Customer Development против Design Thinking

Различия подходов “развитие потребителей” и “дизайн-мышление”

Искал в рунете различия в методологиях — не нашел ответа. Нашел у Стива Бланка. Ниже вольный перевод.

Введение

Design Thinking и Customer Development (ядро Lean Startup) предоставляют тактический процесс превращения идей в продукты.

В то время, как оба метода делают акцент на подходе “выйдите из офиса” они разные. И вот почему:

Срочность Стимулирует Скорость Инноваций

Стартапы действуют быстро — скорость определяется срочностью, а срочность показателем ‘burn rate”. Любой основатель CEO расскажет вам 3 числа которыми он живет и дышит:

  • сумма оставшихся денег в банке
  • их “burn rate” (ежемесячные траты за вычетом дохода)
  • день, когда деньги закончатся и придется закрыть двери (или поднять новый раунд финансирования)

Если вы основатель, то вас постоянно гложет страх, что все кончится плохо; деньги закончатся, придется уволить сотрудников и заявить о неудаче публично. (Тот, кто говорит “Провал — это норма для стартапа, тот явно никогда не запускал стартап”.)

CEO стартапа ловко переводит эту срочность своим сотрудникам без напоминаний “мы все скоро останемся без работы”, но с уклоном к действию — создании измеримого прогресса в предоставлении MVP клиентам, обходе конкурентов, нахождении пользователей/клиентов и, в конце концов, получении дохода. Стартапы создают культуру решимости и скорости.

В больших компаниях, не менее умные сотрудники, но организация оптимизирована чтобы создавать повторяемый продукт, доход и прибыль. Чтобы поддерживать предсказуемость, корпоративная культура определяется процессами, процедурами и стимулами. В крупных компаниях, даже самые инновационные проекты (будь то процесс инноваций, непрерывных инноваций и подрывных инноваций) не разрушат компанию — и сотрудники знают это. Отмена проекта может расстроить членов команды, работающего над этим, но в отличии от стартапа, они по-прежнему имеют свои рабочие места, офисы и дома, и компания не будет закрыта. Попытки привить срочность через философию долины смерти не одобряется корпоративным HR. Все это добавляет “культуру самоуспокоения”, а не “культуру срочности”.

Customer Development VS Design Thinking

Это чувство реальной срочности — и как оно формирует отношение работника — причина, почему инновационные процессы в стартапе отличаются от таковых в крупных компаниях. Один из таких процессов это то, как стартапы, в сравнении с компаниями, учатся у клиентов. Это разница между CD и DT.

Обе методики имеют сходные характеристики в изучении потребностей клиентов, но их происхождение и скорость на практике крайне разные.

Процесс CD пытается решить две проблемы стартапа. Во-первых, большинство стартапов Силиконовой долины были (и все еще остаются) технологическими. Они создаются и финансируются визионерами, у которых уже есть продукт (или идея продукта на основе технологических инноваций), а теперь им нужно найти клиентов и рынок.(Вспомните ранние дни Intel, Apple, Cisco, Google, Facebook, Twitter.) Во-вторых, скорость “burn-rate”и истощение кошелька означает, что стартапы должны найти этих клиентов и сопутствующий “product/market fit” молниеносно — прежде чем эти самые деньги закончатся. Эти две характеристики — технологический продукт уже на руках и требует скорости — повлияли на уникальные характеристики CD. К ним относятся:

  • двигаться быстро, быстро, я уже говорил быстро?
  • начинать с серии ключевых гипотез — что это за продукт, какие проблемы продукт решает, и кто будет пользоваться/платить за него
  • поиск “product/market fit”, причем первая переменная — это клиент, а не продукт
  • общение с потенциальными клиентам, чтобы проверить гипотезы
  • получение скорости и темпа за счет использования для принятия решения принцип “достаточно хорошо”
  • молниеносное построение MVP для обучения
  • преположение, что ваши гипотезы неверны и готовность к быстрым итерациям и разворотам

DT также фокусируется на понимании потребностей потенциальных клиентов “вне здания”. Но мотивы и тактика отличается от CD. DT не начинается с “видения” основателя и продукта на руках. Вместо этого она начинается с “поиска потребности” и пытается уменьшить риск сделать никому не нужный продукт путем ускоренного обучения за счет скоростного прототипирования. Этот цикл Вдохновения, Генерации Идей и Исполнения представляет собой подход к решению проблем клиентов.

DT идеально подходит для ситуаций, когда процесс не инженерно-управляемый; времени и денег в изобилии, а стоимость (и время) провала может быть существенной. Этот процесс имеет смысл в большой компании, когда ставки на новый продукт требует крупных инвестиций в создание нового завода или траты миллионов долларов на запуск новой продуктовой линейки.

Но в этом и кроется загадка. Из за поставленных на кон денег (и вашей карьеры), много усилий тратится, чтобы убедиться, что ваше понимание клиента и продукта является верным. Временами крупные компании будут тянуть DT исследования (прототип за прототипом) в течении многих лет. Часто в корпоративном процессе нет места для той самой “срочности”. (Чтобы быть честным, это не неудачность процесса. Срочность может быть встроена, просто большую часть времени это не так.)

Обе модели работают для больших компаний

Нет единственного правильного процесса для всех категорий корпоративных инноваций. В идеальном мире CD не нужен. Никакие корпоративные НИОКР не случатся, прежде чем вы поймете проблемы клиента и его потребности. Но до этого дня, задача менеджеров по корпоративным инновациям является пониманием различия между двумя подходами и решение, какой процесс лучше походит для их ситуации. В то время, как обе заставляет выходить команды из здания, различия в скорости, срочности и процессе, движимым видением продукта или потребностью клиентов.

В первом примере, у вас может получиться отличная технологическая инновация от исследовательского отдела в процессе поиска клиентов. В другом у вас ограниченное время, чтобы реагировать на быстро меняющемся рынке и изменения конкурентной среды. И еще, понимание незадействованных потребностей заказчика может предложить возможность для инноваций.

Часто я слышу энергичную оборону для поддержки CD против DT и наоборот, и моя реакция — медленный выход из этих религиозных бесед. Для крупных компаний, это не о том, какой процесс верен — реальность такова, что мы, пожалуй, все еще не придумали правильный процесс. А о том, будет ли вашу компанию устраивать скорость, качество и размер производимых инноваций. И правильно ли вы применяете процесс Customer Discovery и в правильной ли ситуации. Нет того, что подходит всем.

Есть достаточное количество доказательств от National Science Foundation, что CD является правильным процессом коммерциализации существующих технологий. Так же есть убедительные доказательства от IDEO, Stanford D-School and the Biodesign Innovation Process что DT работает великолепно в поиске потребностей клиента и созданию продукции в соответствие с ними.

Полученные Уроки

  • CD и DT идентичны по части Customer Discovery
  • CD стартует с вопроса “У меня технология/продукт, кому бы это продать?”
  • DT стартует с “Я должен понять потребности клиента и выполнить итерации прототипирования, пока не найду технологию и продукт, который удовлетворит эту потребность”
  • CD оптимизирован для скорости и принятия решения руководствуясь принципом “достаточно хорошо” с ограниченным временем и ресурсами
  • DT оптимизирован для правильного понимания прежде, чем делать большие ставки