身為商業開發、業務或者產品經理,應該要對成本、費用等觀念瞭若指掌。此外,在做市場調查的時候,常需閱讀公開資料,包含財報及新聞等訊息。有了閱讀財報的能力,在很多場合都會有很有幫助。

例如找工作時,可以從公開資料了解公司產品、進一步透過財報比較,了解同業間的競爭力。與公司內部或客戶討論報價時,對成本拆解、損益統計等會比較有概念,有助於跟客戶或者對手競價。

但是我們並不是財務或是會計,所以對於財務報表不需了解得非常透徹,至少一開始不需要。因此,不要一下就陷入各種數字間,先掌握整體樣貌、系統框架,再根據需要一個個深入了解。心態上只要能夠閱讀財報,掌握重點數字即可。最後,財務分析重趨勢比較,只要能掌握長期的走向,就能建立起閱讀財報的信心


Fitbit,一個曾經如日中天的公司,終究還是以21億美金的價格,賣給了Google。在消息公布前一天的10/31,Fitbit市值為15.7億美金,累積了12年的經驗,超過一億個設備的使用者資料,竟然只有5.3億美金的溢價,不禁令人感傷。

Fitbit創立於2007年,於2015年IPO,市值最高曾經到達98.4億美金。穿戴裝置市佔率曾經一度高達4成以上,這幾年起起伏伏,變化很大,逐漸下滑是不爭的事實。高階有Apple Watch,低階則是由小米領銜的智慧手環,運動產品則有Garmin與之競爭。雖然如此,Fitbit近三年銷量為5170萬台,2018年銷量為1380萬台,仍舊是市場前三名的指標公司。

全球穿戴裝置市佔_2016–2018

而Google至今仍未推出自己的穿戴裝置,雖然有前身為Android OS的Wear OS,支援高階智慧手錶,協助查看行程、傳送訊息、取得資訊及進行電源管理等。在今年一月收購Fossile技術及團隊成員後,Google推出自己的智慧手錶只是時間的問題。

在高階智慧手錶市場上,Apple Watch一枝獨秀,此外就是三星、Fossil以及Fitbit。Fitbit Ionic可儲存音樂、GPS、心率偵測、支援行動支付,且電池續航力長達5天。這部分與Wear OS支援的穿戴裝置作業系統相同,有很高的重疊性。但是Wear OS過於複雜,耗電量高,不利於低階的手環類的產品。相較之下,Fitbit低階手環的支持做得很好。此外,智慧手錶跟智慧手環的使用者社群,Fitbit社群經營可說是所有穿戴裝置品牌唯一做得好的。

消費性產品市場終究成為寡佔市場

在Fitbit 賣掉之後,消費性產品幾大領域,個人電腦、筆電、平板、手機、穿戴裝置。所有曾經被關注過的新創公司、獨角獸,如今都被併購。如今,穿戴裝置前五大品牌,蘋果、小米、Fitbit(Google)、華為、三星,穿戴裝置終究成為手機品牌公司眾多產品線之一。

PC/NB品牌剩下DHL(Dell、HP及聯想)以及蘋果;手機品牌六家,三星、蘋果、小米、華為、OPPO、VIVO;平板也只剩下蘋果、華為、三星、聯想及亞馬遜等品牌。消費性產品因為手機的出現,重心逐漸轉移到以手機為中心。產品線單一的品牌,難以獲得利潤、也難以跟資源龐大的手機廠競爭。所以Fossile、Pebble、Fitbit、Garmin等公司只有兩條路,邊緣化;等著被併購。

原因在於市場競爭激烈,造成利潤微薄。

硬體開發生產周期很長,至少需要6~9個月,需要投入大量的人力及資金。所有的事前研究、評估、樣品等,不管再怎麼好,都只能在放到市場上時才能驗證想法是否正確,消費者是否買單。消費者如果不喜歡,最直接的就是上網評論、建議其他人不要買,造成品牌價值流失,甚至影響其他產品的銷量。一旦產品銷量不如預期,資金及資源都不如其他競爭對手的Fitbit,相對難以承受這樣的巨大損失。市場競爭激烈,市場上的玩家越來越少,Fitbit一年當中總是只有1~2季賺錢,銷量不如預期,承受非常大的壓力。華為、三星來勢洶洶,挾帶大量資源,覬覦Fitbit的市場,似乎將公司經營權易手,靠著新投資方Google的大量資源跟資金,也許還有機會一搏高下。

已經有了Fossil,Google為何還要買下Fitbit?

今年年初Google已經花了4千萬美金買下Fossil的專利及團隊,預告要開發市場還沒見到的產品。但是Fossil在2019Q1卻僅有2.5%的市佔率,其他的對手例如蘋果、三星、華為、Fitbit都使用自己的作業系統,這對Wear OS是個非常大的打擊。

為了能夠取得使用者資訊,Google全心投入硬體開發

Google說“我們的使命是匯整全球資訊,供大眾使用,使人人受惠。”眾所周知,Google靠著搜尋,取得使用者資訊,獲得廣告收入。但行動設備的興起,使得使用者資訊停在App上,停在使用者個人手機裡,Google搜尋網頁不再是寡占的資訊擁有者。蘋果強調隱私,擁有自己的作業軟體,資料僅留在裝置以及蘋果內部。Facebook更是資料的黑洞,網頁很難搜尋到跟Facebook相關的內容。

此外,以前的資訊僅限於文字,現在的資訊內容可以用各種方式存在。透過鏡頭、錄音設備、麥克風以及各種感測器取得。例如指紋模組、臉部識別可以辨別使用者;鏡頭可以拍照、錄影;穿戴裝置的心率監測,獲得使用者的健康資訊、作息狀態。這些都不是以前的Google擅長的領域。這對Google來說,絕對是非常大的危機。所以我們可以看到Google逐漸投入這些領域,並且仍然試圖以作業系統綁定供應商,藉著開發自有產品掌握市場動態及使用者偏好。所以我們才會看到Google自行開發手機、平板、筆電、智慧家庭、穿戴裝置,甚至汽車等硬體產品。

但是Google終究是軟體公司,所以我們總是可以看到Google試圖自行定義產品,銷量卻不如人意。Pixel的設計很好,但是訂價太高,不是每個使用者都喜愛。但是在拍照及錄影上,Google自行開發晶片,採用專有的演算法,讓Pixel手機的鏡頭規格不如人或者差不多的情況下,拍出比其他人更好的照片。反之,Google Home藉著快速複製亞馬遜Echo/Alexa系列產品,同時利用自己的軟體及演算法優勢,製造一些差異化,很快便取得2~3成市佔率。

穿戴裝置市場更是破碎,一個年銷量僅2億台不到的產品,卻有4~5種作業系統,Google陣營所屬的Wear OS最大用戶竟然是Fossil。智慧手錶可以偵測使用者心率、作息、監測身體狀態。Fitbit 12年來累積超過一億個用戶,且Fitbit的使用者社群非常活躍,擁有大批的死忠粉絲。Pixel手機年銷量也才不過區區300萬支,需要30年才能累積這樣的銷量。而且Google Home用於家庭生活,用戶使用的頻率相對低,但是智慧手錶、智慧手環的使用頻率高,即時監測,如果能夠取得這樣的資訊,對日後開發其他產品絕對大有助益。

Fitbit原有的使用者資訊如何保全?

Fitbit賣掉的消息一出來,社群裡便出現大量反對的聲音,認為自己多年來累積的個人資訊,終將被Google拿去使用。雖然聲稱會保護健康及健身數據的隱私,不會用於Google廣告,但相信這件事情的人我想應該不多。在併購Nest的時候,Google也說會保護Nest使用者資訊,極力保護使用者隱私,但是前有將Nest納入Google Home系統,強迫使用者移轉,後有忘記告訴使用者Nest Secure內有麥克風的前車之鑑,實在很難令人相信Google會好好對待Fitbit的用戶資訊。

Google終將以自己的風格推出穿戴裝置

原有HTC團隊看來目前整合的還算不錯,開發出Pixel 3, Pixel 3A, Pixel 4 等產品。但是之前的Motorola、Nest結果都不是非常好。可能的原因在於,HTC團隊以硬體為主,只要有明確的想法,加上台灣人容易融入各種不同文化,憑藉硬體方面的專業,一定可以做出一個還不錯的產品。但是Nest與Fitbit,都是有自己的軟體、生態系、作業系統以及使用者社群的龐大公司,公司文化也大不相同。Google在經歷四年之後,才決定要把Nest重新融入公司內部,加上HTC的經驗,也許這次Google會決定直接將Fitbit收編到公司硬體部門裡的一個事業單位,重新打造。這種事情沒有對錯,只是過程一定會發生衝突、重整,最終用Google的文化,Google的風格,做出自有的產品。

我最近加入了Gipi游舒帆籌組的《商業思維學院》課程內容規劃,我們將致力於傳遞「聽得懂、學得會、用得上的商業知識」,除了Evonne之外,未來我也會是學院的老師之一。我們先前製作了「商業思維分類帽」。如果大家看了有什麼問題,可以在商業思維學院社團提出來討論;如果你是在社團外的轉發看到這篇文章,還沒加入社團,快來挑戰我們的商業思維分類帽測驗,獲得加入社團的通關密語!

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如果我們能夠理解商業相關知識,用於經營職涯以及個人生涯,可能就會獲得較為明確的方向,並且進一步帶來改變。後續將帶來更多商業知識的剖析及應用,並加入案例分析,希望能夠帶來一些影響。

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華為公布 2019Q3 營收,累積營收6108億人民幣,YOY成長 24.4% 的新聞,讓我對華為感到很有興趣。首先,姑且不論其背景如何,在美國發布禁令的情況之下,為何還能有所成長?第二,以一個年營收超過新台幣2兆的公司來說,華為的成長非常驚人,他的成長是來自於所在行業的成長嗎? 成長的方式是甚麼? 第三,我有興趣的是智慧型手機市場,從中美貿易的禁令發布後,華為的成長是否來自中國內部? 這對全球手機市場版圖,有沒有影響?

要試圖找出這幾個問題的答案,我們就要從更基礎的問題開始。

華為的營收來源是什麼?

2019前三季累積營收6108億,年增率24.4%,表示2018年前三季營收4910億人民幣。前三季手機出貨量1.85億支,年增率26%,表示2018年前三季累積出貨量1.5億支。此外,我們從過往的新聞、網路資料得知華為在通訊基礎建設市場,尤其是5G技術是領先的。想知道有多領先,華為的營收應該可以透露一二。

華為2018年財報


我最近加入了Gipi游舒帆籌組的《商業思維學院》課程內容規劃,我們將致力於傳遞「聽得懂、學得會、用得上的商業知識」,未來我會是學院的老師之一。

商業思維學院建立了「商業思維分類帽」測驗,看看大家事業上最煩惱的事情是甚麼。發現一件有趣的事情,有11.3% 的人有職涯目標相關的困擾。內容多半是沒有職涯目標,或者目標不明確。也有的是不知道自己的定位,對職涯方向很迷惘。產業變動太快,跟不上變化。希望能看到以後的趨勢,以便搭上快速列車。

我進入第一間公司時,部門經理是大我八屆的同系學長。看著學長工作四年就升經理,領了好多股票,有房有車,五子登科。隔壁部門也有大我四歲的前輩,在競爭激烈的環境中擔任研發部門的經理。看著他們不到三十歲,就如此成功,令人感到羨慕,便覺得有為者亦若是。也希望能夠在公司內快速升遷。

但半年後,跟部門同事逐漸熟悉起來,便發現了每個人的經歷不同、想法不同,目標也不同。此外,我也漸漸發現,現有的工作並不是我喜歡的工作內容。我可以做,但是沒辦法產生熱情,不會對我要做的事情感到興奮,感到有衝勁。

可是一時之間,我也不知道要去哪裡。因為聽前輩說第一份工作要做三年以上,才能累積資歷,也才不會給人沒有定性的印象。只好硬著頭皮,做著一份做得來,享受著大公司的光環,但卻提不起勁的工作。那時的我,下班後都在研究如何脫離困境,哪裡可以換一份好的工作。跟不同的人聊天,研究各種可能性,期望找出一條必定成功的職涯方向。可惜的是,我發現每個人的成就,幾乎都是天時地利人和加總的結果。就算我知道別人職涯怎麼成功,也無法套用在我身上。

找尋特定職涯目標的困境

時空背景不同,同樣的事情難以複製

時空背景不同,導致我們無法複製前人的成功經驗。現在已經沒有人在說要成為下一個王永慶,或者成為第二個張忠謀。因為大家都知道,他們是那個時代,那個產業的代表,但是並非我們的舞台。加入他們的公司,最多就是成為公司的一份子,無法讓你成為他們。

1995~2005年是科技業分紅的高峰,這段時間只要能夠在幾個當紅的公司上班,例如台積電、聯電、記憶體、IC設計、面板業,公司成長擴張得快,所以分紅多,機會也多。但風水十年輪流轉,這些電子業公司,只剩下幾間公司還有相對高的收入,其他多半不再風光。現在組織穩定,營收穩定甚至萎縮,升遷加薪的機會變少,不是要排隊輪流上去,就是得用各種手段超車,才能獲得機會。

又例如電商開始發展後,成長非常快速。競爭雖然激烈,但相對機會也多。每家公司相繼推出自己的電商網站,發展線上線下通路及銷售,自然就會有很多升遷機會。但是當時電商前景不明確,有點年資的捨不得犧牲既有年資,去探索未知的領域。但是年輕一輩,願意進去挑戰的,也多能獲得歷練的機會。現在電商產業相對成熟,前人快速晉升的機會,也就逐漸變少了。

產業競爭激烈,此起彼落,難以跟上

以前一個產業可以發展20年。例如PC產業,從1980年代一路成長到2000年左右,才開始停止成長。面板業花了10年左右的時間達到飽和、過度競爭。電商也有十年左右的光景。但手機只有7年,太陽能業也只花了7年。當一間公司或者產業在成長的時候,才比較容易有升遷發展的機會。也才會有所謂的較明確的道路。而且每個產業變化太快,往往好不容易要下定決心轉過去的時候,已經錯過了最好的時機。

沒有人能預知未來,就算提前預知,我們也多半沒有勇氣

正因為變化太快,沒有人可以正確預知未來。只能有一個模糊的方向。例如自駕車發展快速,我們現在都已經知道這是時間早晚的問題,只是現在才要開始有點慢了。已經有太多擠破頭在供應鏈當中,在自駕車技術發展的公司當中,除非有過人的成就及資質,否則多半難以獲得青睞。

就算我們知道有些趨勢會發生,也多半沒有勇氣可以跨足。例如台灣人口快速老化,老年人口的增加,必定會有衍生相關的產業需求。例如長壽者的居住、照護、醫療、旅遊及其他服務等。但是看著長庚養生村的半失敗教訓,老人安養中心設立的高門檻,照顧老年人太過吃力,醫療服務、設備的窄門,每一項都很容易成為我們裹足不前的理由。

找到職涯方向的基本觀念

職涯是一個方向,沒有固定目的地

我們的職涯,與其說有一條明確的路,不如說更像是爬山。因為天賦、背景、經歷的不同,每個人的起點不一樣,能力不一樣,造成速度不同,方向也不同。

我們在爬山的時候,因為不知道後面有甚麼路,所以只能先選定一個方向,一步步走上去。走道區域的高點,在不同的位置重新看看下個目標在哪。到下一個目標的路上,有可能要走一段下坡路,在開始往上走;也有可能需要繼續攻頂,直到我們找到一個相對高點,重新規劃。

每個人的方向都不同,過程也都不同。所以我們應該要理解沒有特定的職涯路徑,也許是件好事。應該回過頭來,找尋自己的喜好跟動力。例如我做甚麼事情會感到興奮,感到有興趣?哪些事情是我的強項,我能夠很輕易的就做得很好? 哪些工作我可以多做一些,哪些工作我想少做一些? 往往只要有個大略的方向,摸索著前進,就已經足夠了。

進行多方嘗試,找出成就感之所在

在沒有嘗試之前,我們無法知道結果是甚麼,也無法知道自己喜歡甚麼,不喜歡甚麼。所以最好的方式,就是小規模的嘗試,測試自己對這個事物的興趣有多高,是否願意繼續探索。而當我們容易在一件事情當中獲得成就感,就會願意多花時間鑽研,繼續精進。而只有願意精進,才有機會被人看見,有所成就。

以我自己為例,學生時代我參加過許多活動,也主辦過大大小小的活動。在做活動主辦人的過程當中,我十分享受這個過程,也很喜歡在不同人、不同單位間進行溝通協調。這樣的經歷,在研發工作第三年時,意外的為我開了另外一條路。因為看到公司的產品經理對產品的規劃過程,溝通協調的內容。雖然非常瑣碎、繁雜,甚至很容易讓人覺得沒有成就感、喪氣,但我卻樂在其中。因此便動起轉職產品經理的念頭。雖然我在工作中並未嘗試過,但是在學生時代諸多的活動當中,我已經經過非常多次的試驗,所以我很有信心做產品經理或專案經理,絕對比做研發來的開心。

而事實證明,雖然產品經理或專案經理的工作非常繁瑣,在各部門間溝通協調,卻沒有實權;每天接不完的電話跟回不完的信,協調各方人馬的壓力跟衝突,但是我卻樂在其中。就算下班後還是在想要用甚麼方式解決現在的困難,改變說法或作法,提供更好的證據及數據,說明我的決策是正確的。就算我是錯的,也會因為別人指出我的盲點而感到滿足。至此,我的職場生涯才有了一點點的改變。

而且多方嘗試還帶有一個意義,就是隨著時間改變,我們可以嘗試變換跑道、轉換職位。因為人生階段、心境的不同,可能會影響我們的想法。以前覺得很重要,內心有熊熊烈火,非作不可的事,現在可能就是一把小火;而原來只是一點點小火的事情,現在卻變得無比重要。而這也是我後來從產品經理轉換到業務開發、商業開發的其中一個理由。

累積可轉換的技能

職業生涯很長,我們現在累積的技能,以後有可能不見得可以使用。除了工作上專屬的技能之外,我們應該要花時間培養可轉換的技能,例如溝通、時間管理、簡報技巧、外語或自學能力…等。這些技能,有助於我們適應現在和未來的各種角色,也幫助我們累積轉換的資本。

例如,做為產品經理,須要有能力可以做商業簡報、產品規劃、收集市場資料及分析;此外,大量的溝通協調,累積非權力的影響力,以對位階比自己高的主管、跨部門的同仁造成影響,讓他們同意我的想法,同心協力完成目標。

這些累積的資本,對於後續轉換職場角色,有很大的幫助。因為這些是跨職能、跨領域、跨產業通用的能力。雖然轉換需要花費時間心力,但是有了這些基礎能力,可以大幅縮短熟練所需要的時間。

先求浮出水面,取得代表作

縱然我們有再好的能力,再多的優點,在沒有被別人看到之前,都無法取得認同。尤其當公司組織變得龐大,升遷機會變少時,作出代表作,浮出水面,才是獲得升遷的最好方式。當公司規模很小,更需要獲得代表作,證明能力,讓他人信任,給予更多的機會。在這個時候,我們累積的資本才有機會發揮出來,取得攀登下一個山頭的門票。但代表作不一定代是驚天動地、大賣的產品。而是有可能你花了很多心思,精力,作出當下最好的東西。雖然失敗,但是旁人看到你的努力、看到你的特質,了解你的潛力,也能因此浮出水面,獲得重用。

結論

總結上述內容,找尋職涯方向的方法

1. 職涯是一個方向,沒有固定的目的地

2. 進行多方嘗試,找出成就感之所在

3. 累積可轉換的技能

4. 先求浮出水面,取得代表作

職涯沒有固定的目的地這件事,可能會令人感到困擾。因為這表示我們無法預知會發生甚麼事,怎麼發生,在甚麼時間點發生。但這有個優點,因為不知道會發生甚麼,所以每個經歷都很重要,每件事情也都可能有幫助。無論是成功的或是失敗的,都有可能成為以後的養分。這也就是接受多方嘗試的原因,無論成功或失敗,都會累積一定的經歷跟經驗,在這過程間累積可轉換的技能,獲得生涯代表作,進而取得晉升或者轉職的門票。

職涯目標不會只有一條路,也不可能非常清楚的描述,也不一定需要非常合理,繞遠路反而會比較快也不一定。在這個路上,隱約有個方向,慢慢地朝方向前進;時間對了,就會看到另一個模糊的方向。

“如果你不知道你要去哪裡,任何一條路都可以讓你到達那裏。”

如果大家看了有什麼問題,可以在商業思維學院社團提出來討論;如果你是在社團外的轉發看到這篇文章,還沒加入社團,快來挑戰我們的商業思維分類帽測驗,獲得加入社團的通關密語!

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如果我們能夠理解商業相關知識,用於經營職涯以及個人生涯,可能就會獲得較為明確的方向,並且進一步帶來改變。後續將帶來更多商業知識的剖析及應用,並加入案例分析,希望能夠帶來一些影響。

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商業開發活動

我們在何謂商業開發一文中,提到

“商業開發是一個過程,透過策略合作、產品開發及業務開發等方式,將公司的價值提升,追求成長。每個人都可以對商業開發有貢獻,也都應該關心商業開發。從客戶及市場中辨識機會,與合作夥伴共同創造價值,並從客戶、市場身上獲取收益。取之於客戶,用之於客戶,獲之於客戶。”

”商業開發就是創造價值,探索機會,並與合作夥伴共同達成成長目標。”

也在其他文章中,討論商業開發的具體作法,包含策略規劃、合作洽談、市場研究、業務開發等。至此,我們應該可以試著理解商業開發有哪些活動,並釐清商業開發人員與業務、產品經理以及行銷該如何分工。

商業開發活動

  1. 前期評估

依據公司願景及商業模式,訂定商業目標。進行市場研究,分析市場現狀及未來發展,分析客戶、競爭者以及成本定價。再從市場分析的資料,進行策略規劃。

2. 中期執行

開始執行後,就是收集客戶資訊,依據市場情況選擇要進入的市場,並且尋找合作夥伴、建立合作關係。進行產品開發。並且透過產品行銷的活動,與市場、客戶溝通,進行商務拓展,增加成交機會。

3. 後期維護

商務成交後,就是進行品質管理以及售後服務。

商業開發與業務的不同

銷售漏斗包含探索機會、搜尋目標客戶、過濾潛在客戶、洽談有意願客戶、提案、商務談判和成交及拓展等。商業開發負責前半段,業務負責後半段。我們可以很簡單的用一句話區分:商業開發產生客戶名單,業務產生交易。

商業開發通常是長時間的工作,通常追求的是一年後或者更久以後的成長機會。找到合適機會後,便將工作交給業務,由業務負責完成後續驗證、下單、出貨以及售後服務等工作。兩者通力合作,完成公司的銷售及成長目標。但是也許有人會懷疑,這些工作也可以由業務完成,為什麼要區分呢?

1. 提升工作效率

你有過進入心流的經驗嗎? 例如讀一本小說,或者看一本漫畫,看到入神,渾然忘我,回神過來,發現已經過了好幾個小時。工作跟睡眠一樣,需要逐漸進入狀態。越困難的工作,我們越需要花時間理解、思考並執行解決方案,而這無法在短時間之內完成。每當被其他事情中斷之後,所有的流程及步驟,就必須要重新來過。

當業務也必須要進行客戶開發時,業務的工作就包含了探索機會、搜尋目標客戶、市場研究、潛在客戶探索及拜訪,同時又必須處理舊客戶的訂單、客訴以及退貨等問題,就會使得業務的行事曆充滿了各種工作及衝突。

在不同工作間不停轉換,會造成認知成本損失,導致工作表現下降。此外,轉換工作會消耗大腦能量,使得我們感到疲勞以及不協調。所以理想的狀態,應該是把開發客戶的工作與接單、出貨等工作分開,讓不同的人專責,提高工作效率。

2. 專業分工

商業開發需要長時間的規劃,需要了解客戶、市場及競爭對手。這些多半需要思考,需要手段及不同方式進行。而業務為了成交,通常需要花很多時間在驗證、展示、報價以及客戶服務上。商業開發工作需要較多的策略思考,與外部合作達成目標;業務的工作則需要較多的內部執行、客戶服務及溝通,與內部合作,滿足客戶需求。專業分工,有助於提高其專業,並改善時間分配。

舉例來說,如果我今天安排拜訪三個客戶,並與潛在合作對象討論合作細節;但同時現有產品出貨發生問題,客戶打來追殺,工廠要你解決,海關說要查扣產品。請問我們該如何安排時間? 每件事情都很緊急,都需要立刻處理,顧現有客戶,就顧不了新客戶;花很多時間拜訪新客戶,舊客戶就會覺得你不重視他。這些都會影響客戶體驗。

單一職掌,業務部門可累積不同客戶間的經驗,形成公司內規以及準則。例如如何處理客戶的問題,滿足客戶需求,同時部門內的人員也有能力可以接手行政或瑣碎的事務。商業開發人員,則可專心理解市場、開發市場、研究競爭者,把洞見及市場訊息帶回公司,進行交流。

商業開發與產品經理的不同

商業開發人員是整個產品開發過程中很重要團隊成員之一,但並不負責整個產品開發週期的工作。這個人最了解客戶、市場跟競品,所以會參與到客戶研究、產品研究、市場研究、產品定義等產品開發前期的工作。

產品經理根據公司願景,建立產品策略及產品路線圖,執行產品生命週期中的所有工作。在產品開發初期,與商業開發人員及跨部門合作,進行市場研究,共同討論、理解客戶需求,並與研發、工廠、行銷部門合作,生產產品、製作產品行銷文件。當樣品推到市場後,商業開發可帶回市場對產品的反應,與產品經理、研發、工程單位討論,利於產品開發,修正方向。

商業開發與產品行銷的不同

產品行銷需要理解客戶及市場,訂出與市場溝通的內容、制定行銷計畫。準備產品相關文件如產品簡介、Sales Kit,有時也需要負責客戶或業務的教育訓練。相較之下,產品行銷比產品經理更貼近市場,與市場、客戶進行溝通。

商業開發的日常工作中,為了找尋潛在客戶,必須推廣公司產品及解決方案,加強公司品牌形象,同時,商業開發與客戶、策略合作夥伴接觸時,也需要傳達訊息給市場。這類訊息通常包含公司的願景、策略及產品相關訊息傳遞,獲得客戶或市場的認同,取得合作關係。

因此,商業開發與產品行銷的工作有一部份重疊,甚至有的時候會有相互競爭的問題。但正確來說,應該是兩者相輔相成。在公司產品定位不明確時,商業開發可以透過找尋市場機會,建立產品線,帶領市場溝通;而當公司產品定位相當明確時,商業開發則傳遞行銷部門所建立的訊息,與市場溝通,爭取合作機會。

商業開發真的有必要獨立一個職位嗎?


前篇文章討論如何快速做好市場研究,了解一個市場的樣貌。本文來談談競品分析。競品分析是市場分析的一個分支,幫助我們快速的學習並了解市場、產品及供需兩方的思維及優劣勢。做好競品分析,個人而言,有助於我們開發產品、解決問題、察覺趨勢以及提升工作效率。對公司來說,則是有助於辨識市場發展趨勢,產品變革甚至是新的商業模式。

準備工作

在做任何報告之前,應該先做前期準備工作,釐清三個問題。

為什麼要做這份報告?

凡事都需要目的,釐清為何要做這份報告,有助於我們確定資料蒐集方向以及內容。以競品分析來說,需確認分析競品的目的是什麼?產品需要最佳化,透過競品分析尋找方法嗎?還是碰到問題想改善,找不到對策,想看看對手如何做?研究對手產品、功能,了解彼此不同之處?研究對手動態,驗證想法跟概念?還是僅只是為了個人研究,瞭解產品及市場?

報告要做給誰看?

第二個需要弄清楚的問題,就是這份報告要做給誰看?報告是給公司主管看,尋求方案支持的報告嗎?還是給自己看,做產品開發、產品設計找尋靈感?要去面試,準備資料給面試官看?內部及跨部門溝通所需,還是對外溝通所需?根據不同的對象,內容就會著重在不同面向。

需要產出的結果是什麼?

產出結果須根據前兩項來決定。這份報告要給誰看?他希望從報告中知道什麼?我想透過報告,讓他了解甚麼?你想讓他通過報告了解什麼,以便尋求支持或協助?

例如產品經理部門內部研究,做為日後產品開發參考,就會對競品做非常詳盡的分析,包含功能、規格、使用者介面、操作流程等,並比較雙方優劣,以利日後產品開發。給高層主管看,希望增加研發人力或者行銷資源,就會著重在產品結構、用戶數據、雙方銷量/流量對比、營收及財務等方面。如果是想了解新技術跟市場趨勢,分析內容就會是各技術優缺點、投資金額、成本架構及客戶使用狀況等,以利公司決定資源投入。

最重要的是,報告一定要有結論,才能引發進一步的行動。

什麼是競品分析?

競品分析就是競爭產品分析。競爭產品分為直接競品、間接競品以及潛在競品,首先要有能力可區分這三者之間的差異,再從中選出我們的競品清單。至於分析,可能是商業模式、功能、規格、技術或者業務行為等。此外,我們必須釐清要達成什麼目的,才能根據結果決定下一步行動。

為什麼要做競品分析?目的是什麼?

競品分析的目的與意義

競品分析的範圍非常廣,我們的時間、資源及能力都有限,只能在有限度的範圍內蒐集資料。有了明確的目標,有效率地蒐集資料並進行分析,才能蒐集到正確資料,得出我們想要的結果並達成目的。一般而言,競品分析的目的不外乎這幾個:

1. 公司層面 — 戰略目標

只要有其利基,公司產品一定會有競爭對手出現。同理,我們也可能切入一個不熟悉的新市場。研究市場現狀及趨勢,技術發展以及商業模式等,找出直接競品、間接競品及潛在競品,每種產品的通路、商業模式,優缺點,市場佔有率等。對市場趨勢及主流產品有概略的了解,有助於判斷是否進入市場、繼續在市場耕耘或退出市場。

2. 產品層面 — 產品最佳化

產品最佳化是一個持續改進的過程,研究競品,使用、拆解、分析,了解對手競品的優點,並避免發生相同的缺點。例如以前做面板時,會購買使用對手面板的電視,針對其LCD規格進行全面的量測及測試,包含亮度、視角、對比,像素設計、背光模組設計、規格….等。了解競爭對手的產品跟自家產品的優缺點,有時可以避免客戶殺價或減少不合理的規格要求。

研究競品的通路、業務推廣方式、營運方式甚至商業模式。拆解或探訪對手市場及商業行為,有時可以給予新產品開發的構想,或者作為新產品上市的時間點跟通路的構想。例如線上教育市場,Hahow、Pressplay以及Yotta等,期課程購買方式與客群就略有不同,主力產品也不太相同。訂閱制能否改為募資制?面對消費者為主的增長模式,能否增加企業用戶內訓的產品線?

3. 個人層面 — 個人成長

從個人角度,找尋競品、蒐集資訊、分析競品及產出結論的過程,有助思考產品開發、設計、技術及市場策略等各方面資訊,以助於我們理解產品的面貌。

例如你剛到一個新的公司,對整個領域都還不太清楚;又或者你想加入一個不熟悉的領域,但不確定是否值得投入心力。就可以著重在市場現狀及趨勢,研究供應鏈、產品技術、規格等,確認是否值得投入心力。

接下來我將會在商業思維學院有更多討論,

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需要蒐集哪些資料?


CBInsight 指出新創公司失敗的20個原因,前三名分別是產品沒有市場需求(42%),現金用完(29%) 以及不對的團隊(23%)。不對的團隊,主要是團隊無法自行設計或製作產品、沒有能力銷售…等,也就是創始人團隊能力無法覆蓋商業各面向;現金用完更直觀,因為資本跟時間都是有限的,如果未能在資本用完之前,找到獲利的模式並售出產品,團隊最後終將解散 …


之前透過商業模式畫布及魏朱商業模式的分析,試圖理解商業模式的意義。商業模式畫布沒有反映出兩個重點: 沒有現金流量的概念,因此無法從此工具裡看出其中的關係;沒有將內外部利益結構關係表達清楚。在這兩點上,魏朱商業模式就提供很好的補充。

身為專業工作者,除了理解商業模式,還需要釐清公司的市場定位並據以擬定策略。因此,市場分析就是一個很好的工具,讓我們對這幾件事情能有更深刻的理解。但市場分析又是一個很難做的事情,在資源時間有限的情況下,要如何在一小時內快速做好市場研究,了解市場的樣貌?

為何要做市場分析

市場分析,顧名思義就是針對市場做分析,分析前必須要取得資料。分析的內容包含供給面、需求面及環境分析等。一份好的市場分析資料,有助於我們更加了解市場趨勢,了解客戶偏好。根據市場分析得到的洞見,重新定位,讓公司重新聚焦,向股東及員工傳遞價值,擬定策略,朝目標前進。好的市場分析資料,也可以分享給客戶或供應商,做為集客行銷的工具。

市場研究資料來源

市場研究的資料來源,可以分為一手資料及二手資料,也有人稱之為初級資料及次級資料。

一手資料

一手資料,就是公司或者做市場研究的人親自調查、訪談的結果。

1. 客戶訪談

客戶訪談的方式可以是電話或者面對面,透過與潛在客戶的訪談,了解客戶對市場的看法、需求以及發展方向等。

2. 供應商訪談

雖然是供應商,但某些強勢供應商對於市場的看法跟洞見,可能遠遠超過我們。透過與供應商的訪談,討論、聊天的過程,收集產業相關資訊,客戶動態,也是市場研究非常重要的工作。

3. 群體討論/會議討論

透過群體集會的方式,針對主題討論,分享對市場、技術、趨勢的看法,也是市場研究的方法之一。但比較困難的是,往往在研討會當中,各家廠商多半推銷自己的產品,這表現出這些與會人員或公司對市場的看法以及應對方式,但市場研究人員需要根據自身經驗,判斷資訊好壞及正確與否。

4. 市場調查

市場調查可能有電話調查、網路調查或者問券調查等方式,目的都是收集用戶、客戶等人對於市場的想法。

二手資料

二手資料,就是消化他人提供的資料,形成自己看法的方式。

1. 市場分析報告

坊間有許多市場分析報告,都會討論產業趨勢、市場趨勢等資料。例如面板業可能就會參考IHS提供的手機、筆電、穿戴裝置等市場調查報告,了解業界現狀及未來趨勢等。

2. 網站

我們身處於網路社會中,各種網站就是收集二手資料的最好來源之一。目標客戶的網站、競爭對手的網站、上游供應商的網站以及同業公會等都是蒐集資料的方式。此外,我們也需要關心政府法令及環境政策,這對市場發展及趨勢也會有很大的影響。

3. 財務報告

如果我們的客戶、供應商有公開發行,就會在固定時間產出月報、季報及年報等資料。財務報告除了有業績之外,還有毛利率、產品組成以及各事業單位的業績等。透過收集不同客戶的財務報告,就可以拼湊出客戶現狀的樣貌。

4. 新聞

新聞有時會揭露我們平常看不到的資料,但可以從新聞提供的資訊,進一步探索以獲得更多資訊。

5. 技術分析資料

如果是科技業,技術分析資料以及技術發展,也會影響整體產業發展。例如Incell、Oncell以及OLED技術的發展漸趨成熟,使得外掛式觸控產業逐漸萎縮,只能主打 10” 以上產品。而且隨著前面幾個技術在大尺寸越來越成熟,將會全面取代外掛式觸控。相關業者可能早在幾年前,得知相關發展便開始發展大尺寸或者轉往其他利基產業及應用。

6. 公司及關係企業

我們的客戶可能家大業大,也許會有投資相關企業。從客戶的公司組織架構及關係企業,也可看出客戶對這個市場的看法。例如亞馬遜擴大物流的投資,雖然對物流業者還不構成威脅,但絕對是個警訊。以亞馬遜過往的習慣,自有物流系統只是第一步,隨著對於物流的了解逐漸提升,勢必擴大服務對象,從滿足自家客戶到滿足其他客戶,以進一步降低物流成本、增加營收。甚至以本業利潤補助物流業,進一步吃掉物流業者。

實務做法 — 以線上教育市場為例

如果只是收集資料,市場研究的內容對公司沒有意義,更重要的是從市場研究的資料,推敲出市場定位以及策略。另外一方面,個人也可以藉由市場研究,了解業界趨勢,擬定職場目標。

教育市場初步樣貌

我習慣從 Top-down 的角度,先看整個市場有多大,再切出市場區隔,從中找到定位。傳統顧問有分很多種,有幫客戶解決問題的客戶,也有提供在職訓練的顧問。但無論如何,可說是知識產業的其中一環。在職訓練的顧問類型,屬於整個教育市場的一部分。所以,我會先找尋教育市場有多大、如何定義教育市場,教育的媒介是甚麼。教育可以分為學校教育、職場教育。從Google 搜尋台灣教育市場規模,前10個搜尋列有線上教育、在線教育。

Google_教育市場規模

讀了前10篇文章,大致上知道傳遞知識的媒介有教育學習、出版及傳媒等幾種角色。也知道可以分為線上線下兩種教學方式,目前最火熱的題目就是知識變現、在線教育。族群則有學校教育及職業教育等。進一步搜尋線上教育,又得到其他新的搜尋結果。


上篇文章提到特斯拉7/25公布2019Q2 財報,收入63.5億美金,虧損4.08億美金。若按照先前討論,當成本持續大於收入,企業將無法營運。但特斯拉已虧損非常多年,為何可長期維持營運呢? 秘密就在於Tesla 2019Q2自由現金流量為6.12億美金,且手邊擁有 50 億美金現金或約當現金,足以支付供應商貨款、員工薪資以及生產費用甚至投資。

亞馬遜 CEO 貝佐斯也屢次提到,提高毛利率並非亞馬遜追求的目標,每股自由現金流量的金額才是重點。只要能提高每股自由現金流量,即便短期犧牲毛利率也在所不惜。自由現金流量為什麼這麼重要? 跟現金流量又有甚麼不同?

現金流量就是企業的驗血報告

現金流量表

如果把現金比喻為企業的血液,那麼現金流量表相當於企業的驗血報告。而企業獲取血液的能力,不外乎自行生成血液或者由外部輸血。自行生成,就表示企業透過營運、投資賺取現金;由外部輸血就是透過融資活動,向外借取現金投入營運。現金流量表,顯示企業在一段期間內,現金流入與流出加總後的結果,相當於企業的驗血報告。

企業透過營運、投資及融資三個活動綜合運用,賺取利潤。作為分析工具現金流量表從營運、投資及融資三個角度,觀察資產負債表及損益表如何影響現金。從現金流量,可看出公司的變現能力、投資效率以及實現盈餘的能力,並確認企業的短期生存能力。

現金流入的方式,主要是由客戶購買產品或服務而來,另外有一小部分可能是向外融資而來。而現金的流出,則是為了支付費用或成本,例如員工薪資、廠房設備的租金、購買原物料或產品、水電費……等。那麼,現金流量表各項代表什麼意義呢?

營運現金流量


商業模式在各種場合常被提到,但是商業模式到底是什麼? 除了為人所熟知的商業模式畫布定義的九個面向之外,有沒有其他的面向應該討論? 公司或產品本身,只有這麼簡單的幾個面向嗎? 我們又該如何理解商業模式?

商業的本質就是從買賣中獲利

商業的本質就是透過買賣產品獲利。產品可以是有形的商品或無形的服務;買賣雙方可以是個體或法人;獲利者,除買賣雙方外,還包含參與此買賣的上下游供應商、合作夥伴、公司員工及股東等。從不同角度切入,有許多不同的問題需要討論。如何提供產品? 提供什麼樣的產品? 提供產品給誰? 成本跟收入為何? 商業模式也成了營運模式、利潤結構、價值主張、顧客關係….等的集合名詞的一個代表。

商業模式_產品與市場

如同先前文章所述,商業開發是傳遞價值給客戶,與客戶目標價值相同時,自然就能獲取我們想要的價值。商業模式就是企業創造價值、傳遞價值並獲取價值的模式。建立企業,就是尋找商業模式的過程;企業的成長,是依靠商業模式獲利並成長;而企業的衰敗或再起,也是商業模式被顛覆或修正的過程。

KT Huang

科技人,帶著研發精神的商業開發者。歷任面板業產品經理、新創公司產品總監、台達電產品規劃。現為中國上市公司海外市場總監及多家公司策略顧問。擅長海外市場拓展,結合商業模式,分析科技業走勢。

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