打造成長驅動新創第一步：建立成長文化
我在《新創即成長：成長驅動的 4 大要素》中探討了成長驅動的要素：
- 目標導向
- 專注未來
- 承擔風險
- 複利效益
如果你身為一家公司的領導人，該如何打造出這樣的組織或團隊呢？根據我 4 年的公司經營經驗，我認為必須透過 3 個面向來達成，缺一不可：
- 文化：文化深深影響每一個人，在《你的行為決定你是誰》認為「企業文化是公司做決策的方法、成員每天用來解決問題的一套無形概念，以及他們私下的行為。」因此組織內若能建立起成長文化，便能夠培養組織內部的成長思維，促使組織成員積極主動地持續成長，並落實在日常工作當中。
- 人：對於一個組織而言，不論是新創、大企業、政府、非營利組織，最重要的就是人。組織外部面對的是市場上的人，可能是你的客戶，可能是幫助你組織運行與成長的人，也可能是你的競爭對手或者是媒體，甚至是湊熱鬧的旁觀者；至於組織內部則是讓組織產生價值的成員們，一個成長驅動的組織，內部的成員必須具有成長思維，當每個成員都渴望成長，並且以成長思維的角度完成任務，整個組織將能夠持續成長，永不停歇，所以如何吸引並找到，具有成長思維或者有潛力培養出相關思維的人加入，對於想成為成長驅動的新創而言，便會是一個至關重要的課題。培養思維的關鍵就是從建立文化著手。
- 框架：在商業上，框架（Framework）指的是用於管理過程或決策的一套規則系統，採用框架能把這些抽象的概念，轉化為具體的規則、措施與行動，高效地、全面地且一致性地落實在每個人的日常工作中。舉例而言，OKR、OGSM 是目標設定的框架；行銷漏斗（Marketing Funnel）是分析消費行為的框架；Scrum、Kanban 則是軟體工程中敏捷開發的框架。因此對於成長驅動而言，不論在成長驅動的 4 大要素上，或是培養組織成員成長思維與成長文化，新創必須要找到、揉合甚至是創造適合自己的框架，系統性地實踐其中。
在這篇文章中，我將先探討我們如何建立起成長文化，其餘部分將會在後續篇幅說明。
創辦人就是公司文化的起點
一間公司的起始點是一夥人要捲起袖子幹大事的那一刻開始，公司文化的起點也始於此，共同創辦人的一舉一動都將形塑出這間公司的文化，因此當開始建立團隊時，你認為公司要有哪些原則、核心價值、政策等等，都必須以身作則，並且身在其中與團隊成員一起遵循。
我在 2022 年底將 360 度回饋（360-degree feedback）正式導入到了 Hikingbook，每個團隊成員除了自評在 2022 年軟實力的表現與實踐公司核心價值的狀況外，也要提供回饋給其他成員，因此每個人都可以拿到所有成員給的加上自己的回饋，全方位了解自己的表現。但了解只是第一步，每個人必須根據大家的回饋與自己想要達成的目標，設定自己 2023 年的個人目標，在我們的 Retrospect & Perspect 會議中與所有團隊成員分享。當我們要建立這個回饋制度的時候，身為公司創辦人暨執行長的我，既可以選擇讓自己部分置身事外，也可以選擇完全身在其中，畢竟沒有人在我之上去監督或要求我，但我深知我的選擇，將會形塑出公司的文化，最後我選擇了後者，一起和團隊實踐 360 度回饋，讓每一個成員都能夠給我最真實的建議，我相信這個選擇不僅增強了公司的開放文化（UIETOE 中的 O），也是我能夠收到更多元回饋的寶貴機會，尤其是來自平常工作上不會直接合作的夥伴，進而持續優化公司經營。另一方面，我在設計 360 度回饋時，讓這些回饋是具名的，也就是說，每個人都可以知道這個回饋是由誰寫的，具名的回饋我思考了很久，看過許多國外文章，探討具名或匿名的好壞，而最後讓我做出決定的是我們的核心價值：UIETOE 中的 T。如果透明是我們的核心價值，那麼為何要違反我們所重視的價值，實施一個匿名回饋呢？
不放過自己與夥伴的靈魂拷問
3 月初，我們的實習生向團隊成員報告即將由她主導的行銷活動企劃，報告中的每一個重要環節與數字都能夠有相對應的資料去支撐，預估的成效也具有足夠的說服力，相較於過去把握度較低、或需要花較多時間在會議上討論的企劃，這次有明顯的進步，報告完後我稱讚說：「這次報告的很好，剩下就是執行面的問題」，她說前一天，帶她的主管（共同創辦人）針對這次的活動企劃，寫了非常多的問題給她，她當下看到時倒抽一口氣，才意識到還有許多地方還未思考足夠周全的，也很感謝能得到這些回饋建議，讓企劃的邏輯性與完整性更加強而有力，於是我就跟團隊說：「在執行任務的時候，要不斷問自己為什麼是這樣做，為什麼不是這樣做，有時候你無法說服的了自己，你可以選擇自圓其說就這樣讓他過去，或者是不斷地去挖深他直到被自己說服，當你能夠回答這些問題，就表示你有所成長，並且這些問題可能就會是成功的關鍵，千萬不要放過自己。」
在執行任務時，當遇到不確定的事情、數字與問題，會選擇忽略？還是「我認為應該是這樣，因為我就會這樣⋯⋯」來回答？還是去尋找強而有力的事證，以資料推論，以實驗佐證？而身為組織領導人或主管的你，是否能詢問關鍵性問題，不放過自己與夥伴，引導夥伴思考更透徹，執行更全面，這會是成長文化的開始。
提供學習新知的機會、容錯的空間、自省的時間與改變的契機
成長來自於自我學習與實驗精神，成長文化便是持續鼓勵這樣的精神與思維，並讓其能夠持續轉化成具體的行為。
我相信很多公司會提供學習新知的機會，如讀書會、進修補助等，而在 Hikingbook，我們會有固定的分享會，一方面讓團隊成員練習簡報技巧與經驗，一方面彼此學習，吸收新知；另一方面，我們在 Slack 上有一個 #news-and-sharing 的頻道，每個人都能夠在那頻道中，分享自己所看到的新聞或知識給所有成員，也能夠很自在地地回饋。
在 Hikingbook 我們鼓勵「合理的冒險」，只要事前評估足夠，即使存在較高的風險，仍會嘗試，也不會因為失敗而受罰，結束後不論成功或失敗都要去檢討，讓下一次變得更好。這個檢討絕對不是去找戰犯或者找到失敗原因，最後的成果往往是許多錯綜複雜因素下的綜合體，無法歸納出單一或數個特定原因造成這樣的結果，而且即使真的找到原因了，也難以對下一次的行動有所幫助，甚至因為過度簡化原因，反而增加了風險，因此關鍵在於透過這次的成果，得到了哪些寶貴的經驗與洞察，「如果重新再來，我會改成 OOO 的方式去做，但我會保留 XXX 的做法。」，並在規劃時，將其視為一次實驗，有意識地去假設、控制變因、觀察、改進，當下一次機會來臨時，便能夠更有機會的達成心目中的成果，而這樣的成果，將逐漸從無法事先預測的成功，變成可預測、可掌握的成功，我想那才是真正的成功。
形塑成長文化才能持續成長
當公司的每一位成員都能以成長思維來做決策與執行任務、以科學家精神不斷嘗試與實驗、並以探險家精神在已知與未知間探索更多可能性，那麼公司才有機會在瞬息萬變的 VUCA 時代持續保持競爭力，並持續成長。領頭打造並維護這樣的文化與環境，是公司領導階層責無旁貸的任務，也是公司能持續吸引、培養適合人才的關鍵。
To build a growth culture, leaders must create an environment that fosters innovation, experimentation, and risk-taking.
— Tony Hsieh
不成長毋寧死，讓我們一同成長：
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