競合策略

商業 / 決策 / 閱讀筆記

閱讀這本書是從一個問題開始的：

你買了一個圓形檸檬派分給兩個孩子吃，要如何才能將這檸檬派分給兩個孩子，讓孩子們不會因為覺得拿得少而爭吵呢？

絕對不是因為我已經當爸了才思考這個問題（笑

這邊先讓讀者腦力激盪，書的解法我寫在文章最後。

商業的邏輯很複雜，而不免俗我們必須面對、思考如何做才能創造對自己最有利的決策。書中有很多故事，這邊很簡略地將重點擷取出來。

第一章 — 戰爭與和平

做餅的時候，商場是合作。分餅的時候，商場是競爭。

你必須同時競爭又合作。

企業之間彼此是：創造市場的互補者 / 瓜分市場的競爭者

商業賽局必備的五大元素：

參與者(Players)、附加價值(Added values)、規則(Rules)、認知(Tactics)、範疇(Scope)

賽局理論最重要的：改變賽局

如果要改變商業賽局，就必須改變其中一個元素。

「改變」正式賽局理論獨到之處：不只要改變參賽的方式，也要改變賽局本身。

第二章 — 競合

思考互補品

互補品： 一項產品或服務只要能讓另一項產品或服務更有吸引力，前者就是後者的互補品。

電腦的軟體和硬體、熱狗與芥末醬、汽車和汽車貸款等。

舉例：輪胎廠商除非能替汽車裝上第五個輪子，否則要增加銷售只有一個方法：刺激車主們開車的慾望。米其林輪胎推出米其林指南，介紹通往個目的地的行車路線，鼓勵多開車旅行，不僅有助於賣更多輪胎，也稱霸法國旅遊書市場。

互補品重點是找出把餅做大的方法，而不是執著於和競爭者爭奪大小固定的餅。需要思考如何開發新的互補品，或讓消費者更買得起現有的互補品，好把市場做大。

價值網

公司、供應商、顧客、競爭者、互補者。

互補者：

如果顧客喜歡同時擁有你的產品和另一位參與者的產品，勝過單獨擁有你的產品，那麼另一位參與者就是你的互補者。例：熱狗公司和芥末公司彼此是互補者。

競爭者：

如果顧客同時擁有了另一位參與者的產品，就不再那麼需要你的產品，那麼另一位參與者就是你的競爭者。例：可口可樂和百事可樂。

供應方：

如果供應商喜歡同時提供資源給你和另一位參與者，勝過只提供資源給你，那麼另一位就是你的互補者。

如果供應商因為已經提供資源給另一位參與者，就不再那麼想提供資源給你，那麼另一位參與者就是你的競爭者。

例：美國航空與達美航空需要互相競爭機場的登機門和跑道的起降，但面對波音公司卻成為互補者（若兩家公司聯合請波音設計新機型，價格會比個別找波音設計要便宜許多）

價值網的對稱性：

顧客與供應商的角色互相對稱。

競爭者和互補者互為倒影。

分析價值網

多重角度的價值網

商業中還有顧客的顧客、供應商的供應商、競爭者的競爭者、互補者的互補者，試著不要以自身為中心、用每個角度看待，畫出個別的價值網。

扮演多重角色

同一個參與者同時扮演多種角色是常態。

例：紐約市的現代藝術博物館和古根漢美術館，彼此競相吸引參觀訪客，也互相競爭補助款和收藏品，但他們並非只是競爭關係。很多人週末跑去紐約，就是因為有很多博物館和美術館，可以一口氣參觀好幾間，因此他們是競爭者，也是互補者，或許可以推出一票玩到底的週末套票，或是聯合舉辦藝文活動，一起做廣告宣傳。

人有一種傾向，會把每一個新的參與者都看成是競爭的威脅。然而許多參與者除了和你競爭，也和你互補，所以除了要留意競爭的威脅，也要尋找互補的機會。

無法迴避的參與者：政府

政府可以扮演顧客、供應商、競爭者和互補者。

第三章 — 賽局理論

賽局理論又可稱為「策略的科學」，用來分析人和人之間的策略互動會如何影響互動的結果，並提供系統性的方法幫助我們發展策略。

紙牌遊戲1

教授 A 和 26 位學生正在玩紙牌遊戲。A手上有 26 張黑牌，26名學生則是一人一張紅牌，獎金總共有 2600 元。師生當中只要有人能交出一張黑牌和一張紅牌，即可得到 100 元。

唯一的限制是，學生不准聯合起來，只能一對一和 A 談判。

A壟斷了黑牌，任何人要達成交易，就非得去找 A。

所以A比較有優勢？

如果A和其他25位學生交易，最後剩下一張黑牌，那他為了完成最後這筆交易，A和學生就會互相需要對方，而且是處於完全對等的立場，在一對一的談判過程中都不會比對方更具有優勢，因此五五分是最有可能的結果。

另外，所有學生都可以採取和你一樣的策略，每場交易最後都可能是五五分。

紙牌遊戲2

B 教授也決定玩這個遊戲。B 拿出來的不是一副完整的牌，而是似乎有三張黑牌遺失。所以 B 有 23 張黑牌，26 位學生每人一張紅牌。規則和之前一樣。這樣的狀況，最後一定會有三名學生湊不到牌，如果不接受 B 的出價，結果可能完全拿不到錢。

這種情況，如果B提議要給20元，趕快接受吧。

B甚至可以要求「九一分帳」，而且對B來說，2300元的九成絕對超過2600的一半。

不過那三張黑牌其實是B故意丟掉的，讓餅縮水。

這是任天堂採取過的策略。

附加價值

附加價值是在衡量每位參與者爲賽局所帶來的個別貢獻。

定義：先看你和其他人都參與賽局時，餅有多大。再看沒有你時，其他人能做出多大的餅。兩者之間的差異，就是你的附加價值。

你的附加價值 = 你有參與賽局時餅的大小 - 你沒參與賽局時餅的大小

能從賽局內拿多少報酬當然受限於你的貢獻，而你的貢獻就是你的附加價值。如果要求報酬多過貢獻，就表示其他人分到的餅比你加入前還少，他們不可能同意，因為少了你餅反而比較多。所以不要妄想拿走超過自己附加價值的報酬。

從附加價值思考，可以幫助你看見自己握有多少力量。如果想計算自己的附加價值，那就問自己：我能為這場賽局帶來多大貢獻？與其專注你願意接受的最低報酬，更要思考其他參與者為了讓你參與賽局，最多願意付多少報酬給你。

事實上，有些人努力工作，就是為了隱藏自己真正的附加價值。

如果這個人離開工作崗位，世界就會停止運轉，那他的附加價值非常大。但更有可能是少了他，世界依舊照常運行，因此他們繼續努力工作，以免發現自己沒有那麼無可取代。

規則

議價方式有時可以很自由，但更多時候談判的過程是有規則的。

回到紙牌遊戲1，並加上一條規則：只有A教授可以出價。現在只有A可以出價，而且是不二價，所以也可以稱作「最後通牒」賽局（ultimatum game）。學生接受，就成交，拒絕就拉倒，A面對每位學生都只有一次機會。

如果我是A，我會出多少錢？我會選擇五五分？還是有辦法拿更多？我能拿到更多嗎？

要分析這種賽局，就得從學生角度看事情：只要能拿到一些錢，學生就有可能接受。「不二價」讓所有的議價能力落到出價者手中，只能被動接受或拒絕的一方則完全弱勢。只要你會玩，每次扮演A的角色都能拿到比 50 元更多。但不能太過分，你提出的價格必須讓對方覺得「不拿白不拿」。經驗表示，如果總額是 100 元，80:20 是非常安全的出價，而 90:10 也還算合理，但不要嘗試 99:1。

認知

每個人對賽局的認知都會影響到他採取的行動，所有的賽局都必須要考慮其他人如何看待賽局。

範疇

原則上，賽局沒有界限。只分析各別賽局是很危險的，你可能會把賽局的一小部分認為是全部。

理性與不理性

大家會根據自己知道的事，竭盡所能採取最好的行動。別人有不同看法，並不代表他們不理性。要是你企圖把自己的理性強加在別人身上，誰不理性呢？

除了自己的角度，還要用其他人角度看待賽局。

每當我準備和別人理論時，我會花三分之一時間從自己角度思考，想想我要說什麼。再花三分之二時間從對方角度思考，想想他會說什麼。

— 亞伯拉罕.林肯(Abraham Lincoln)

第四章 — 參與者

海森堡原理：你無法在不改變系統的情況下與系統互動。

只要你加入賽局，就會改變賽局。

情境：

電話響了，對方說願意跟你合作，他不滿意目前供應商，希望你報個價。他是個大客戶，已經和你的競爭對手合作一段時間。

機會來了！該怎麼做？召集團隊討論一個價碼給他。但儘管對方在電話很客氣，不表示他一定會把生意給你。但也可大膽懷疑客戶只是在利用你，好讓他從目前供應商獲得更好價格。如果你不報價，就不可能得到這筆生意，甚至還會被認為愛理不理，影響以後做生意機會。

不報價似乎只有缺點，報價才能帶來機會。於是你報了一個很低的價格，客戶感謝你的出價，答應要告訴你結果卻無下文。你報出去的價，只會幫客戶從其他供應商獲得更低的價格，結果通常是客戶過得更好，你得不到任何好處。

你可以要求進一步洽談生意，見到對方資深主管。你的參與可以帶來價值，所以要想辦法見到能明白你帶來價值的人，而不是一心想拿最低價的人。也可以化主動為被動，不直接報價，而是改問客戶什麼樣的價格他才會給你這筆生意？

汽車業務員很懂這套，都不主動報價，而是反問你想花多少錢買車，才不會陷入討價還價。

要求拿到報酬才參加賽局的七種方法

1. 要求對方分攤參與競標的開銷、前期資本投入或其他進入賽局所需成本
2. 要求一份簽好字的銷售合約
3. 要求簽訂「最後決定條款」
4. 要求更多業務資訊
5. 要求見到會重視你參與競價的人，並跟他洽談
6. 除了目前洽談中的業務，也可以要求為其他業務報價
7. 反過來要求客戶提出一個他願意接受的價格。

報價的八大隱藏成本

1. 很可能失敗，你的時間可以用在更值得的地方
2. 就算搶到，價格也會低到讓你賠錢
3. 原本的供應商會報復
4. 不論輸贏，都把價格拉低了
5. 立下了不良先例，現有客戶會跟進，要求更優惠價格
6. 競爭者會把你出的低價當成未來競價基準
7. 幫客戶的競爭者降低成本，對自己沒好處
8. 不要破壞競爭者的玻璃屋，讓他們有所顧忌，就比較不會去搶你的客戶

引進顧客

1. 教育顧客，推廣新技術、新概念
2. 付錢招徠顧客
3. 補助部分顧客，其他顧客就會跟進，付費購買
4. 成為自己的顧客，以開發市場、確保需求、擴充規模

引進供應商

1. 付錢請他們參加賽局
2. 成立採購聯盟，成為更大的買主
3. 成為自己的供應商，確保供應不餘匱乏，還可以創造競爭

引進互補者

1. 代表自己的顧客成立採購聯盟
2. 付錢請互補者參與
3. 成為自己的互補者，不要依賴別人來開發互補品或是提供便宜的互補品

引進競爭者

1. 將你的技術授權出去，不止為了獲利，也防止自滿
2. 創造「第二供應商」，以鼓勵買家採用你的技術
3. 製造機會，讓企業內部的不同團隊彼此競爭

第五章 — 附加價值

沒什麼東西比水更有用，但能用他換到的東西卻非常有限，或者用很少的東西就能換到水。

相反的，鑽石沒什麼用，但他可以換到大量貨品。

限制供給

好處

1. 幫你拿到更大塊的餅
2. 或許可以出名、或許可以提供免費宣傳
3. 或許可以讓顧客在等候補貨時，先去買你比較不熱門的產品

壞處

1. 市場的餅會縮水，供給不足導致銷售量減少
2. 可能會讓你少掉一個顧客，因此未來的銷售也跟著減少
3. 讓顧客會你產生敵意
4. 市場出現缺口，引來競爭者

建立附加價值

取捨

1. 讓顧客「願意多付的價格」超過你「增加的成本」
2. 減少成本，同時讓顧客願意多付的價格不會減少太多

兼得

1. 降低成本來提供更好的產品
2. 提供更好的產品來降低成本

酬謝顧客的九大準則

1. 用實物而不是現金酬謝
2. 把最好的酬謝留給最好的顧客
3. 酬謝顧客順帶拓展業務
4. 不要太早酬謝，也不要太晚
5. 像顧客預告你會酬謝他們
6. 要有自覺你可能得和別人搶忠實顧客
7. 讓競爭者也有忠實顧客
8. 就算你能壟斷市場，也不要忘記酬謝顧客
9. 要酬謝顧客，也要酬謝供應商

惡性模仿的解藥

1. 蒐集顧客的意見回饋，為顧客量身打造產品。競爭者無法模仿你，因為他們沒有相關資訊
2. 建立品牌識別，讓大家都認識你
3. 擴大產量，移動到學習曲線下方
4. 積極擴大產量以壓制競爭者，讓他們無法跟著你移動到學習曲線下方

第六章 — 規則

最惠顧客條款：賣方角度

好處

1. 讓你成為更強硬的談判者
2. 減少顧客議價動機

壞處

1. 對手想靠低價搶走你的顧客變容易
2. 你想靠低價搶走對手的顧客變困難

最惠顧客條款：顧客角度

好處

1. 如果其他顧客得到更好的價格，你也可以一起享受到
2. 和競爭對手相比，你一定不會處於成本劣勢
3. 如果其他顧客拿到比較好的價格，你也會拿得到

壞處

1. 當其他人有最惠顧客條款，你就比較難拿到「優惠」價格

配合競價條款

好處

1. 減少對手出價的誘因
2. 報價時不必再費心猜測對手的價位 — 你會知道對手的報價
3. 讓你自行決定是否要留住顧客

壞處

1. 對手可以漫天報價卻不必真的履行交易

無條件支付契約

好處

1. 供應商要面對的風險減少，你可以要求對方降價作為回報
2. 競爭對手搶顧客的動機減少，因為妳幾乎一定會報復回去

壞處

1. 如果未能成功嚇阻競爭對手，價格戰會變得更加激烈

紅利折抵或回饋計畫

好處

1. 讓你能夠提供便宜的價格給自己的顧客，又不會搶走對手的顧客
2. 讓顧客變得死忠，甚至可以吸引其他貨比三家的消費者

壞處

1. 用現金而不是實物來獎勵忠實顧客，無法提升你的附加價值
2. 應用在低價商品效果不佳

第七章 — 認知

可信度測試

1. 如果你有能力做到，就用實際行動證明：
2. 接受案績效計酬的合約
3. 提供保證
4. 提供免費試用
5. 打廣告
6. 你沒做的事也會傳遞訊息
7. 要求其他人證明自己可信：
8. 提出案績效計酬的合約
9. 要求得到保證
10. 要求免費試用

隱藏資訊

建立了正面形象後，繼續維持形象的方法包括：

1. 掩蓋自己曾經拒絕的計畫
2. 從眾
3. 製造失敗的藉口

霧中談判三大錯誤

1. 透露你的底線。你可能因此只拿到這個價格，無法更多。就算你擺出強硬姿態也沒用，談判可能陷入僵局
2. 把威脅挑明了講。就算威脅已經隱然存在，明講還是會改變對方的認知，自絕後路
3. 試圖消除你和對方的歧見。這不僅難以做到，還可能帶來反效果

解決辦法

1. 採取中介人解決機制，幫助談判順利進行
2. 引進中介人，幫助對方了解談判破局的後果
3. 找出你和對方在哪些事情上彼此同意、哪些不同意。利用認知不同來制定可以「雙贏」的協議

複雜的定價機制

1. 隱瞞高價
2. 遮掩投機的定價方式
3. 隱藏低價以維持高品質形象
4. 讓人無法貨比三家

第八章 — 範疇

如何對抗既存廠商的力量？

策略

1. 挑戰者推出更優秀的新產品而且定價要夠高，才能避免吃掉既存廠商現有產品的營業額
2. 挑戰者願意為了前途為名的新產品賭一把，讓自己面對失敗的風險

策略奏效原因

1. 既存廠商暫時不想跟進挑戰者的產品，因為模仿會引發價格競爭，加速其原有市場的消失
2. 既存廠商可能跟著推出新產品，但不願掛上原有品牌的名字，因為擔心新產品的失敗會損害原有的品牌價值

第九章 — 做好迎接變化的準備

改變賽局的檢查清單

參與者

你是否已經畫好組織價值網，而且盡量完整列出所有的參與者？

你和顧客、供應商、競爭者、互補者之間，有哪些合作和競爭機會？

你是否希望讓參與者有所增減？你想讓哪些新的參與者加入賽局？

如果「你」成為某場賽局參與者，會對誰有利？又會對誰不利？

附加價值

你的附加價值是什麼？

你可以用什麼方法增加自己的附加價值？特別要問自己，能不能培養出忠實的顧客和供應商？

賽局中的其他參與者有什麼附加價值？限制他們的附加價值是否對你有利？

規則

哪些規則會幫到你？哪些會害到你？

你希望出現哪些新規則？你想和顧客和供應商簽訂怎樣的合約？

你有制定這些規則的優勢嗎？別人又是否有能力推翻他們？

認知

其他參與者是怎麼看賽局的？他們的認知如何影響賽局的進行？

你希望維持哪些認知？你希望改變哪些認知？

你希望賽局是公開透明還是不透明？

範疇

賽局目前的範疇是什麼？你想改變他嗎？

你是否想切斷目前的賽局和其他賽局的連結？

結論

讀完書後，學到最重要的一件事情就是做任何事情前，記得多幾步思考，雖然有些仍會在意料之外，但相信能掌握八成的勝率，避免掉最糟糕的結果。除了商業上，生活中很多議題也是值得思考的，端看如何將賽局理論應用在上面。

至於如何分檸檬派給兩個孩子的解決方法：

1. 讓兩個孩子自行決定。讓 A 切檸檬派，B 先拿走一塊，這樣 A 就會想辦法切得不多不少，後拿也不會有任何怨言。
2. 如果兩個孩子喜歡吃的部位不一樣，狀況又不同了。假設 A 喜歡吃餅皮，B 喜歡吃內餡，將餅皮的部分切多一點給 A，而內餡部分切多一些給 B，這樣也是一種分法。

謝謝你 / 妳的觀看，如果覺得有幫助的話別忘了順手拍個手，感激不盡：Ｄ