New Work im klassischen Orchester? Ein Experiment.

Laura Gerards Iglesias
Nov 3 · 10 min read

Flache Hierarchien und Mitsprache auf Augenhöhe, Proben ohne Dirigent — das ähnelt New Work Ansätzen, wie sie auch im betterplace lab seit einigen Jahren angewendet werden. In einer spannende Diskussion mit der betterplace Gründerin Joana Breidenbach über das Aufbrechen von Hierarchien und das Austreten aus Komfortzonen ist die Idee entstanden, in einem Artikel meine Erfahrungen als Mitgründerin eines innovativen Orchesterprojekts aus einer New Work Perspektive zu beleuchten: In der Hoffnung, interdisziplinäre Perspektiven zu fördern und kreativen Austausch zwischen zwei alltäglich doch sehr entfernten Organisationsstrukturen anzuregen.

Autorin: Laura Gerards Iglesias mit einem Kommentar von Joana Breidenbach


Die Kulisse

Es wird Abend in dem kleinen Dorf Letschin, das eigentlich nicht mehr als ein ehemaliger großer Gutshof an einer notdürftig befestigten Straße in Brandenburg an der Grenze zu Polen ist. Menschen sieht und hört man keine, dafür macht sich der Wind in den sanft raschelnden Weizenfeldern bemerkbar, ein Hund jagt die Stille mit seinem Bellen und fängt sie nicht. Da trägt der Wind auf einmal tiefe, fast nicht wahrnehmbare Streicherklänge herüber, die schnell mit noch mehr Streichern und bald einem ganzen Orchester zu einem dunklen, schmerzvollen Klangbild heranwachsen. Die Musik entpuppt sich als Schuberts unvollendete Sinfonie, der sich 30 junge Musiker*innen aus Berlin ein Wochenende lang in einer Jugendherberge auf dem Land in Brandenburg sehr unklassisch widmen: Meistens wird ohne Dirigat geprobt; mal im Dunkeln, manche stehen, manche sitzen; mal darf nur in Bildern gesprochen werden, und in manchen Proben wird viel mehr diskutiert als Musik gemacht. Ziel ist, klassische Orchesterhierarchien aufzubrechen, um jedem und jeder Musikerin die Möglichkeit zu geben, nicht einfach mitzuspielen, sondern aktiv die Musik mitzugestalten. Die Idee, ein Orchester mit flachen Hierarchien zu gründen, entstand an einem Abend in der Küche einer WG in Berlin. Fünf junge Musiker*innen beschlossen, klassische Musik von jahrhundertealten Gewohnheiten zu lösen und stattdessen neue Normen zu erschaffen. Es entstand die Vision eines Orchesters, in der Orchester und Dirigent eine musikalische Gemeinschaft auf Augenhöhe sind, die durch das Zusammenbringen verschiedenster Fähigkeiten und Erfahrungen jede*r einzelnen Mitspieler*in klassische Musik verletzlich, nahbar, authentisch und intensiv erleben und erlebbar machen.

Ich war eine dieser fünf, und starte nun den Versuch, meine Erfahrungen, Gefühle und Erkenntnisse mit diesem Artikel zu reflektieren und weiterzugeben, um den Mut zu stärken, aus vermeintlich unveränderbaren Strukturen auszubrechen und Neues zu wagen.

Verbale und musikalische Kommunikation verletzlicher und wertschätzender gestalten — das war unser gemeinsames Ziel an dem Wochenende in Brandenburg.

Ein Orchester mit flachen Hierarchien?

Wir leben in einer Zeit, in der das Hinterfragen von Strukturen und Hierarchien kein Novum mehr ist. Ob in der Wirtschaft, Politik oder Zivilgesellschaft — nie haben sich Führungskräfte mehr um Werte wie Mitsprache, Gleichberechtigung und offene Kommunikation bemüht wie jetzt. Selbst das Konzept Führungskraft wird hinterfragt, und New Work als Tool zur gleichwertigen und empowerenden Potentialentfaltung am Arbeitsplatz wird von immer mehr Unternehmen und Organisationen ausprobiert. Einige Strukturen erweisen sich dabei veränderungsresistenter als andere, und die klassische Orchesterorganisation belegt mit seiner jahrhundertealten unveränderten Organisationsstruktur dabei einen der vordersten Plätze: Kein Wunder, dass sich immer weniger junge Leute davon begeistern lassen. Was mich dabei beunruhigt, ist nicht die Jobunsicherheit von vorwiegend alten, weißen, männlichen Kollegen, sondern vor allem der mögliche Verlust von live gespielter, unersetzbarer und zutiefst schmerzvoller Schönheit, die in der klassischen Musik liegt. Nichts anderes auf der Welt vermag mich so tief zu berühren und mit anderen Menschen so verletzlich zu verbinden. Mit unserem Experiment wollten wir genau diesen Kern, diese Vision der Musik wieder in den Vordergrund stellen. Warum suchten wir nicht genau danach in bereits bestehende Orchestern? Für diese Vision eines emotionalen, ja radikalen musikalischen Momentums, braucht es einen Rahmen, in dem sich jeder gleichwertig, wertgeschätzt und gehört fühlt. Kurz, ein Orchester, wo nicht nur mitgespielt, sondern vor allem mitgestaltet wird. Uns fiel kein Orchester ein, in dem wir als Musiker*innen genau das in den letzten Jahrzehnten erlebt hatten. In den meisten Orchestern gilt eine klare Hierarchie. Es wird umgesetzt, was der Dirigent (vom Podest aus!) vorgibt. Daneben gibt es höchstens noch die Stimmführer*innen als musikalische Autorität. Als „einfache“ Orchestermusiker*in hingegen, vor allem in Laienorchestern, gilt es, zuzuhören und umzusetzen. Das Ziel ist ein musikalisches Endprodukt, das möglichst nah an der Vorstellung der Komponisten herankommen soll, meistens ist es aber vor allem die des Dirigenten. Wir hatten genug von diesen Machstrukturen und wollten stattdessen etwas Neues ausprobieren. Entscheidungen sollten nicht in der Hand von einigen wenigen liegen, sondern transparent und offen diskutiert und beschlossen werden. Gleichzeitig sollte das Ziel keine objektiv messbare musikalische Perfektion sein, sondern ein musikalisches Erlebnis, dass von den diversen Charakteren und Ideen der Musiker geprägt sein sollte.

Der König ist tot, lang lebe der König

Wir starteten mit einer Probe in ungeordneter Aufstellung, in der unser Dirigent dabei war, jedoch nicht dirigieren sollte. Schnell waren wir mit den Herausforderungen einer Gruppe konfrontiert, die plötzlich ohne Führung dasteht: Es fehlte uns an Orientierung und eine Person, die Entscheidungen traf. Keiner wollte bewusst Einsätze geben, keiner traute sich abzubrechen wenn es nicht gut lief. Kurz: Keiner wollte sich ungefragt zur expliziten Führungsperson machen. Obwohl dadurch die musikalische Qualität erstmal in den Hintergrund rückte, erlebten wir eine bisher unbekannte Intensität in der Kommunikation unter den Musiker*innen während des Stückes. Es gab keine Einsätze und Anweisungen von vorne, sondern wir selbst mussten untereinander Einsätze, Übergänge, Tempo und Gestaltung ausmachen, denn irgendwie mussten wir ja durch das Stück kommen. Wir waren aufeinander angewiesen, und mussten Eigenverantwortung und Eigeninitiative entwickeln. Diese sehr besondere, intensive Kommunikation und Verbindung unter den Musiker*innen sollte sich durch das ganze Wochenende ziehen. Was gleichzeitig passierte, wurde später auf einem Feedback Zettel mit den Worten “Der König ist tot, lang lebe der König” attestiert. Obwohl wir keine expliziten Stimmführer*innen hatten, entstanden schnell implizite Führungspersönlichkeiten, die auf Grund der Prominenz der Stimme in dem Werk, der zugeschriebenen musikalischen Kompetenz oder als Initiator*innen des Projekts bestanden und die Lücke des Dirigenten füllten. Gleichzeitig entstand nach und nach eine immer klarerer Hierarchie zwischen denen, die Verbesserungsvorschläge gaben und den anderen, die diese umsetzten. Wir hatten uns mit dieser Probe direkt ins kalte Wasser geschmissen, und fühlten uns verunsichert und desorientiert, waren gleichzeitig auch begeistert und neugierig auf das, was an diesem Wochenende noch vor uns lag.

Mit oder ohne Dirigent?

Nach dem ersten Tag und einer ersten Feedback-Runde, in der jede*r ihre Ideen, Wünsche und Vorstellungen teilen sollte, setzte sich das erste ad-hoc Proben-Team für den nächsten Tag zusammen, das sich jeden Morgen neu zusammenfand. Aus vorher eingereichten Vorschlägen für Probenformate wurden mindestens zwei Vorschläge kreiert, über die dann das gesamte Orchester abstimmte. Dabei waren zum Beispiel Probe im Dunkeln, Probe ohne Worte, Probe in Kleingruppen, Probe mit Lieblingsstellen, Partitur-Probe, Probe in Bildern — und was war eigentlich mit dem Dirigenten? Das erste Proben-Team hatte vorab zwei Ober-Kategorien bestimmt — Proben mit und Proben ohne Dirigent. Theoretisch machte diese Aufteilung in unseren Köpfen Sinn, doch schnell merkten wir, dass wir uns eigentlich bei jedem Format eine Zwischenform wünschten. Unser Ideal war, dass der Dirigent und das Orchester eine Einheit bilden, indem sich der Dirigent nicht über das Orchester stellt, sondern mehr vermittelt, den Überblick wart, organisiert, den großen Bogen erkennt und Ideen zusammenbringt. In nicht-musikalischen Worten: also eher zum Coach anstatt Chef werden würde. Gleichzeitig war uns wichtig, dass wir als Orchester den Dirigenten auch mal kritisieren, hinterfragen und ergänzen durften. War das überhaupt eine realistisch zu erfüllende Rolle? Was wollten wir damit eigentlich von einem Dirigenten? Diese Frage stellte ich mir sehr oft, zwischenzeitlich war ich mir gar nicht mehr sicher, ob wir überhaupt einen Dirigenten wollten, oder ob wir nicht eigentlich selbst insgeheim die implizite Führung vom Orchester heraus übernehmen wollten. Für den Dirigenten war das Wochenende eine Herausforderung. Das Gefühl, abhängig davon zu sein, ob das Orchester sich für oder gegen eine Probe mit Dirigenten entscheidet, in der noch nicht einmal die Rolle, noch weniger die Rechte und Grenzen klar waren, war anstrengend und verunsichernd. Selbst in einer Probe, in der dann mal die Rolle eines “traditionellen” Dirigenten gefordert war, konnte unser Dirigent sein volles Potenzial nicht entfalten, da die Verunsicherung über die Berechtigung der eigenen Rolle die ganze Zeit über in der Luft hing.

Spontane Kammermusik Session zwischen den Proben.

Der Prozess als Ziel

Ein weitere Besonderheit für uns Orchestermusiker*innen war während des Wochenendes, dass wir ohne Ziel probten. Keiner von uns hat je eine Probephase im Orchester ohne Konzert gespielt. Stattdessen ging es bei diesem Wochenende um den Schaffungsprozess an sich, um das Herausfinden, was man braucht, um sich in einer musikalischen Gruppe wertgeschätzt , gefördert und gefordert zu fühlen. Eine Konsequenz daraus war, dass wir bis zum Ende unter unseren musikalischen Möglichkeiten blieben. Wir hatten keinen Druck, unser Bestes zu geben. Auch hatten wir nicht das Gefühl, gemeinsam etwas Großes geschaffen zu haben, wie es oft nach Konzerten aufkommt. Zwar fühlten sich alle über die intensive musikalische Kommunikation sehr stark miteinander verbunden, jedoch waren das eher Einzelverbindungen. Gleichzeitig erlebten wir eine einzigartige Stimmung in den Proben, die unvergleichbar intensiv und offen war. Plötzlich waren zu jeder Zeit Gänsehaut-Momente während einer gewöhnlichen Probe möglich. So wurde der Prozess zum Ziel, und es entstanden unzählige, persönlich oder gemeinschaftlich empfundene Höhepunkte während des alltäglichen Probens, die man sonst (höchstens) unter der Spannung des Konzerts erlebt. Zurück am Küchentisch in der WG in Berlin diskutierten wir über unsere Eindrücke und Erlebnisse vom Wochenende in Brandenburg. Wir kamen auf vier Learnings, die wir als Grundlage für die Entwicklung einer zweiten Phase nahmen.

Die Learnings

Was haben wir aus unserem drei-tägigen Experiment gelernt?

1. Wir haben erkannt, dass Führungsrollen notwendig sind, um 30 Menschen zu einer Gruppe zusammenzubringen. Dafür bedarf es einer musikalischen genauso wie einer sozialen und organisatorischen Führung. Die Herausforderung ist dabei, dass die Führungspersonen einzelne unter Gleichen sein sollten, die aus individuellen Personen, einzelnen Ideen und vielseitigen Talenten das große Ganze erkennen und verbessern, vermitteln und entscheiden. Nur so kann eine musikalische oder organisatorische Effizienz garantiert werden, die notwendig ist, um sich auf der Wesentliche, die Musik, fokussieren zu können. Gleichzeitig werden institutionalisierte Feedback-Mechanismen benötigt, um die Führung transparent, bedürfnisorientiert und nahbar zu gestalten.

2. Wir möchten nicht allein die Kompetenz von musikalischer Führung oder Management zum Tragen kommen lassen. Dafür werden wir ein neues Format in Form eines Festivals entwickeln, bei dem verschiedene Kompetenzen rund um die Musik zum Tragen kommen können.

3. Uns wurde bewusst, dass Menschen die Möglichkeit bekommen sollten, sich in unterschiedlichen Formaten an dem Prozess zu beteiligen, da nicht jede*r ihr Potenzial mündlich und spontan am besten ausdrücken kann. Hinzukommt, dass die jahrelange Prägung in klassischen Orchesterhierarchien nicht unbedingt zu einer Mündigkeit einer Orchestermusiker*in beiträgt. Möglich wär das mit Hilfe verschiedener Einflussmöglichkeiten, zum Beispiel in kleineren Gruppen proben und diskutieren, Meinungen in Zweier-Teams zu äußern oder schriftliches Feedback zu geben.

4. Eine weitere Herausforderung ist die Balance zwischen Ausprobieren und musikalischer Effizienz. Offene Mitsprache und Meinungsbildung braucht Zeit und ist oft anstrengend, und passiert auf Kosten von rein musikalischer Arbeit. Wir haben gelernt, dass die Räume zum Ausprobieren und Musizieren klarer getrennt werden müssen, damit sich beide Prozesse nicht gegenseitig im Weg stehen.

Orchester Experiment 2.0

Inzwischen haben wir mehrere Nach-Treffen hinter uns, und beginnen mit der Planung einer zweiten Probenphase. Die Idee ist, eine Art Festival rund um ein klassisches Werk zu organisieren, um so die vielseitigen Kompetenzen der Mitspielenden in verschiedenen Workshop-Formaten entfalten und erleben zu können. Das kann musikalisch, theoretisch, poetisch oder auch ganz anders sein. So möchten wir Führung nicht in die Hand vom Dirigenten und einem einzelnen Team legen, sondern auf die vielseitigen Kompetenzen der Mitspielenden basieren und flexibel und gleichwertig fördern. Auch soll es ein Konzert geben, bei dem die Musik dem Publikum auf verschiedene und nahbare Weise zugänglich gemacht werden soll. Jetzt ist die Herausforderung, dass das ad-hoc Probenteam oder das Organisations-Team nicht aus Routine und Bequemlichkeit zu impliziten Führungspersönlichkeiten werden und wir uns auf der Euphorie und dem Vertrauen zueinander ausruhen. Denn sonst kann sich der impliziten und unanfechtbaren Führung wiederum selbst nur durch die Gründung eines neuen Orchesters widersetzt werden…

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Kommentar von Joana Breidenbach, Mitgründerin betterplace.org, betterplace lab und Autorin des Buches New Work needs Inner Work (2019).

Lauras Artikel hat mich sehr inspiriert. Ich finde es super spannend zu sehen, wie in einem ganz andere Arbeitsbereich als dem meinen, neue Führungsformen und Arten der Zusammenarbeit erprobt werden. Mich berührt der Wunsch junger Orchestermitglieder ihre tradierte Organisationsform zu erneuern. Nicht um des Neuen willens, sondern weil sie einerseits den persönlichen Wunsch haben, ihre verschiedene Talente und Kompetenzen stärker zum Leuchten zu bringen. Andererseits verfolgen sie aber ein transpersonales Ziel, nämlich die Wirkung ihrer Musik zu steigern und diese noch mehr Menschen nahe zu bringen.

Viele Erfahrungen, die das Orchester macht, kenne ich 1:1 von meinen Erfahrungen im betterplace lab. So entstand auch bei uns ein Vakuum der Führungslosigkeit, in der Mitarbeiter sich nicht trauten, den neuen Freiraum selbstbewusst und selbstverantwortlich zu füllen. Dazu mussten Teammitglieder erst einen sicheren Raum untereinander schaffen, der es ihnen ermöglichte aus der Komfortzone herauszutreten und damit auch den Mut aufzubringen, Fehler zu machen. Genau dies beschreibt Laura, wenn sie berichtet, wie die Musiker plötzlich viel intensiver miteinander kommunizierten und sich aufeinander bezogen.

Als ehemalige Chefin, die ihre Machtposition ans Team abgegeben hat, konnte ich mich auch mit dem Dilemma des Dirigenten identifizieren. Vielen Chefs fällt es schwer, Macht abzugeben, ist sie doch ein integraler Bestandteil der eigenen Identität. Wer ist der Dirigent, ohne seinen Posten? Aber es ist auch wichtig anzuerkennen, dass der Dirigent Kompetenzen hat, die das Gesamtresultat ebenfalls steigern können. Wenn die Revolte gegen Hierarchien Macht negiert oder einfach abschaffen will, entsteht eine Basisdemokratie. Basisdemokratien sind jedoch m.E, nicht in der Lage Komplexität adäquat zu managen. Dafür braucht es eine neue Organisationsform, die Frederic Laloux als „kompetenzbasierte flexible Hierarchien“ beschreibt und wie wir sie im betterplace lab seit 5 Jahren erfolgreich etabliert haben.

Schlussendlich lese ich aus Lauras Bericht heraus, wie wichtig neue Kompetenzen für neue Organisations- und Führungsformen sind. Eine der zentralen Fähigkeiten ist ein Bewusstsein für die Prozessebene. Teilnehmer selbstorganisierter Unternehmungen müssen immer wieder die Perspektive wechseln können: von der Arbeit an dem jeweiligen Produkt auf die Metaebene wechseln, um zu beobachten, welche Dynamiken und Prinzipien den Prozess an sich antreiben, ihn fördern, oder im Wege stehen.

Wir fangen gerade erst an neue Formen der Führung und Kollaboration zu erforschen. Genau deswegen begeistert mich Lauras Orchesterexperiment und ihre Metareflexion, von der wiederum andere Teams lernen und darauf aufbauen können.

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