La Chronique Fintech #3 — Antoine Nougué, Checkout.com

Dans le cadre de notre série de chroniques FinTech, nous avons interviewé Antoine Nougué, le directeur commercial Europe de Checkout.com. Il revient sur parcours hors du commun, la croissance organique de Checkout.com ainsi que sur la vision de cette licorne européenne qui a levé 230 millions de dollars en Série A !

Léonie Mironesco
Nov 6 · 10 min read

Raconte-nous ton parcours chez Checkout.com

Lors de mes études à l’Université Paris-Dauphine j’ai fait un stage en private equity à Paris chez NextStage. A la fin de mon cursus, j’ai décroché un emploi chez Checkout.com à Londres. Le premier jour, je me suis dit que je n’allais pas tenir la semaine. Mais après trois mois de travail je me suis dit que je connaissais beaucoup de personnes dans mon réseau qui avaient des sites e-commerce. Je les ai donc appelés pour voir si Checkout.com les intéressait. C’est ainsi que j’ai commencé à signer mes premiers marchands. Mon manager était impressionné et je suis devenu un des premiers sales en Angleterre. On était une quinzaine à Londres à ce moment-là. Petit à petit, on a grossi, j’ai commencé à embaucher une équipe et je suis devenu le sales manager puis VP Sales pour l’Angleterre. Ensuite, on a ouvert des bureaux en Allemagne, en France et je suis maintenant Head of Commercial pour la France, l’Angleterre, l’Allemagne, et tous nos autres pays européens à venir. Cela englobe le management de toutes les fonctions commerciales, customer success et également les équipes d’intégration.

Est-ce que tu peux me raconter l’histoire de Checkout.com, d’où vient l’idée ? Comment est-ce que vous avez identifié le besoin à l’origine ?

Checkout.com a été créé en 2012. C’est une solution de paiement en ligne qui permet à tous les e-commerçants d’accepter des paiements, que ce soit par carte ou par moyens de paiement alternatifs. Guillaume Pousaz, notre fondateur a réalisé qu’il y avait une belle opportunité sur le marché des paiements en ligne, la majorité des prestataires ayant une technologie assez ancienne. L’idée était donc d’apporter une approche novatrice et différente en intégrant toute la chaîne de valeur du paiement dans une solution.

Etait-ce une opportunité technologique ?

Exactement, c’était une opportunité technologique dans l’industrie de la finance. D’ailleurs un des éléments différenciants de Checkout.com est que l’on intègre toute la chaîne de valeur du paiement. Pour faire un paiement, il y a trois composantes :

  • le gateway ou la passerelle de paiement qui est le côté technologique,
  • le côté acquéreur qui est souvent une banque traditionnelle en France,
  • et le côté processing qui est lui beaucoup moins connu mais qui peut générer beaucoup d’optimisation du point de vue de la vitesse de transaction mais également du taux d’acceptation.

L’idée de Checkout.com a été de rassembler ces trois maillons au sein d’une même technologie développée en interne, pour réduire le nombre de call d’API, optimiser la data, et pouvoir relayer plus d’informations non-marchandes. Au lieu de travailler avec trois prestataires différents le client a une garantie de stabilité car tout est intégré dans une seule et même API.

Quel est l’élément différenciant de Checkout.com ?

Je suis obligé d’en citer au moins deux!

Le premier élément différenciant selon moi c’est l’intégration de toute la chaîne de valeur (acquéreur, gateway, processeur) dans une seule solution. Un seul contrat, un seul rapport financier et une seule intégration pour l’ensemble des solutions de paiements à travers le monde.

Le second c’est l’accompagnement des marchands. Historiquement, la majorité des très gros clients français travaillent avec leur banque, un prestataire financier plus que technologique. Les banques n’ont pas l’expertise que Checkout.com a développée autour du paiement notamment sur l’optimisation et l’acceptation. Si un marchand émet cent transactions et certaines échouent, Checkout.com fera le travail de comprendre pourquoi celles-ci n’ont pas été validées, et ré-optimisera ensuite.

Quelle est la technologie derrière ? Qu’est-ce qui est différenciant d’un point de vue technologique ?

On a plusieurs technologies :

  • Côté back-end de la solution, on a un hub sur lequel nos marchands peuvent regrouper toutes leurs transactions en fonction de leurs devises et accéder à leurs rapports financiers.
  • Côté front-end on supporte tous les langages, que ce soit une intégration en SDK, donc IOS ou Android, ou purement Web, pour avoir une solution qu’on appelle en full API, où ils stockent les informations de carte.

Enfin, on est PCI (ndlr : Payment Card Industry) compliant pour le marchand, ce qui veut dire que Checkout.com stocke les informations de cartes et que l’intégration est beaucoup plus légère.

Vous avez levé 230 millions de dollars. A quoi cette levée va-t-elle vous servir ?

La levée de fonds va essentiellement financer l’expansion. On a ouvert trois bureaux cette année, cela va se poursuivre l’année prochaine dans des nouveaux territoires. Ensuite elle servira à embaucher plus de développeurs pour s’assurer que la technologie est toujours la meilleure possible. Enfin, elle nous permettra de développer de nouveaux produits.

Vous avez levé des fonds assez tardivement. Est-ce que tu peux nous raconter pourquoi ? Quelle a été la stratégie derrière ça ?

La stratégie a d’abord été de construire un business qui était profitable. Notre CEO s’est donc dit « A chaque fois que je vais signer un marchand, je vais rajouter un maillon de la chaîne de valeur dans le but de construire un ensemble unifié ». Ce qui fait qu’après trois, quatre marchands signés, la boîte était profitable, elle tournait, et cela nous a permis d’embaucher. A chaque fois que l’on signait un client, on recrutait de nouvelles personnes, et ainsi de suite. Ce qui fait qu’on n’a jamais eu à lever d’argent et on n’avait pas besoin d’avoir des investisseurs qui allaient potentiellement, en nous offrant une faible valorisation nous dicter comment il fallait développer la technologie, quelle politique de prix fixer vis-à-vis des marchands. On voulait vraiment garder ce contrôle, donc on a attendu. Aujourd’hui, je pense que la levée va aussi nous permettre d’augmenter l’exposition de Checkout.com. Si je t’avais demandé, il y a deux ans, si tu connaissais Checkout, tu m’aurais sans doute dit non. Aujourd’hui, quand j’approche les marchands, ils ont tous entendu parler de Checkout.com grâce à la levée de fonds. Il y a donc un élément de confiance qui se crée et c’est important car quand tu changes de payment service provider (PSP).

Pourquoi votre arrivée en France est elle stratégique ?

La France est tout simplement l’un des plus gros marché pour l’e-commerce après le Royaume-Uni en Europe. C’est donc un choix stratégique renforcé par le fait que tout le management parle français, que je suis Français, et que j’avais vraiment à cœur d’implanter Checkout.com en France.

De plus, les prestataires français historiques, sont très bons pour servir la France, ils sont très compétitifs, mais ils n’ont pas les connexions globales et locales qui permettent aux marchands d’aller chercher des clients à l’international. On a remarqué cette opportunité et on l’a saisie !

Peux-tu nous détailler la structure de votre équipe commerciale chez Checkout.com ? Comment est-ce que vous vous organisez ?

J’ai des piliers locaux avec un country manager en France, un en Allemagne, également un en Angleterre. Ils sont en charge des équipes sales localement. La même chose est organisée pour le customer success et les équipes d’intégration, et le but est de dupliquer ce modèle partout où l’on travaille pour s’assurer que les process sont les mêmes. Sur la segmentation des sales en particulier, on se spécialise sur des verticales, que ce soit le travel, la fintech ou le retail, chacun va se concentrer sur la compréhension des besoins des marchands au sein de l’industrie en question, et bien sûr, développer un réseau dans ce secteur. Nos interlocuteurs sont les CFO, les CTO, les head of payment ou les head of e-commerce. Majoritairement ce sont des interlocuteurs soit financiers et soit technologiques.

Tu peux nous citer certains de vos clients ?

Oui, Veepee (ex. Venteprivée), TransferWise, Virgin, EasyGroup, Adidas

Comment est-ce que pour toi, de manière générale, les fintechs pourront rivaliser avec des acteurs traditionnels très installés dans la finance ?

Je pense que je retournerai la question : comment les acteurs traditionnels vont réussir à rattraper les fintechs ? L’avantage qu’ils ont aujourd’hui, c’est leur ancienneté, ils ont beaucoup de marchands qui se sont intégrés historiquement avec eux. Mais à terme, la majorité des gros commerçants français veulent s’aligner avec ce qui se fait aux Etats-Unis, ce qui se fait en Angleterre, et ils veulent pouvoir intégrer Apple Pay, Google Pay, tous les moyens de paiement alternatifs ainsi que tous les nouveaux produits de Visa/Mastercard.

Ils sont donc limités, ils n’offrent pas assez d’options ?

Exactement. Leurs API sont plus vieilles, un peu plus lentes. Pour te donner un exemple, chez nous, quand une transaction est refusée, il y a plus de 150 codes qui sont poussés au marchand pour qu’il comprenne pourquoi la transaction a été refusée. On passe directement l’information réelle au marchand, ce qui lui permet ensuite de ré-optimiser.

Qu’est-ce qui est le plus dur ? Quels sont les enjeux aujourd’hui chez Checkout.com

Je dirais que c’est de s’adapter à l’hyper croissance. Je suis au premier étage de mon bureau, chaque semaine, je vois les nouveaux arrivants qui visitent le bureau, il y a environ 25 nouvelles têtes par semaine. Il faut s’assurer que les gens arrivent avec la même motivation qu’on avait au début, et que les valeurs se partagent, que la communication reste bonne. Je pense que c’est l’un des plus gros enjeux.

Et comment faites-vous pour répondre à ces enjeux ?

On a créé plein de process internes, on se sert de Confluence par exemple pour s’assurer que tout est documenté, que chaque arrivant ait une formation qui correspond à son département. On a également mis en place des valeurs en interne : Unite, Aspire and Excel. Maintenant, toute la stratégie de l’entreprise est orientée autour de ces valeurs pour s’assurer de fédérer tout le monde avec un même objectif.

On a remarqué que lorsqu’on ouvrait des bureaux, notamment en France et en Allemagne, le savoir se concentre dans les headquarters, mais pour s’assurer qu’il est relayé partout, il faut mettre en place les bons outils de communication, c’est vraiment quelque chose que j’essaie de faire. Il faut aussi s’assurer qu’on ait des stratégies locales. La solution qu’on va vendre en Angleterre ne sera pas la même qu’on va revendre en France, puisque les besoins ne sont pas les mêmes. S’assurer que chaque fois qu’on va ouvrir un pays, la solution sera adaptée au marché local, d’un point de vue commercial, mais également d’un point de vue technologique.

Quels sont les freins pour votre croissance ? Est-ce qu’il y a des réglementations aujourd’hui qui vous empêchent d’aller plus vite ?

Non, au contraire, je pense que la réglementation est un plus pour nous, strong customer authentication et DSP 2 sont les gros enjeux de cette année, et le fait d’avoir une technologie qui est novatrice et récente nous permet de faire des changements super rapidement.

Tu peux nous dire comment vous vous êtes adaptés à ces deux réglementations (Strong customer authentication et DSP2) ?

Strong Customer Authentication, c’était rajouter un facteur d’authentification au paiement. Visa et MasterCard ont publié, en début d’année dernière, les précisions sur comment développer cette solution. Même si ça a évolué depuis, on a été un des premiers prestataires à être certifié, et c’était un long process. On s’est dit : « Si on commence super tôt, on va pouvoir commencer à éduquer nos marchands sur la transition et s’assurer qu’on n’arrive pas en septembre sans être prêt ». On a donc fait les développements le plus tôt possible. Là, on est prêt, on est certifié, et des marchands tournent déjà dessus.

Sur quoi faut-il être les meilleurs selon toi ?

Le recrutement. La phrase préférée de mon CEO, c’est : « A company is only as good as its people ». J’y crois vraiment, parce que quand on compare les employés de Checkout à d’autres boîtes et leurs motivations, je pense que c’est ce qui a fait la différence, et pourquoi on a grossi aussi rapidement. Donc je mettrais le recrutement en premier.

Ensuite, la technologie, c’est forcément très important, d’avoir une technologie qui est stable, qui supporte toutes les dernières fonctionnalités qui sont disponibles dans l’industrie du paiement. Et enfin, l’acceptation et l’optimisation des paiements échoués pour offrir une conversion supérieure à chacun de nos marchands.

Est-ce que tu peux nous décrire un peu ton quotidien ?

Ça va dépendre du pays, mais généralement, je me réveille tous les matins à 06h30, je fais une heure d’e-mails, pour filtrer tous mes e-mails avant d’aller au bureau. J’arrive au bureau et je m’installe avec mes équipes. Généralement, j’aime beaucoup les one-to-one avec chacun pour comprendre où ils sont bloqués, où je peux aider, à quoi ressemble le pipeline et à quoi ressemblent les marchands qui sont en intégration. Pour faire court, ma journée se résume à résoudre des problèmes et garder une attitude positive.

Est ce qu’il y a quelqu’un dont tu t’inspires ?

Sur les personnes qui m’inspirent, je ne vais pas être très original, mais parce que je suis proche de lui et je vois son quotidien, je vais dire mon Fondateur et CEO, Guillaume Pouzat, parce que selon moi, avoir construit une boîte qui vaut plusieurs milliards, à partir de zéro, ça casse tous les modèles d’aujourd’hui. Cela demande du travail, de bonnes prises de décisions et une volonté infinie.

Merci aux lecteurs de cette troisième chronique FinTech. N’hésitez pas à nous partager vos points de vue en commentaire ci-dessous. Rendez-vous en décembre pour l’interview de Marc-Antoine Lacroix, CTO de Qonto.

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