Unternehmensstrategie (Business Strategy)

Unternehmensstrategie beschäftigt sich mit der grundsätzlichen Frage eines Unternehmens: “Wie sollen wir im Markt agieren?” und beantwortet dabei folgende vier Fragen im Detail

  • Welche Kunden wollen wir bedienen?
  • Welche Kundenbedürfnisse und -wünsche wollen wir befriedigen?
  • Warum wollen wir diese befriedigen?
  • Wie werden wir sie befriedigen?

Um diese Fragen beantworten zu können müssen Firmen eine strategische Position einnehmen um einen Wettbewerbsvorteil im Markt zu erzielen. Diese strategische Position ergibt sich aus dem Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen relativ zu Konkurrenz. D.h., Firmen müssen sich überlegen wie teuer (Kosten) sie sind und wie viel Nutzen/Wert sie anbieten, in Relation zur Konkurrenz (immer in Relation zu Konkurrenz). Aus dieser Überlegung ergeben sich folgende Strategien:

  1. Kostenführerschaft
  2. Differenzierungsstrategie
  3. Fokussierte Kostenführerschaft
  4. Fokussierte Differenzierungsstrategie
  5. Blue Ocean Strategie oder “Stuck in the middle” (je nachdem ob erfolgreich implementiert oder nicht)

Die ersten vier Strategien sind auf Michael Porter’s “three generic stratgies” (siehe Bild) zurückzuführen, beschrieben in seinem Buch Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

Michael Porter’s generische Strategien (Quelle: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors)

Diese generische Strategien können erreicht werden indem Firmen “ähnliche Aktivitäten anders ausüben oder andere Aktivitäten ausüben”. Firmen die ähnliche Aktivitäten wie ihre Konkurrenten ausüben und das selbe anbieten könnnen kostengünstiger produzieren und haben dadurch eine Kostenführerschaft. Firmen die andere Aktivitäten als ihre Konkurrenten ausüben, bieten etwas Anderes, Differenziertes wie z.B.: bessere Qualität, oder schnellere Lieferung und haben dadurch eine Differenzierungsstrategie. Es muss berücksichtigt werden, dass bei keiner dieser Strategien der jeweils andere Aspekt vergessen werden darf: Unternehmen mit einer Differenzierungsstrategie müssen auf ihre Kosten schauen und sicherstellen, dass diese durch den Preis den Kunden zahlen gedeckt werden. Kostenführer müssen gewährleisten, dass sie Kunden genug Wert/Nutze anbieten, sodass diese auch bereit sind dafür eine Preis zu zahlen der über den Kosten liegt.

Kostenführerschaft

Kostenführer versuchen alle Aktivitäten entlang der Wertkette zu optimieren um möglichst geringe Kosten zu haben um infolgedessen einen möglichst niedrigen aber über den Kosten liegenden Preis anbieten zu können. Allgemein gesprochen gibt es für Unternehmen fünf Möglichkeiten zur Kostensenkung:

  1. Inputfaktoren: Kostensenkung ist möglich durch niedrigere Kosten bei Inputfaktoren wie Arbeit oder Material.
  2. Skaleneffekte (EOS für den englischen Begriff Economies Of Scale): Diese kennzeichnen sich dadurch, dass die Kosten mit steigendem Absatzvolumen fallen. Hierfür gibt es drei Hauptgründe:
  • Verteilung der Fixkosten auf höheres Absatzvolumen: Das Hardware-Startup Senic muss für die Programmierung der Softwares ihres drahtlosen smart home Controllers gleich viel zahlen egal ob das Produkt von 1000 on 10.000 Nutzern betrieben wird.
  • Höhere Spezialisierung bei Systemen und Ausrüstung: Ab einem gewissen Grad lohnt es sich für Unternehmen bestimmte Systeme einzusetzen. Im Fall von Senic würde es sich erst ab einer gewissen Unternehmensgröße zB lohnen die interne Produktionsplanung mittels eines professionellen ERP-Systems zu lösen.
  • EOS durch bestimmte Materialeigenschaften: Eine dieser Eigenschaften ergibt sich aufgrund der Square-cube Regel welche besagt, dass sich das Volumen eines Körpers, wie beispielsweise eines Würfels, schneller vergrößert als die Oberfläche. Betreiber von großen Geschäften machen sich diese Eigenschaft beim Bau großer Läden zu Nutze.

3. Lernkurve: Das Prinzip der Lernkurve besagt, dass mit steigendem, kumuliertem Output die Kosten pro Einheit sinken. Beispielsweise lernen Arbeiter durch wiederholtes Ausführen eine Arbeitsschrittes diesen effizienter auszuführen und sind dadurch schneller in der Produktion was sich wiederum positiv (d.h. sinkend) auf die Kosten auswirkt. Ähnlich dazu ist die Erfahrungskurve.

4. Erfahrungskurve: W o sich Kostensenkung im Rahmen der Lernkurve basierend auf gleichbleibender Technologie ergibt, erfolgt die Kostensenkung hier durch den Einsatz neuer Technologie oder Methoden.

Basierend auf einem geringeren Kosten haben diese zwei Möglichkeiten zur Preissetzung:

  1. Gleich Preise wie Konkurrenten und dadurch höhere Margen
  2. Niedrigere Preise als die Konkurrenten und dadurch höheren Marktanteil.

Differenzierungsstrategie

Spezialisten (d.h. Firmen mit einer Differenzierungsstrategie) spezialisieren sich auf Einführung neuer Produkte, Produktfeatures, das Service und Marketing. Dadurch wollen sie Kunden mehr Wert/Nutzen als die Konkurrenz anbieten. Allgemein gesprochen gibt es für Unternehmen drei Möglichkeiten mehr Wert für Kunden zu schaffen:

  1. Produktfeatures: Neue Features, bessere Features etc.
  2. Service: Besseres Services anbieten, mehr Servicemöglichkeiten anbieten
  3. Komplementärprodukte: Ein Komplementärprodukt erhöht den Wert eines anderen Produktes (Hauptprodukt) wenn sie gemeinsam mit diesem verwendet wird. Bragi, ein deutsches Startup welches drahtlose Kopfhörer produziert bietet zusätzlich zu ihrem Hauptprodukt den Kopfhörern Zubehör wie das Trageband The Leash an welches den Verlust der Kopfhörer verhindern soll. Die Kopfhörer bieten mit dem Trageband den Nutzern noch mehr Wert das es dadurch schwerer verloren geht und man es bei noch mehr Aktivitäten sicher nutzen kann.

Basierend auf einem höheren Wertangebot haben diese zwei Möglichkeiten zur Preissetzung:

  1. Höhere Preise als Konkurrenz aufgrund höherer Wertwahrnehmung durch Kunden möglich. Folge sind höhere Margen.
  2. Gleiche Preise wie Konkurrenz um aufgrund höherer Wertwahrnehmung durch Kunden einen höheren Marktanteil zu gewinnen.

Theoretisch kann auch ein Preis unter dem des Kostenführers verlangt werden, jedoch muss berücksichtigt werden, dass dadurch Margen verloren gehen. Da das sich differenzierende Unternehmen höhere Kosten als der Kostenführer hat, läuft es dadurch Gefahr ohne Profit zu verkaufen.

Fokussierte Kostenführerschaft und Fokussierte Differenzierungsstrategie

Die fokussierte Kostenführerschaft bzw. Differenzierungsstrategie ergibt sich durch Konzentration; konzentrieren sich Spezialsten oder Kostenführer auf einen bestimmten Bereich des Marktes (zB. Luxusautos) dann haben sie dementsprechend eine Fokussierte Kostenführerschaft bzw. Fokussierte Differenzierungsstrategie.

Blue Ocean Strategie oder “Stuck in the middle”

Bei der Entscheidungen zwischen diesen vier Strategien muss berücksichtigt werden, dass es zu trade-offs kommt: Beispielsweise führt höhere Qualität bei einer Differenzierungsstrategie zu höheren Kosten, wodurch es einen Zielkonflikt mit der Kostenführerschaft gibt und diese dadurch nicht erreicht werden kann. Infolgedessen wird oftmals argumentiert, dass eine Kombination aus beiden (höherer Nutzen und geringere Kosten) nicht bzw. nur sehr schwer möglich ist.

Beim Blick auf z.B.: Amazon erkennt man aber einen Widerspruch in diesem Argument: Amazon ist erfolgreich obwohl es Produkte günstiger (als andere Onlineshops oder traditionelle Geschäfte) anbietet und sich zusätzlich durch großer Auswahl und hohem Kundenservice von anderen Konkurrenten abheben. Zwei Professoren der INSEAD business school W. Chan Kim und Renée Mauborgne haben sich mit dieser Thematik beschäftigt und die so genannte Blue Ocean Strategie entwickelt. Diese sagt aus, dass Unternehmen durch “value innovation” sowohl ihre Kosten senken können als auch mehr Nutzen anbieten können. Als Resultat kreieren solche Unternehmen so genannte Blue Oceans wo sie durch Schaffung neuer Nachfrage der Konkurrenz entkommen. Dem entgegengesetzt stehen Red Oceans, Meere welche durch “blutige Konkurrenzkämpfe” um Marktanteil blutrot angelaufen sind. Während Kostenführer niedrigere Preise als ihre differenzierenden Konkurrenten verlangen müssen, müssen diese Spezialisten höhere Preise als die Kostenführer verlangen, weil sie einen höheren Nutzen anbieten wodurch höhere Kosten anfallen. Als Resultat haben Firmen mit einer Blue Ocean Strategie haben diese zwei Möglichkeiten zur Preissetzung:

  1. Höhere Preise als der Kostenführer und dadurch höhere Margen
  2. Niedrigere Preise als die Spezialisten und durch höheren Marktanteil

Value Innovation

Unternehmen mit einer Blue Ocean Strategie versuchen nicht durch geringere Kosten oder höheren Nutzen besser als die Konkurrenz zu sein sonder, senken ihre Kosten und bieten gleichzeitig höheren Nutzen an. Dadurch entkommen sie der Konkurrenz in die Blue Oceans indem sie neue, unangefochtene Märkte eröffnen. Um einen solchen Ocean zu betreten, bedarf es der Value Innovation, einem vierteiligen Prozess:

  1. Eliminierung: Etablierte, von Kunden möglicherweise nicht geforderte, Kostenfaktoren eliminieren.
  2. Reduzierung: Etablierte, von Kunden möglicherweise nicht geforderte, Kostenfaktoren reduzieren.
  3. Steigerung: Wert bestehender Nutzenbestandteile steigern.
  4. Kreiirung: Neue Nutzenbestandteile kreiiren.

Um herauszufinden welche Nutzenbestandteile und Kostenfaktoren es in der Industrie gibt, haben W. Chan Kim und Renée Mauborgne die strategische Kontur entwickelt. Dies ist ein Tool um strategische Position von Unternehmen in einer Industrie darzustellen. Auf der horizontalen Achse stellt man die aktuellen Wettbewerbsfaktoren der Industrie dar, auf der vertikalen Achse den Wert welches das jeweilige Unternehmen in dieser Kategorie erreicht.

Strategische Kontur für ÖBB und Westbahn

Link zur Excel Vorlage/Template für Strategische Kontur

Stuck in the middle

Wie oben bereits erwähnt ist das gleichzeitige Erzielen von niedrigen Kosten und Differenzierung schwierig. Ein Unternehemen welches eine Blue Ocean Strategie versucht sie aber nicht erfolgreich ausführt ist schlussendlich weder noch; es ist weder das kostengünstigste Unternehmen noch das mit dem differenziertestem Produktangebot.