柱狀思維 vs. 餅型思維：兩種對未來目標的思考習慣
我叫做 Kytu Lin 林裕欽，興趣是喜歡看很多很多書，什麼領域都看。
最早是場企業家交流年會上，聽《戰略羅盤》作者的王成分享這概念，提到他幫助許多企業用這套思考突破疆界，獲得比預期多數十倍增長。我發現它跟許多概念有共通之處，而且除了用在企業，對個人也很有啟發性，於是想跟大家分享。
▍設想未來目標的兩種思維
柱狀思維：用過去推導未來
人生或企業在做決策，常常會仰賴過去經驗去判斷未來的成長率、目標。就像是看著「柱狀圖」，預測下一年會漲到多少，我們稱之為「柱狀思維」。
比如說產品經理在溝通年度目標時，想著過去前幾年使用者成長率平均 30%，今年做個 20–30% 就能交代過去了吧！但其實這樣的思考忽略了許多機會，也大大的限制了自己的可能性。這樣制定目標聽起來很荒謬，但我想很多人工作的場景裡都不難遇過這種情況。
「在柱形思維模式下，“過去的業績 +現有的資源=未來的戰略”。基於過去歷史及現有資源推導出未來的戰略計劃，往往就等於銷售計劃和財務預算的簡單相加。很多人對於這種錯誤的思考方式習以為常，或者說它在很多人的大腦中根深蒂固。」 from《戰略羅盤》
與柱狀思維相對應的是餅型思維。
餅型思維：用未來推導現在
餅型思維反過來促使你去思考市場上有哪些機會，自己缺乏哪些能力和資源，是否有機會補足。利用想像未來市場可能的機遇，不為自己設限，有機會突破過去成長的速度。這樣的思維就像在思考未來市場份額，在未來市佔的「圓餅圖」中間切一塊，或探索其他未被佔領的分隔，於是稱之為「餅型思維」。
例如 2030 年台灣人口老齡化程度勢必提高許多，除了老人照護增加外，還有哪些市場可能會擴大？我們現在具有的能力、資源，有沒有辦法在某個細分領域切出一塊餅去佔領呢？
除了參考的時間點不同以外，一個有趣的對比是柱狀思維更多看的是「內部」的數據，而餅型思維關注的是「外界」的變化。
如果一個組織或個人長期缺乏與外界的交流，就相當於陷入柱狀思維而不自知。
另外你可能已經聯想到了，類似以未來推導現在的概念叫做「以終為始」(begin with the end in mind)，在史蒂芬·柯維（Stephen R.Covey）的《高效人士的七個習慣》裡有詳細的解說。如果你不知道我 120 萬個強烈建議你去搜尋一下，很容易就可以 Google 到很多資源我就不在這裡贅述。(未來我會再寫一個深入的版本跟你分享我對以終為始的不同切角。)
而我認為這邊更有趣的其實是對增長本質的認識。
▍增長的本質：第二曲線
第二曲線是什麼？
可能是因為我們看到許多科技企業連年增長的關係，常會以為世界上存在著有些增長能持續下去。
然而真相是，任何單一產品的增長都是不可持續的。
舉例來說科技產業裡，Facebook 算是龍頭中的龍頭了。2019 Q4 的數據顯示 Facebook 有將近 24.8 億的月活躍用戶 (MAU)。然而 Facebook 能夠無止盡增長嗎？
Facebook 的自然上限在於世界網路人口，假使全世界人都使用網路，人口增速總有一天也會放緩。你可能會說，那可以增加大家一天用的時長呀？然而每個人一天也只有 24h。換而言之，任何單一產品增長都存在著一個隱形的漸近線，差別只是我們是否能感知到。
那所有企業都一定會因為增長逐漸凋零嗎？時間放長尺度來說或許是，然而單一產品的增長限制，並不是企業的限制。就像細胞的新陳代謝讓身體組織可以持續保持活力，公司透過產品的更迭維持生命力。
舉例而言，Apple 最初是賣電腦的，Microsoft 最初是作業系統的。然而時至今日 Apple 在 iPhone 引領企業轉型後，又正努力往加值服務上投入 (App Store, Apple Card, TV, Arcade)。Microsoft 也已經正式拋開 Windows 的枷鎖，在 Cloud 跟 AI 上急起直追，近年來在 Cloud 份額不斷增加。
這樣企業持續發展的理論，被稱之為「第二曲線」。
第二曲線的發展，一定程度上仰賴於第一曲線累積的經驗、知識、資本，並在企業第一曲線開始衰退時投入發展。
Apple 由於過去電腦製造的經驗、以及 Steve Jobs 過去美學素養，才能製造美感與實用價值兼具的 iPhone。又憑藉著iPhone 打造出的生態系優勢，發展各類加值服務。Microsoft 除了過去熟為人知 2C 的 Windows，其實服務 2B 客戶很早就又佔 Micosoft 很大額的營收比例。在 2B 端累積的各種經驗，幫助它在 Cloud 與 AI 後發先至。
其實第二曲線不一定是推出新產品，定位改變也是一種方式。Facebook 從最早的大學生，開放到所有族群，本質上不只是營銷策略改變，對產品定位上也大大不同。這幾年 Facebook 對每個人的意義也不斷在改變。
而增長總有盡頭，Facebook 之前購買 Instagram, WhatsApp 就成了續命稻草。在當時有許多人說 Facebook 買貴了，殊不知對想要續命的 Facebook 來說是多麽划算的交易。
我曾經跟同事預言 Facebook 有一天會如同 Google 改名 Alphabet 一樣，將產品與集團分開。後來 Facebook 集團果真改名成…… FACEBOOK。(what?)
曲線不同位置對應不同思維
柱狀思維之所以許多人會陷入不自知，是因為多數狀況下它其實很好用。
在增長的中期，過去的增長速度很大能拿來當作參考，在大企業裡往往能享受到一段長時間的增長，於是人們容易漸漸變成柱狀思維，用慣性去規劃未來。只要拿去年的預算拿到今年編一編，風險小可靠度又高。
餅型思維要求對未來有預判，需要耗費許多心力調查研究，也不一定準確。
然而無論是在初始投入期、或是進入成熟衰退期，遇到速度的轉折，柱狀思維的參考價值就不大。
能帶你渡過轉折期的，唯有不斷重新思考未來定位的餅型思維。
▍思維應用一：企業目標設定 (OKR vs. KPI)
2019 年 OKR 因為 John Doerr 的《 OKR：做最重要的事》在台灣上市，於是在台灣掀起一篇導入 OKR 熱潮。
OKR 無論在個人或企業層面都可以應用的上。最早我在 2017 年先個人執行 OKR 後將它導入 Dcard 運行，都取得不錯得成果，這半年有被邀請做過兩三場百人演講分享 Dcard 經驗。（這邊再挖個坑，OKR 很好理解，但落地執行細節很多，文化改造更是困難，未來再寫幾篇跟大家分享）
KPI 如果有很好的配套，執行起來不一定跟 OKR 有很大的差異。但現實狀況是企業在執行 KPI 時，經常會陷入「柱狀思維」，於是制定出很多在執行上有困難的目標。得到像是過去增長 20%，今年也要增長 20% 的目標。但這樣的目標沒有對團隊有太多指導意義，大家可能還會為了達成目標互相衝突到了期末才發現。
OKR 則會默默促使你需要先想好目標 Objective，再去訂指標 Key Result。無形之中促使大家思考未來有哪一塊餅可能是機會，再用量化的方式衡量具體是否有達成，從而避開「柱狀思維」走向「餅型思維」。拆解目標時由於不同部門都需要對齊公司 OKR，也提早將衝突攤開來，確保最後是同一塊餅，而不是分裂的好幾塊碎屑。
KPI 沒有錯，只是人們誤用。然而好的工具會避免人們犯錯。
或許這兩種思維方式，就會決定企業使否能增長出第二曲線。
這，不是目標達成的好壞；這，是生與死的差異。
▍思維應用二：個人遷移的能力＆擁抱變化
餅型思維能帶給個人什麼啟示呢？我想如果各位細細品味應該可以想到不少，我這邊就簡單分享兩點：
科技進步造成第一曲線縮短
隨著科技進步，過去許多被認為是鐵飯碗的職業現在都面臨風險。例如卡車司機、會計、甚至是過去認為高端的股票交易員，都面臨被取代電腦取代的風險。
有些職業例如醫生、老師這類被認為不容易被取代的職位。必然也會隨著科技進步需要進行定位上的調整。
專業技能固然重要，但能夠從第一曲線轉到第二曲線核心能力是要放在腦中不斷思考的課題。
越能夠遷移的能力往往越本質：好奇心、想像力、同理心、邏輯等……。(再埋個坑)
仔細想想你的核心能力有哪些？
擁抱變化，持續學習
既然整個世界的第一曲線都正在縮短，我們能做些什麼？
在 Dcard 的企業文化整體就是建立在「成長」上面。因為我們相信這是對夥伴最負責任的作法。在公司內部要時時思考創造新機會，幫助每個人培養核心能力。鼓勵輪崗，亦或是嘗試不同領域。如果公司內部沒有合適機會，也協助幫助他找到下一個適合的地方。
生活在現代相當幸運，要獲取許多跨領域資訊也不需要付出昂貴的學費，幾百塊乃至幾千塊就有很好的老師分享他的經驗可以汲取。
過去的成績只是參考，並非對未來的預言。
想著未來我還能做什麼，
而非過去我只能做到什麼。
▍結語
如果有一天，無論是個人或是企業發展遇到瓶頸，可以來想想是否是柱狀思維造成的侷限。
最後跟大家分享一則我很喜歡的小故事，是美團創辦人王興在微博發的一則貼文。
有些事情我也不會，但我可以學。
ps. 本來只是想打在 Facebook，Google 搜尋「餅型思維」發現沒有其他資料，又覺得圖都做好了不發 Medium 很可惜。未來除了 Medium 超不定期產出外 (中文顯示超多 bug)，比較多輕量的想法會發在 Facebook 如果有興趣歡迎追蹤！
