意向之後,投資人對目標企業之一切與本次投資有利害關係之事項做的現場調查、資料分析,其目的在於判斷本次投資是否存在潛在的致命缺陷以及本次投資之收益與影響。),他們說MOD可能會因為成長得過於迅速而有文化崩毀的危機。不過此次與PWP的合夥還是有它的利益存在,「這次的募資讓Scott鬆了一口氣,」Ally說道:「因為MOD原本還要向Scott的朋友、家人展開另一輪的募資,但現在不需要了,現在的Scott只需專注於真正重要的東西上。」而那時,MOD的領導階層也預估2015年前能再次達到正現金流的狀態。
從2008年截至最新的一輪募資,MOD已經累計7千5百萬美元的募資,「MOD今天能夠從朋友、家人手中募到這麼多資金,是因為人們都相信Scott和Ally。而他們兩夫婦也將此看做是個人的責任,他們覺得自己有義務要帶領MOD邁向成功,因為這是一場賭局,既然下注了,就必須要贏。」
Marketing
在行銷方面,MOD不走傳統廣告管道,像是電視、廣播或海報這類的,他們使用的是社群媒體、口碑行銷、還有游擊行銷戰略(guerilla marketing,意指相較於企業的正規行銷活動手法,較非正規的行銷方式。特色是以微薄的預算,利用高度的活力與想像力,專注於攫取注意力和記憶層面的行銷方式。),像先前提到的發放貼紙,就是游擊行銷的例子之一。MOD也有在Chicago地區市場嘗試做數位廣告行銷(Digital Advertising, 數位行銷是利用電腦科技和網路進行的推銷手法,有「拉」和「推」兩種形式),不過,他們最主要的行銷效果,還是歸功於消費者店內體驗,行銷總監Mary Douglas如此說道:「其實MOD的員工,才是站在行銷前線的最佳代言人。」Schultz接著解釋:「因為我們賣的披薩都是單一價格,所以我們沒辦法透過賣給顧客更貴的披薩來追加價值。但是如果我們要成長,唯一的方法就是增加顧客流量(customer traffic),而且,我們所給予的服務和體驗應該要是好到能夠讓顧客只要來一次,就變得這一生都想要光顧本店的那種程度。」
說到員工,MOD Squaders(MOD的店員們)也被公司賦權,讓他們能夠自行決定是否免費贈送食物和飲料給客人,藉此散播MOD文化,怎麼說呢?一名經理回憶,他曾經遇到心情很差的客人,一整天都不順遂,這時經理免費送了他一整個披薩,鼓勵他繼續加油;還有一次,遇到一個正苦惱晚餐要給小孩們吃什麼的媽媽,經理也大方地送了披薩給他,幫助顧客解決問題。另外,MOD在每一次新店開張的時候,都會和地方組織或慈善團體合作,一起舉行開幕活動(MOD也因此在2014年時捐了超過$89,000美元的善款),Scott為此解釋:「我們想藉由善意和回饋去教導團隊所謂『生活技能(簡單而言意指解決問題的能力,訂立目標、化解衝突、透過溝通建立人際關係、自我管理(如時間及財務)及面對逆境)』,例如讓每個團隊為了解決當地問題去做募款活動等等,這樣的方式會讓團隊覺得充滿力量和成就感,因為他們真的從回饋社會、幫助社會的過程之中得到很多快樂。」Scott進一步說道:「我們覺得,擁有成就感的快樂應該比成功更加重要,但其實回饋、感激和快樂的感覺是有關連的,而這也變成了團隊成功的原因之一。在教導團隊生活技能的過程中,團隊對當地社區所做出的貢獻,也鞏固了MOD在當地的聲望與地位。」
然而,組成MOD這個品牌的元素和代表意義,恐怕還是很難有一個明確的定義,對此,行銷總監Douglas說道:「其實我們把MOD看作一個生活風格,代表的就是『做對的事』的態度。我們希望MOD告訴顧客,這個品牌在做的事情和創造的價值,是遠大於『賣披薩』的。」
Store Location
選擇開店地點是服務業的關鍵之一,而MOD的選點標準有下列4個:
1.商業潛力(能在這個地區賺多少錢)
2.地價、房價
3.人口成長趨勢
4.當地競爭者之活動(先確保MOD是否為late entrant)
Scott對此做出解釋:「在出手前,我們都會很謹慎地做市場分析,所以一旦我們決定進入這個市場,我們將積極,近乎侵略性地去確保這個市場最佳的開店地點。」Scott接著說:「我們也嘗試將店面聚在一起,形成聚集經濟提高效率,不過同時還是得隨時關注有沒有更好的開店地點,因為如果我們miss掉了,競爭者就吃掉了這個機會。」
根據先前所做的市場實驗,MOD發現,市中心在晚上時段還有周末的人潮比較少,相較於此,郊區是開店最好的選擇,因為無論是中餐或晚餐,都有很多客人來來去去,顧客流量很高。所以,當MOD在2015年擴張至Pennsylvania時,他們放棄在市中心開店的選項,改在離市區40分鐘車程的的郊區設置2間店面,之後市場擴張到Chicago、Detroit兩個地區的時候,也採用相同的策略。
同時,MOD也會考慮進入市場所能造成的影響力,舉個例子,MOD在距離Seattle兩個半小時車程的Yakima City,一個年收入中位數是$43,500美元的地方;和Thousand Oaks的Newbury Park,一個年收入中位數10萬美元的地方,各設置了一家店面。按照薪資判斷,Newbury Park地區的消費能力較高,店面應該能夠獲得較好的銷售表現,結果,竟然是Yakima地區的表現較佳。MOD領導階層分析了原因,認為Newbury Park地區有較多的快速慢食餐廳的選擇,所以獨佔力較差所造成,所以不能光以商業潛力去判斷是否進入市場。
Franchising
過去,MOD很排斥特許經營的模式,因為他們認為合作夥伴不見得能夠了解公司文化和確切目標,「雖然利用別人的錢,在市場中快速成長是一個很大的誘惑,」身為MOD的大股東之一,現任TOMS執行長的Alling說:「但在特許經營商合作之前,我們必須先擬定出一個完整的合作模式,否則我們不應該輕易將MOD的資產拱手讓人,」Alling繼續說道:「而且透過特許經營快速成長的結果會使公司文化的培養跟不上擴張的速度,到時候MOD的感覺和能量都有可能變調。」最終,MOD用嚴格的合作篩選機制,和5個特許經營商合作,以更迅速地進入某些關鍵市場,甚至成為當地市場第一個提供快速慢食服務的餐廳。
未來,MOD可能還會和15個特許經營商合作,並經過時間推移,預計每個特許經營商可能會擁有20~50間MOD店面。第一個合作的特許經營商,Red Robin連鎖餐廳的概念長於2014年的9月在Denver的郊區開了第一間MOD店面,之後又在2015年底前,於California、Colorado、Michigan、North Carolina、South Carolina五個地區設置特許經營店面,不過,儘管如此,全國90%的店面還是由MOD本身所開設。
以人口為主要考量,MOD尋找接下來要進攻的20~30個市場,並將其分類成3個類型:
1.靠近原有市場,運作效率較高,而且品牌識別的建立較容易,或者公司的領導階層在當地有商業經驗。
2.必須進入的市場,像是Danver Area或Carolina,但並不符合第一類型,MOD必須先發制人積極地尋找經銷商(franchisee)的市場
3.MOD願意和franchisee合作,但不主動出擊的市場。John Dikos補充,如果有franchisee來和我們說他想開店在第三類型市場,我們會考慮,但前提是,他必須承諾在「山西(Mountain West)市場」開設確切數量的MOD店面,像是Wyoming、Idaho、Utah、Montana等等,因為我們只和少數的franchisee合作,必須對於合作夥伴的選擇機制很嚴格,真的很嚴格比我想像中的還要嚴格。
MOD選擇合作夥伴之標準:
1.擁有足夠的市場敏銳力,可以規模化經營
2.達到基本金融標準,公司淨值(net worth)和流動資產(liquidity)還有餐廳經營經驗達標
3.為何你想開MOD?
如果在洽談時,合作夥伴只談論商業的相關指標而不談「人」,那就淘汰。
MOD重視和合作夥伴的價值認同(or we call it “philosophical alignment”),他們必須也是擁有同樣的企業目的:幫助每一個人成功。
MOD需要合作夥伴的長期合作承諾,而非短期利益。
在通過第一階段的篩選,這些合作夥伴會被帶到Bellevue,MOD的發源地去看MOD如何和員工互動,而員工們對公司文化又是如何反應,如何談論MOD。
而MOD的經理人、員工也會去未來合作夥伴的店裡參訪,看看他們怎麼和員工一起工作的。
MOD的每間店面的裝潢和布局都不一樣,因為Svensons夫婦不想要他們給人完全一樣的感覺,他們想要每間店在他們的社區有自己獨特的風格,把對的團隊放到相對應的店裡,去創造屬於他們的MOD。
MOD in 2015
在2015年,一個MOD地區經理人估算了一下他其中一間店的業績,那間在半都市區域(semi-urban area)的店,一個月完成了8000次交易次數。
MOD stores最高成本是來自於原料以及人力,加起來佔據銷售額的60%左右。從2015年至今,只是2015年初期間,銷售額就已經成長13.2%。MOD所追蹤的指標包括:
1.同店銷售額
2.新店與新市場表現
3.顧客回饋(在Yelp,顧客評分4.2/5)
4.員工參與度(利用問卷調查)
5.公司文化狀態(目前還沒有確切指標來追蹤)
不過,MOD的領導階層預計在2015,營收能夠達到6000萬美元。
Managing Human Capital
MOD重視員工技能,每個進入MOD的員工從洗盤子到烤pizza都要接受訓練,因為他們可能會遇到各種狀況都必須要會處理。
MOD重視顧客服務,他們會希望員工能夠全職在MOD工作,因為從顧客的角度而言,他們喜歡看到認識的、熟悉的店員為他們服務。
在面試的時候,面試者最常被問到的問題就是:「最令你印象深刻的顧客服務經驗是什麼?」MOD想藉此了解面試者是否能夠掌握「好服務」的一些元素;不過,MOD的面試官也常會問一些稀奇古怪的問題,例如:「如果你能變成一隻神話動物,你會想變成什麼?」或是「如果你是一種顏色,你會發出什麼聲音?」諸如此類的奇怪問題,MOD想從這些問題裡了解的,是面試者的自信和創意,測試他們有沒有辦法很有自信地將自己的想法表達,畢竟,MOD是一間「箱子外思考」的公司,開放思考是其中一個很重要的能力。
MOD重視文化的養成,在面試時,其他部門的員工也會參與,例如今天面試行銷部人員,但地產部人員也會來當面試官。透過不同部門人員的角度,去分析面試者的特質是否適合MOD文化。
Scaling a Culture
在MOD文化裡,最大的挑戰之一,就是如何衡量公司裡什麼應該被標準化、系統化、什麼應該保持彈性作業。就像店裡應該堅守勞動和食品安全的法律標準與規範,但店經理同時又有很大的自治權,決定店裡的大小事務。
MOD不想成為一個只是標準化作業、按步就班的企業,但針對這點,來自PWP的股東Chip Baird強調:「餐廳服務業是一個員工替換率很高的產業,也因為如此,要保持一個無形文化的傳承是一件非常困難的事。所以我們應該要思考的是,如何在給員工成功和工作自主的自由的前提之下,擬定一個具體且能夠被複製的成長策略?」
為了達成這樣的目標,MOD的領導階層很猶豫是否要將評定系統引入徵才與升職流程當中。現任門市營運副總的Neil Harfert回憶,當他完成主管訓練沒多久,就被指派「在東岸、中西部新市場尋找有資格擔任『跨領域經理(i.e.市場與地區經理)』之人才」的艱難任務。依照當時的面試流程,一個人是否符合公司職缺需求,會從他的簡歷、電話面試、面對面面試等等方式去評斷他是否和公司文化相符,當然,也會透過試用期的方式去觀察他和其他同事的互動狀況。Harfert那個時候建議使用一款線上評定工具,是之前他曾在其他公司使用過,也發現它對於人才的評斷十分準確。「那個評定工具會從面試者的6個心理特質和10個個性維度去評斷一個人是否擁有擔當跨領域職位的潛力。」Harfert解釋。
儘管有一次Harfert特別想要運用這款工具幫助他去評斷一個面試者是否符合公司的需求,因為當時Harfert無法和他見面,「我提出測試這款篩選工具的要求,但被回絕,因為領導階層認為這樣的作法並不符合公司文化,也就是說,我們不會去對面試者做背景調查、也不會要求面試者做任何測試,」Harfert說:「我了解他們的裡場,雖然我覺得以後一定會再檢討徵才這部分,但我想應該也不會使用這款工具,而是重新設計MOD的面試流程和會提到的問題,幫助面試官得到更多資訊去判斷。」另一個門市營運副總Durfee也解釋,為什麼她對於使用篩選工具如此猶豫:「如果我們引進這樣的測試工具,那我想今天如果是我、Kory或Tony(MOD的公司文化代表人物)其中一個是面試者,來做測試一定都不會過關,這時,面試官就做了一個錯誤的決定。」Durfee繼續說道:「因為我們三個人的個性完全不同,也各自帶著不同的價值,如果今天公司想找的人是Kory那樣的人,那我想我應該就會被刷掉吧!」後來,取而代之的,是將未來有機會管理不同區域的面試者到MOD接受龐大又多元的MOD員工團的面試,藉此決定這個面試者是否適合擔任那樣的職位。
Protecting and Sharing “MODness”
MOD的領導階層對於公司大舉擴張營運和維持食安品質的能力有絕對信心,但唯一需要確保的,是在國家級的擴張以後,是否能夠保持公司文化的完整。「如果我們變成大企業之後,該如何去保持每間店面都像是一個『小社區』那樣的氛圍?」擔任資深營運副總的Schultz如此思考著,公共事務總監Douglas補充:「一直以來,我們的領導階層和第一線員工非常接近,也因此形塑了公司文化,如果我們真的大舉擴張了,又該怎麼保持這樣的方式?」而TOM執行長Alling則提出警告:「我們不能將公司成長看得比文化和服務還重要!」
對於MOD的領導階層而言,尋找、訓練然後留住門市等級、地區等級的經理人,會是未來成功不可或缺的關鍵,因為這群經理人未來將是負責美國西北角(公司總部)以外地區的MOD文化推廣和保護的重要人物,「所以,這常常讓我睡不著覺,夜裡我常思考,我們該從何處找到一批新的經理人,」Schultz說道:「而我也擔心公司是否能夠迅速地開除那些不合適的人,因為如果他們在公司待得越久,造成的負面影響就會越大。這代表著我們之後要努力的方向,就是選材,我們必須要小心雇用,大膽開除。(slow to hire & quick to fire.)」
在2015年中,MOD的領導階層發展了一個五人團隊:「迅速反應文化團隊(Rapid Response Culture Team)」,團隊成員被稱為COBRAS,代表他們是公司文化(culture)、營運(operation)、平衡(balance)、尊重(respect)、態度(attitude)和服務(service)的綜合體,同時,他們還是MOD在公司文化、營運上遭遇挑戰時的「空降部隊」。團隊由4個店經理和1個市場經理組成,他們每一個人都可以被獨立調度到任何一間門市或市場,在公司的危急存亡之秋擔任關鍵要職、或是在重大問題出現之前先發制人。所有的COBRAS都是在公司中鶴立雞群,並且被認為是公司文化的模範生。
於此同時,MOD也在標準化「文化研討會」的流程,建立「MOD學校」。之後每年將會舉行2場的MOD學校會議讓非西雅圖地區的經理層級員工受訓,並且和公司部門主管見面,學習公司的歷史、使命、和價值所在。第一場MOD學校會議已在2016年初全國MOD大會之後舉辦。
然而,MOD的成長計劃所帶來龐大數量的新僱經理人,為MOD文化的有效推廣和成熟員工的培養帶來很大的挑戰,「我加入MOD時學了非常多東西,」Durfee說:「因為當時我們正經歷一個很有趣的時期,公司快速成長,但經理人的數目跟不上成長的速度,以致於我們什麼都必須學,像房地產的事情我們也必須要跟店經理,甚至區經理一樣了解全局。現在,我們也許必須明白地告訴區經理,訓練店經理的能力,有時讓他們處理房地產的相關事務,藉此了解公司的商業運作模式。如果我們真的要擴張經營,我們必須確保的,是領導階層所擁有的知識並沒有藏私,大家對公司的理解也必須一致。 」
欸,這篇筆記怎麼沒結論?
對,就是沒結論。
結論由你自己想像,這是冰山,懂?
