米国トップダウン経営のメカニズム
ずいぶんと昔、ボトムアップな経営スタイルについて記事を書いたことがあるのだが、現在は米国の大きなスタートアップに勤めているので完全なるトップダウン経営の組織にいる。
日本にいたときは、トップダウンのチームというものに縁がなかったし、体験したこともなかった。米国に来て初めて、部下としても上司としてもこれを体感しているわけだが、なるほどこれは面白いなあと思ってちょっと書いてみようと思ったわけである。
もしアメリカ(の非日本企業)で働きたいと思っている人には何かしらの役に立つかもしれない。
「トップダウン」＝「実力主義」
一言で言ってしまえば、トップダウン経営とは実力主義である。
だが日本で「実力主義と聞いたときの嫌な感じ」とは全く違う。
実力主義とは「最も優秀な人」「最も判断力がある人」「チームを率いることができる人」が重要な位置につく・昇進するというシンプルなルールであって、「実力があれば何をやっても許される」のような意味ではまったくない。
実力主義が実力に基づくなんて当たり前すぎるくらい当たり前じゃないか、と思うかもしれないが、ちゃんと噛み砕いていくと実はそんなに当たり前でもない。
これは「実務で困ったときに上司に相談すると、上司は必ずやり方を知っている」という意味だ。または「上司が部下と同じことをやると10倍早い」ということを意味している。
業務において、少なくとも自分のできることが全部できるのが上司という意味なのだ。
だから、必ず部下に対して、いつでも実務を手取り足取り教えることができる。部下がわかっていなくても、部下なのだから当然だし、自分で代わりにやってあげることができる。
自分と同じクオリティで何の補助もいらずに仕事ができるなら、その部下はそろそろ昇進するか、他の企業で上位のポジションをみつけるだろう、という意味だ。
だから、買収の仕事をしている僕の上司は、買収の財務や会計は僕より詳しいし、法務交渉やコミュニケーションも僕よりこなれている。一方、僕は部下よりも、例えば資料作成スピードや財務モデリングについては文字通り10倍早いし、僕のほうが部下より知識がないということは絶対にありえない。絶対にだ。
こういう「コア業務において部下に負ける気は全くしない」「100戦100勝できる」という感覚こそが上司という意味である。日本のように「実務がわかってない上司」が存在する状況は起こりにくい。
これは各機能・各レベルのポジションに対応する経験と能力のある人間をとってくる、というアメリカの採用の考え方からして、当たり前なのだ。
もちろん、アメリカでもCEOやゼネラルマネージャの上司と、各専門組織の部下というように部下の職種が違う場合もあるのだが、それは会社のかなり上の方の階層の話だけだったりする。
話を戻すと、コア業務の知識以外はものすごくバラバラである。上司よりも僕のほうが詳しい領域も決して少なくないが、Job descriptionに書いてあるコア業務に関しては上司の方が判断力が上だということだ。
よく新米マネージャーが聞かされることの一つに「下ができないとか文句をいうな。お前のほうがわかっているからお前が上司なんだ」というのがある。日本ならそんな非情なこといわなくてもと思うかもしれないが、米国ではこれこそが公平さの源泉なのである。また、給料は能力に応じてフェアに払っているよ、という意味でもある。
だから、日本の感覚で「あの若手が優秀でわかっているから、あの弱い部長でも大丈夫」「お前が下から部長を助けてやれ」なんて言おうものなら、アメリカの組織運営における、公平さの基準をあえてねじ曲げていることになるのでやってはいけない。
そもそも職務が全うできないなら解雇されるべきなのだ。こういった能力と肩書きの公平さを崩すことは、トップダウン経営では死んでもやってはいけない。部下には「実力十分でも昇進はさせない」という不公平を肯定するメッセージになってしまうし、部下たちは、昇進を求めて社外のオプションを探す、という風になってしまうだろう。
給料がタイトルで決まるのは当たり前である。一つ階層を上げると、実務のスピードから意思決定のクオリティまで、数倍ちがっていて当然。給料がたとえ1.5倍や2倍くらい高かったとしても、極めて公平に感じられる。だって本当に部下より10倍仕事早いし、100戦100勝できるのだから。
だから、実力とタイトルのマッチについては、みんな話はしないもののものすごく気にしている。
日本の感覚とずいぶん違うところといえば、自分のタイトルよりも上位の仕事をしているときのフラストレーションがすごいというところだろうか。
日本だと、低い給料や若い年次で、より難しいレベルの仕事をさせてもらえるのは「ありがたい」と思うことだろう。アメリカでももちろんそうなのだが、それが続くと「適正な評価をされていない」という印象に近くなる。
プロ野球選手がたった+1000万円の契約更改を渋る姿を見て、あなたは金の亡者と思うだろうか？ あれはもう1000万円もらいたいから怒っているではないのだ。自分の仕事はもっと貢献したはずだと感じて、その評価に怒っているのである。これと近い感覚である。
こういったトップダウンな組織のよいところは、うまく作動すれば、とてもとてもフェアな仕組みなので、働く方はとても心地がよい。
上司は自分より相当多くの給料をもらっているが、自分より詳しいし仕事はできるので別に文句を垂れることはない。
責任を負っているのは上司だから、安心してわからないことは聞くことができる。「自分が最後の砦だ」的なプレッシャーを感じる場面はほぼない。
できるようになればなるだけ給料と昇進がついてくるから、とても頑張りやすい。かつ、昇進するために何ができるようにならないといけないのかが、極めてわかりやすい。日本の「そろそろいい頃合いだから昇進」というような不透明な基準はない。
アメリカでの昇進基準は、相当程度、努力や頑張りで解決できるものが多いので、頑張りたい人にとっては頑張っているだけで昇進がついてくるイメージがあるので、ゲームみたいである。日本はそういう意味では偶発的な事象に昇進が左右されすぎると思う。
昇進の考え方
昇進の考え方もトップダウンではかなり異なる。
例えるなら、上司は「運転席(driver’s seat)に座るべき人間」だ。行きたい方向は自分で決めて自分で運転する。完全なコントロールがある。だが、一人では時間や人手が足りないので、人を雇って働いてもらう必要があるのだ。部下はそのためにいるし、ジョインした瞬間からやってもらうことが決まっている。
最も信頼できる部下は助手席に座る。若手は後ろにしか座らせられない。若手はフロントシートのベストプラクティスを見て、たくさん質問して、いつか自分も運転したいと夢見ながら、一つ一つできることを多くしていくのだ。
だから当然、忙しさは上に行けば行くほど忙しい。当たり前である。そもそも自分がやりたいことをやるために運転席に座っていて、自分のやりたいことをやってもらうために部下を雇用しているわけだから、忙しくないわけがない。
日本では、非常に極端な話、上に行けば行くほど運転しなくてよくなっていく。信頼できる中堅が運転席に座り、駆け出しが助手席に座る。社長は社長席に座る。あたりまえである。
社長が危険運転責任を取らされるアメリカとは対極なのだ。
55年前（そう、55年前だ）にソニー創業者の盛田さんが書いた「働かない重役追放論」とまではいかないまでも、少なくとも日本の管理職にあってアメリカの管理職にないものは「若い頃苦労して成果を出したんだから楽になって当然であろう」という心持ちである。
この感覚はアメリカでは理解すらされない。
アメリカでは昇進することによる報酬は、より大きな裁量と責任を持つことができることである。もっとより難しい仕事をやれる準備ができたから、もっと大きい舞台を用意してくれ、と言っているに近いのだ。
アメリカでいうところの「昇進したい」は、むしろみずからを大変にする行動であって、楽になっていくことなどまずない。仕事が大変だと文句をいうリーダーは誰もいないし、そんな文句を言ったら「自分がやりたいからやっているのに、一体何をいっているのか？」と首をかしげられることだろう。
アメリカの昇進には、失礼な言い方かもしれないが、日本のような「仕事が楽になる権利」は入っていない。「上司のやりたいことのために手足となるチームを持つ」のである。これは文字通りの意味である。だから、部下も上司の意志判断を仰ぐのが当たり前だし、上司に対してそこまでチャレンジしない。上司のチームだからだ。
日本人的な感覚では、こういう部下を見ると、反論してこないのはやる気がない、元気がない、パリッとしない、という風に感じることもある。
でもアメリカ的な感覚からすれば、そう言うと逆に、上司のほうが運転席に座っている自覚がないとみなされる。具体的な指示は方針も示さず、部下にもっとグッときてほしい、というのは、むしろ意思決定を逃げる卑怯な上司、もしくはWork Ethicsのない人間として映ってしまうので要注意。
上司は大きな裁量と責任を持っており、よりコミットして難しい意志判断を行えるからこそ高い報酬をもらう権利があると思われている。アメリカのマネージャーは大変なのだ。
だから上司は、部下にやってもらうではなく、部下を使い倒すことが求められる。トイレまで歩いている間に10個細かい指示(=決定事項)を出す、という映画みたいな話は、役割として当たり前の作業であって、結構理にかなっている。
責任とは何か
失礼な言い方かもしれないが、日本の管理職とアメリカの管理職を比べて、日本のほうが大変だという意見には、たぶんどうひっくり返っても賛同できない。実務も全部見ているし、意思決定の責任がダイレクトに自分に帰ってくるからだ。
日米双方の管理職を数百人見てきた経験からすると、日本の「何かあったら俺が責任を取る」というのは、何か問題を起こしたときに責任を取る（つまり”人事処遇を受け入れる”、もしくは”謝る”的なこと）という説明責任(Accountability)の意味でしかない。
アメリカで言うところの責任というのは、いつでも部下に代わって完遂するという執行責任(Responsibility)のことを意味している。だから上司は部下のできないことができる必要がある。
日本の「責任を取る」には、執行責任の意味がほとんどない。つまり「自分がアウトプットに責任を持つとはいってない」という意味に近くなる。アメリカで責任を持つとは、自分で介入して手綱を握ることができるという意味だ。
ここはかなり大きな違いがある。
なぜ「トップが大事」なのか
トップダウンでは、トップが大事だ。そりゃそうなのだが、なんでなのか。意外とちゃんとした説明がされることはないが、それなりの理由がある。
一番の理由は、マネージャーの採用を間違えると、その下の組織が瓦解するからだ。
日本と比べると、組織が崩壊していくスピードはびっくりするほど早い。雪だるま式に優秀でない人間や政治家が蔓延することになる。日本では、どんなにひどい上司がいても、愛社精神あふれる若手が屋台骨を支えて何とかなるみたいな場合が多いのだが、アメリカでは絶対にありえない。
アメリカでは、自分のチームに対して100%のコントロールを持っているのが通常だが、優秀な部下が無能な上司より貢献したり、上司の仕事のほぼすべてをやっていたりすると、極端な話、上下関係がとってかわる可能性がある。
それはほとんど上司のいる意味がないといっているので、いつ解雇されてもおかしくない。だから、優秀でない上司ほど部下に対して統制をきかせようとしたり、警戒心を強めたりする。
優秀でない上司の最も特徴的なところは、驚くべきことに、あえて積極的に、優秀でない人間を採用しはじめるところである。
優秀でない部下というのは、優秀でない上司にとって極めて都合がよく、他社へ良い条件での転職が難しいことから、より強硬に命令を下すことができるし、クーデターを起こされる心配もない。
優秀でない部下にとっては、上司の能力がないというのは超ラッキーで、自力ではいい職は見つからないのに、イエスマンをやっていれば解雇されずに置いておいてもらえるのだ。
こうして優秀でない上司と優秀でない部下のwin-winの関係が成り立ってしまう。より部下の忠誠心を確実なものとするために、給料や肩書をあえてインフレ気味に設定することもある。要は自分のコントロールを保つための裏取引をやっているようなものだ。
数百人の経営者に会っている自分の経験からすると、給料設定やタイトル設定が甘いマネージャーというのは、即時に黄色信号である。
こういった状況では、優秀な人間は不公平さを察知して、すごいスピードで組織を脱出する。早く脱出しないと、次第にできない上司によって、戦略的に悪い評価をもらってしまい、成果も出しにくくされ、転職すらできなくなっていくからだ。キャリア上かなり危険な状況なので、速攻で逃げていく。絶対にファイトバックはしないで、ナイスに去っていく。わりと冗談ではなくて本当に起こる話だ。
ちなみに、優秀な同僚が抜ければ、優秀じゃない人間にも仕事が回ってくる可能性が高いので、残りのメンバーは名残惜しんだりせずに「よし」と思うのが恐ろしいところである。逆に優秀な同僚は他の優秀な同僚が抜けるととても悲しむ。
アメリカでは、上司が自分の好きなチームを作る自由があるので、どんなに頭がおかしい上司がいても、その上司がそういうチームを作りたいんだから、自分の方がマッチしていないと認識したほうがいい。上司が本当に頭おかしいなら、上司の上司がかなり早いタイミングで解雇するはずで、解雇されないならそれは組織としてバックアップを得ているという意味なので、さらに状況が悪いことを認識したほうがいい。
日本とはやっているスポーツが違うので、「あなたのやり方は違う、うちの会社はこうするべきだ」というサムライスピリッツを見せることは、残念ながらほとんど意味がない。上司が自分のチームを作るために採用するのだから、そういう文句自体、意味をなしていないのだ。
ちなみに、やばい上司がやめさせられる可能性がないなら逃げろというのはアメリカではかなり一般的な方法で、みんな一切上司の悪口を言うことなくナイスに去っていく。本当に仲いい人にしか他人の悪口とかは言わない。(参考:職場でのアメリカ人は基本的に「イエスマン」です)
ちなみにこういった状況では、日本のように上司に楯突いて正論を主張するなどすると、本当に本当に解雇されそうになるので、おすすめできない。早々に解雇手続きの事前準備を仕込まれ、仕事を剥がされることだろう。できない上司ほどこういうことには長けているのが世の常なのだ。
もっと上の人に相談とかいう日本的な方法は、ほぼ間違いなく上司から即時に復讐を食らってもっと洒落にならなくなるのがオチなので、逃げたほうがいい。なにしろ上司はいつでも解雇できる権利を持っているのだ。もっと上の人がかわりに上司を即時解雇してくれる確信がない限り、まず勝ち目はない。だから誰も相談なんかいかないのだ。
この水面下の殺すか殺されるかみたいな勝負をするのは日本ではありえないので「俺は若い頃やんちゃだった」とかいう話を聞くと、少しほっこりしてしまう。日本企業のバトルはとても平和なのだ。
ここまでくるとやっと、シリコンバレー企業のいうところの「Aクラスだけ採用しろ。AクラスはAクラスを連れてくるが、BクラスはCクラスやDクラスを連れてくる」という意味がわかるだろう。
日本の感覚で「Aクラスだけ採用しろ」と聞くと、ただのエリート主義にしか聞こえないのだが、全然違う意味だ。Bクラスを取るとえらいスピードで組織が破壊されていくだけなのだ。
Aクラスの組織
逆に、Aクラスで固まった組織は驚くほど強い。
人間的に尊敬できて誠実であり、ハードワークをこなし、とびきり賢くて、発想が柔軟、よく物を知っている。無駄なことは一切しない。
こうしたチームで働くときには、ちょっと感動すら覚えるのである。爆発的な推進力と、迅速に解決に至る議論の速さはまるで映画のようで、体験していてとても楽しい。
なぜこんな人間がでてくるのかはまたの機会にするとして、プロジェクトの成功にとって何が最も大事か、ということだけを議論できる人間というのは、チームワークをする上で最も重要である。
政治をする人間がいると、何かルールを作ってチェック機構を持つ必要がある。誠実で確かな実力があるメンバーだけであれば、ほとんどチェックはいらないから早い。
実力があれば、昇進を過剰に気にする人はいないので、余計な意図が入り込むのを防ぐことができる。
経験に裏打ちされた自信があれば、自分の誤りを認めることを特に嫌がったりしないので、議論が深まるスピードがとても早い。
結果的に、こういった人間が各組織から集まってきて仕事するのはとても楽しい上に、めんどくさい事がほとんどない。また意味のあってインパクトがある仕事ばかりなっていくので、さらに倫理観を保ったまま仕事が進む。また、Bクラスが入り込むことに対してかなり神経をとがらせているので、政治に対する抵抗力も強い。
こういうドリームチームは、専門分化したプロフェッショナルが多くいるアメリカだからこそできるものだと思うし、こういったところにアメリカの人材の層の厚さを感じるのである。
チームの成長
日本の組織は「部下に自分で考えさせ、意見を持って提案してきてほしい。それが個々の成長につながる」という意識が強いと思う。だからただ上司の言うままに動く人間は嫌われたりする。
同じ理由で、トップダウンが人を成長させるとは思いづらい。言いなりになる人間が出来上がってしまうという恐れが強いのだ。
でも個人的な体験談としては、割とそうでもない。むしろ場合によっては、こちらのほうが圧倒的に成長スピードが早かったりする。
その理由は、人を成長させるためにはもちろん自分で考えさせることも大事だが、ベストプラクティスを知っていることも、とても大事だからだ。
自分で考えることはいつでもどこでもできるが、ベストプラクティスは教えないかぎりほとんど知ることができない。また、短期間でゼロからベストプラクティスを編み出せる人もほとんどいない。ここの注目度が日本とアメリカで全然違う気がする。
スライド作成や、エクセルのモデル作成のような細かい作業のことから、リーダーシップや交渉の進め方などのソフトスキルまで、常に上司のベストプラクティスを横で見ることができるのはかなりのアドバンテージで、どうやってやればうまくいくかを日常的に見て覚えることができるために、部下の成長が早くなるのだ。
よくよく考えれば「ベストプラクティスを学ぶ」はほとんど「考え方を学ぶ」といっているので、ただ言われたままやる、なんてことにはなるわけがない、というのもある。
ビジネスの世界は、ロケットサイエンスではないので、過去のベストプラクティスを知っていれば、それだけで成長スピードが10倍になる場合が多い。上司の力量が確かであれば、それだけ早いスピードで部下を成長させられるのだ。
逆に日本のように異動が多いと、非効率な運用が放置していたり、部下が自力でベストプラクティスを編み出す必要があったりする。だがこれは、毎年毎年車輪の再発明をしているようなもので、本来いらない作業である。
もちろん、自力でベストプラクティスにたどり着くこともできなくはないが、どんな天才でも時間がかかる。
結果的に、正しい組織で3年育てられた人間が、そうではない組織の15年選手よりも圧倒的によく知っている、というのは全然起こりえる話である。同様の理由でアメリカの企業はトレーニングに対してはかなり真剣である。日本の形骸化した「研修」とはトーンがだいぶ違う。
最後に、米国型リーダーシップの強さの源泉とは、こういった基礎力というか、ベストプラクティスに裏付けられた、組織を率いる力であって、意外とHarvard Business Schoolあたりで提唱されていそうな「人間力」みたいな話では違いを作り出すわけではないようである。
リーダーシップについてもいつか書いてみようとは思うが、いったんこのへんで。
