O que já aprendi sobre processos construindo a área de Implementation Success da Resultados Digitais

Éramos em quatro pessoas quando comecei a atuar na área de Customer Success da Resultados Digitais, em meados de 2013. Nessa época, nós, Customer Success Managers, fazíamos tudo o que era relacionado ao atendimento: realizar os projetos de implementação (Onboardings), acompanhar o andamento dos clientes após a implementação e ajudar na solução de problemas e dúvidas, já que os mesmos seguiam sob responsabilidade do CSM durante toda sua jornada como cliente da RD.

Depois de algum tempo, em setembro de 2015, decidimos dividir a área de Customer Success em duas: Implementation Success, com foco nos primeiros passos dos clientes com o RD Station (etapa de onboarding), e Customer Success, com foco nos próximos passos da jornada do cliente com o software (etapa de ongoing). Dessa forma, poderíamos dar mais atenção aos detalhes de cada etapa e potencializar os resultados junto aos nossos clientes.

Com a divisão veio a oportunidade e o desafio de estruturarmos a área de IS na RD, já que nossa atenção e métricas até então eram muito mais voltadas às fases pós-onboarding. Interessada no que poderia aprender e construir de relevante para a RD, fui então uma dos coordenadores a aceitar o desafio.

Como coordenadora criei os primeiros processos da área, como as métricas que iríamos acompanhar e o modelo de comissionamento, além de participar da reestruturação dos Onboardings e do treinamento necessário para o time.

Passei à gerência da área no início de 2016, onde os desafios se multiplicaram: como alavancar ainda mais os resultados de nossa operação recém-iniciada, escalando a área e construindo um time de excelência e engajado?

Neste ponto, já sabíamos que realizar o projeto de Onboarding (Implementação) ajuda os clientes a utilizarem melhor e mais rapidamente o software (Ativação), e isso impacta diretamente em nossa retenção. Ou seja, quanto mais aumentássemos o resultado, menor seria o nosso churn.

Impacto do onboarding em renovações

Durante todo esse tempo tivemos muitos erros e acertos, muitos mais do que os que colocarei neste post. O que fiz foi escolher alguns pontos que considero valiosos compartilhar sobre o meu aprendizado e essenciais para quem também tem o desafio de construir/aprimorar uma área de implementação em sua empresa.

Há duas chaves importantes nisso: processos e pessoas. Por isso, falarei aqui sobre aprendizados relacionado a processos e no próximo post falarei sobre aprendizados relacionados a liderança. Sem a união dessas duas frentes não teríamos feito metade do que já foi feito e do que ainda virá pela frente.

Aprendizados sobre o Processo de Implementação

Empodere seu cliente ao máximo

Novos clientes querem começar a utilizar sua nova aquisição de maneira imediata após a compra — e isso é ótimo! Seja um novo celular, um aplicativo, uma roupa ou um software. Temos que aproveitar esse “gás” inicial e orientá-lo o mais breve possível, pois isso impacta diretamente na satisfação, no engajamento e na retenção.

Hoje o tempo médio entre a compra do RD Station e a primeira reunião com o gerente de implementação (ou Implementation Success Manager, como chamamos) leva 10 dias, o que é alinhado com cliente ainda no processo de compra. Já tivemos, contudo, clientes insatisfeitos com a demora da reunião e que acabaram se desmotivando com o uso do software.

Com isso, eu e meu time vimos que precisávamos permitir o cliente de começar a utilizar o RD Station imediatamente após a compra, porém de uma forma orientada que o apoiasse em possíveis barreiras que ele encontrasse. Encontramos então duas soluções:

  • Email de apresentação com Kit de Ativação: Começamos a enviar um email padronizado assim que o ISM recebia um novo cliente, no qual apresentamos o Kit de Ativação. Ele é uma série de vídeos e textos orientativos sobre configurações técnicas da ferramenta — os primeiros passos que precisam ser feitos para permitir melhor uso das funcionalidades do software. Dessa forma, o cliente não só recebe as primeiras instruções para seguir quando e onde quiser, mas também começou a ganhar tempo na primeira reunião com o ISM para discutir tópicos mais avançados.
  • Onboarding 2.0 — Módulos em vídeo e reuniões estratégicas: Vimos que muitos clientes gostaram de utilizar o material para avançar sozinhos nas configurações do RD Station e notamos uma possibilidade de potencializar ainda mais esse formato. Em 2016 testamos um novo modelo de onboarding no qual substituímos toda a parte de instruções técnicas feitas pelos ISMs por vídeos gravados. Com os bons resultados que tivemos nos testes, estamos agora substituindo nossos onboardings pela versão 2.0, onde aproximadamente 50% das interações ISM-cliente foram trocadas por vídeos educacionais. Com isso:
  1. O cliente recebe os módulos em vídeo sempre com uma semana de antecedência da reunião, o que lhe dá autonomia para realizar as ações operacionais dentro do software quando e onde quiser;
  2. O ISM foca apenas em validações e orientações estratégicas, direcionando a conversa para o que realmente agrega valor para o cliente.
Progresso de clientes que assistiram vídeos durante testes do modelo 2.0: grupo realizou critérios de ativação acima do esperado em 3 de 4 semanas. Obs.: os valores são apenas dos clientes que assistiram cada módulo separadamente, por isso a variação para cima ou para baixo no andamento das semanas.

Além do ganho de autonomia, o novo modelo nos ajudou a aumentar a produtividade e escalar o time, pois pudemos aumentar o número de contas atendidas por ISM.

Foque no cliente, depois no processo

Não somos (e nem queremos ser) uma área puramente técnica. Ser Customer First está em nosso DNA, sendo um dos valores de nosso Culture Code. Queremos entregar valor em nossa fase de implementação, agregando conhecimento técnico e boas práticas de mercado que façam sentido para o negócio do cliente, para que ele veja ROI desde os primeiros meses.

Em uma área de implementação, que por si só tende a ser muito processual, é fundamental lembrar (e relembrar muitas vezes) que o processo de onboarding não é um ‘manual’, escrito igualmente para todos os clientes, e sim que o cliente espera um tratamento personalizado, um entendimento (mesmo que mínimo) de sua realidade e uma entrega que condiga com seu objetivo.

Ativação x First Value
Para quem atua na área de gestão de projetos sabe que existe uma entrega-objetivo clara como resultado da execução do projeto. Chamamos esse resultado de First Value, ou seja, o Primeiro Valor que o cliente vê com o uso de nossa ferramenta.

E como poderíamos medir se o cliente encontrou esse valor? Escolhemos então as ações dentro do software que nos mostram que o cliente está próximo ao valor esperado. Exemplo simples: se deseja aprender gerar leads ele deve ter feito uma Landing Page e gerado um número X de leads. A realização de todos as ações mapeadas nos diz que o cliente chegou ao First Value de seu projeto de onboarding e, com isso, foi ativado. A Ativação é a métrica mais importante da área de IS.

Note que a Ativação é a nossa mensuração interna para acompanhar os resultados da área, enquanto que o First Value é a visão do cliente sobre o resultado do onboarding. Logo, mesmo sendo a principal métrica da área, a Ativação é a consequência da entrega de valor para o nosso cliente — e é nesse valor que temos que focar.

>>Ativação é consequência da entrega de valor para o cliente<<

O desafio é então manter o time de implementação com essa visão sempre clara, pois no dia a dia, com metas agressivas, o risco é focar apenas na meta e deixar de olhar a operação pelo ponto de vista do cliente. Para isso, revisitar a missão do time por meio de conversas com os líderes e promover treinamentos constantes são as formas de mantermos todo mundo alinhamento com o papel do ISM. Em minha rotina, faço quinzenalmente reuniões de 1–1 com os coordenadores da área, e eles, por sua vez, fazem com a mesma frequência com cada membro de seus times.

Analise todo o seu processo — e além

Não basta acompanhar metas, é preciso entender quais métricas secundárias influenciam no andamento da implementação e quais são os gargalos do processo. Notei ser essencial investir tempo para levantar e cruzar o máximo de informações possíveis e aprendi muito com os dados já levantados. Trago aqui alguns exemplos de impacto que eu e o time já encontramos:

1) Métrica de “Produtividade”: medição do tempo de entrega
Hoje essa métrica serve como um leading indicator de nossa área por vermos a relação direta entre o tempo que o ISM leva para terminar o projeto e a taxa de ativação alcançada. Dividimos o tempo de duração possível da execução de um projeto em três períodos:

  • Ideal: projeto caminha exatamente como o esperado, com as reuniões acontecendo semanalmente até a entrega final
  • Médio: projeto termina usando a ‘gordura’ de tempo que oferecemos aos clientes para casos de atrasos no projeto (normalmente 4 semanas)
  • Máximo: projeto ultrapassa o tempo médio, mas ainda ganha alguns dias para execução devido ao nosso fechamento geral é sempre no último dia do mês.

Medir essa métrica nos ajuda a:

  • Evitar sobrecarga do ISM, pois quanto mais rápido ele terminar o projeto menos projetos ele terá ao mesmo tempo, já que mensalmente ele recebe um novo grupo de clientes;
  • Entender quais ISM estão tendo maior dificuldade com o projeto (cancelamentos, despriorização, problemas técnicos etc) e poder atuar;
  • Prever o atingimento da taxa de ativação. Se começamos o mês com mais de 44% dos projetos que devem ser entregues naquele mês finalizados nossa previsão de alcançar a meta de ativação é muito maior.

2) Atualização da projeção de capacidade de atendimento por ISM
Quando montamos a área de IS, calculamos a capacidade de recebimento do ISM levando em consideração as seguintes variáveis:

  • Tempo de reuniões por onboarding
  • Tempo com outras demandas relacionadas ao atendimento (como trocas de emails).

Em um primeiro momento previmos que o tempo com outras demandas seria igual ao tempo de call, então para um projeto de 5h de reuniões, calculamos 10h totais de dedicação do ISM por cliente.

Com o projeto de Onboarding 2.0, já citado anteriormente, entramos a fundo na mensuração da rotina do ISM. Como resultado encontramos uma nova variável (realização de reunião extra) e também medimos o tempo gasto com as demandas previstas para termos uma projeção mais realista. Com os resultados criamos a seguinte fórmula:

{Tempo de reunião total do onboarding+Reunião extra+[(Tempo com email*x)/Tamanho do lote]}/60 = Tempo interação IS/Cliente em horas

Usando essa fórmula com os ISMs em teste descobrimos que nosso tempo médio demandas adicionais (emails) não era igual ao tempo de reuniões, e sim 75% dele. Também notamos que parte do time estava em sobrecarga por causa do tempo de reuniões extras estavam ocorrendo e não estavam sendo previstas no cálculo. Vale comentar que o ideal é não termos reuniões extras, contudo foi importante mensurarmos sua realização para entendermos quantas pessoas do time as fazem e quanto tempo gastam, para então trabalharmos em sua diminuição.

Como resultado conseguimos calcular com muito mais precisão a nova capacidade de recebimento com os novos modelos de onboarding, onde diminuímos em 30% o tempo de interação ISM-Cliente com os módulos em vídeo e aumentamos em 15% a capacidade de recebimento do time. Um caminho para a escalabilidade.

3) Activation Failed Reasons
Mesmo com a maior parte dos clientes tendo bons resultados, uma parte de nossa base não estava chegando ao First Value, e então decidimos que esse grupo precisava ser melhor analisado. Recentemente mapeamos os principais motivos que levavam nossos clientes a não chegarem ao resultado esperado. Junto com o time, classificamos as inativações dos últimos três meses e o resultado foi o gráfico abaixo:

Algo revelador: imaginávamos que as principais razões de inativação desse grupo estariam relacionadas a problemas externos como perfil e desalinhamento de entrada, mas o resultado mostrou que os motivos estão em parte relacionados à desvalorização do onboarding: clientes que despriorizaram, alegaram falta de tempo ou mesmo sumiram durante a execução do projeto somam 58% do grupo inativado.

Analisando com o time, vimos que um dos fatores internos que engatilham esse resultado é o discurso do próprio ISM não estar bem construído para saber mostrar os benefícios do projeto de onboarding e engajar o cliente com as atividades.

Com esse dado em mãos, começamos uma série de ações de treinamento e acompanhamento do time, o que irá melhorar nossas entregas nos próximos meses.

Esses são alguns fatores internos que notamos como melhoria, mas sabemos que há fatores externos que também estão sendo melhor estudados nesse momento, como entendimento mais profundo do perfil do cliente e pré-requisitos necessários para efetivação do projeto.

Nem todos os clientes vão se encaixar em seu projeto de implementação

Atualmente na RD temos 6 projetos de implementação. Eles foram desenhados em cima do nosso Mapa do Sucesso, um estudo muito aprofundado que fizemos com nossa base de clientes para entender o que queriam como resultados de nossa ferramenta.

Entendemos que reformular nossos antigos onboardings em cima do Mapa de Sucesso seria a melhor forma de direcionar cada cliente para seu sucesso desejado desde os primeiros passos.

Escalável para a maioria
Hoje conseguimos entregar sucesso para a maior parte dos clientes com os projetos que temos. No entanto, já vimos casos onde nossos planos já estruturados não funcionam para 100% dos novos clientes por uma série de motivos, entre eles:

  1. O cliente não tem certeza do que busca como Primeiro Valor;
  2. A empresa tem uma demanda específica e imediata que não é abordada em nenhum onboarding.

Sobre o primeiro ponto: como Marketing Digital é ainda uma novidade para boa parte do mercado e nem todos os clientes chegam com clareza do que realmente buscam como resultados. Isso é um risco, mas prefiro ver como uma oportunidade, onde o ISM tem um papel fundamental de orientar o cliente sobre as boas práticas e possibilidades de ganhos que pode ter seguindo nossa metodologia, já testada com mais de 7 mil clientes. Ou seja, para essa fatia de clientes devemos orientar no que nós como experts vemos ser melhor para sua empresa.

Sobre clientes que têm necessidades específicas: por ora entendemos que, por trabalharmos com um ticket médio não muito alto e um produto sem grande complexidade em comparação a outros produtos que precisam de implementação (exemplo ERPs), não temos necessidade de customizar para a maior parte de nossos clientes. No entanto, com nosso interesse em conquistar clientes cada vez maiores (e com necessidades mais complexas) vimos a necessidade de iniciarmos esses estudos. Aqui a decisão irá depender se:

  1. Temos demanda suficiente para investirmos nessa frente
  2. Trará ROI para a empresa — quais valores cobraremos e se teremos retorno em ativação e retenção
  3. Como iremos entregar e mensurar o sucesso desses projetos
  4. Como dimensionar parte do time para essa entrega, já que hoje nossa capacidade de recebimento é facilmente calculada em cima do prazo máximo pré-determinado dos projetos atuais.

Aqui ainda não temos resultados, mas encontrando pontos interessantes irei compartilhar em outro post.

Espero que você tenha gostado dos meus aprendizados junto ao time de Implementation Success na RD e que eles ajudem você a também ter bons insights sobre sua operação para, assim como eu, pensar em melhorias contínuas para a sua área e os seus clientes.

Se quiser comentar ficarei feliz em conversar mais sobre o assunto. E fique atento aos próximos posts ;)