Hartazgo de Liderazgo.

… O crítica a la formación mainstream sobre liderazgo (y propuesta alternativa).

En estos últimos tiempos, cuando la innovación es la reina y la velocidad parece imperativa, se necesitan perfiles profesionales que dirijan la evolución de la empresa. Esto ha hecho dispararse la demanda de certificaciones y bibliografía variada sobre liderazgo, que “capacitan” a sus poseedores para guiar a los equipos en la transformación digital, o incluso durante un proceso de cambio culturalcasi ná.

Storytelling hecho de un banco de imágenes sobre la palabra “leadership” ¿Qué previsible, verdad?

Hace unos días Alan Cyment publicó unas reflexiones interesantes sobre el manido tema del liderazgo. En su artículo hace hincapié en el rechazo que le producen ciertas connotaciones implícitas al término que nunca se cuestionan en la formación y literatura actual.

Me identifico con su náusea frente al rebranding de la palabra. Ahora lleva una capa brillante de acrónimos psicológicos y sociológicos (vacíos de contenido las más de las veces) que artificialmente intentan encajar un concepto profundamente jerárquico en realidades cada vez más dinámicas y complejas.

Asusta la falta de análisis sistémico y de autocrítica personal, tanto en “expertos” como en “aprendices”. También repele la implícita condescendencia hacia los “liderados”, que se presentan las más de las veces estereotipados y planos.

De todas las lecturas que he hecho hasta la fecha sobre el asunto, la única que me ha parecido una alternativa interesante a esta retórica es la del “Liderazgo Adaptativo”, propuesta por Ronald Heifetz y resumida muy bien por Ignacio Martín Maruri en su ponencia de Esade (puedes leer a la transcripción aquí).

Se basa en un proceso de intervención sistémica con especial foco sobre cultura y personas, en un contexto de cambio. A mis ojos presenta a la figura del líder como una especie de tutor de resiliencia empresarial, que contiene el desasosiego de la incertidumbre de aquellos a quienes lidera mientras evolucionan.

Conocí este modelo de liderazgo en el Agile Open Space 2016, en una sesión dirigida por Jose Ramón Díaz y Francisco Salvador.

Del coloquio posterior a la ponencia me pareció muy revelador que una de las asistentes identificara claramente a su madre (ama de casa) como líder adaptativo, y enumerara una a una las características que hacían de ella un ejemplo perfecto del perfil. También me pareció sintomático el que muchos otros asistentes reconocieran características diametralmente opuestas en sus jefes.

Creo que por aquí van los tiros. Los retos actuales no pueden resolverse únicamente con “fórmulas” metodológicas en procesos laborales del tipo Agile o Lean; ni las transformaciones culturales pueden ser dirigidas por ejecutivos tradicionales, por mucho que aprendan “recetas” para mejorar sus aptitudes en costosos MBA’s …

La solución a los retos que presenta la revolución digital depende mucho más de la actitud de los líderes apoyando a sus equipos que de la aptitud de los mismos para dirigirlos durante la adaptación al cambio. Y esa simple sustitución de letra y verbo no es cuestión baladí.

De esto depende en gran medida el éxito o fracaso de cada proceso.

Una diferencia fundamental entre ambos conceptos es que la actitud se construye a través de la experiencia y tiene su base en los valores de cada quien, y la aptitud se adquiere mediante aprendizaje, independientemente de los valores y experiencias vitales. La oferta formativa actual sobre liderazgo es aptitudinal.

Si bien es cierto que la actitud de una persona está íntimamente imbricada con su personalidad e historia de vida, también es verdad que no es inmutable y puede evolucionar a lo largo de la carrera profesional de una persona. Pero esta evolución suele tener implicaciones emocionales con las que es difícil lidiar y que afectan a la identidad, por lo que no pueden ser programadas y no ocurren de un día para otro.

Esta evolución personal hacia una actitud adaptativa suele ser, por tanto, un proceso lento e involuntario fruto de una situación traumática, o la consecuencia de una convivencia emocionalmente cercana con otras historias de vida complejas.

Desgraciadamente muchos ejecutivos que habitualmente copan los puestos de decisión de nuestras empresas no se han visto en la necesidad de desarrollar una actitud adaptativa a lo largo de su vida. Y aunque tengan un sincero interés por desarrollarla no les será fácil hacerlo en un entorno de perfiles similares, sin referentes diversos en los que inspirarse.

Por eso, introducir filtros que hagan destacar personalidades adaptativas al hacer el screening desde Recursos Humanos podría ser útil para lograr menos fricción en los procesos de transformación. Se trata, simplemente, de distinguir a los “luchadores” de las “cucharillas de plata”, tal y como explica Regina Hartley en esta amena charla TED.

Dar posibilidad a los perfiles adaptativos a que lideren, llegado el caso, o facilitar que sirvan de referencia al resto de líderes no adaptativos durante su evolución. Ahí está, para mí, un factor importante del éxito.