我個人認為，「五個為什麼(5 Whys)分析法」解決問題過程中，除了心法以外，最重要的分析法。若能善用「五個為什麼(5 Whys)分析法」，有時候這麼簡單的手法，就可以解決許多問題，或者是將問題收斂增加解決問題效率。下面對此方析法開始逐項說明。
一、什麼是五個為什麼(5 Whys)？
五個為什麼(5 Whys)分析法，最初是由豐田公司提出，因此也被稱為「豐田5問法」。「實踐豐田模式」一書指出，任何狀況的出現，都是一系列問題環環相扣連成的「因果鏈」，如果只解決「其中的一環」，而不是找出問題的根源，解決方案就無法發揮效果，往後同樣的問題一定還會再次出現。
所有Toyota（豐田汽車）新人教育訓練的第一課，就是「5個為什麼」。這個由豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）的創始人大野耐一極力倡導的技巧。
要求每個人面對問題時，一定要反覆詢問５次「為什麼」，強迫自己跳脫直覺思考。
徹底了解狀況與定義問題，才去思考解決方案，確保所做的改善能夠發揮最大效益。
二、操作五個為什麼(5 Whys)分析法要點
操作五個為什麼(5 Whys)分析法有四個要點，這四個要點其實就是在【問題分析與解決工具】系列文章中，不停出現的＂問題解決步驟＂的換句話說。
管理上的觀念是大同小異，但在許多地方會因想強調的重點不同，會用不同的詞彙出現，重要的是我們要有化繁為簡，直視本質的習慣，看見本質後，細究內容的細節，一步一腳印地往前走（執行），就能真的解決問題。
（一對照，有沒有發現其實是一樣的？）
１．問題與現象釐清選定之要點 ＝步驟一 找到問題
２．要因分析探討要點 ＝步驟二 找到真因
３．對策擬定要點 ＝步驟三 找出對策執行
４．實施對策後結果評估要點 ＝步驟四 驗證有效性
以下開始逐一說明執行要點（細節）
１．問題與現象釐清選定之要點
（１）「現象」／「問題」的差異
當發生問題的時候，有時候我們看到的，是「現象」，也可稱之為表象，在「現象」之後的，才是「問題」，所以一開始在釐清問題面貌的時候，一定要盡量找到現象之後的問題。
也可以說，為了找到「現象」之後的「問題」，在這個時間點已經開始進行＂問為什麼Why-Why＂的狀態。
若大家想瞭解更詳細的細節，可參考我是老查，發表在Rakuten Kobo的一篇文章：在從現象中解題、確立論點，然後找出真正的問題 — — 談《論點思考》。
（２）問題描繪與解析工具：5W2H分析法
搜尋網路上5W2H的資訊，比較常見的是使用在”定義執行方案”，而我個人則比較建議用在”釐清問題”。原因是，透過結構性提問得到較完整事件資訊，愈能有效的描繪出問題完整輪廓，後續就有機會定義出較完整的解決方案。意即，前面方向對了，後面對策比較有機會是對的，前面方向錯了，後面對策肯定是錯的。
該分析方法細節，可參考【問題分析與解決工具】第2篇：5W2H分析法
（３）其他問題描繪與解析小技巧：分類問題、處理問題不貪心、用數據當作目標
Ａ．分類問題
分類問題在QC七大手法中，有一個專有名詞：層別法。層別法定義是：分解問題，以數據掌握現況，「層別問題」，並將其具體化。
(QC七大手法：魚骨圖、管制圖、直方圖、檢查表、柏拉圖、散布圖、層別法)
透過下圖，可看到圖表呈現問題並分類問題，可以簡單的看到趨勢，一般會處理＂比較嚴重&有能力處理＂、＂比較關鍵＂的項目。
Ｂ．處理問題不貪心
一般處理問題時，容易有＂雄心壯志＂，但雄心壯志可能需要更清晰的排程規劃與更多的資源才能達到。因此建議：
●把大問題縮小後再解決
例如「提升產品品質」與「杜絕撞傷」，「杜絕撞傷」當然比較容易達到，就可以先執行「杜絕撞傷」的品質改善。
●面對無法解決的問題，可以先解決外圍的問題
有時候，最嚴重的問題、最關鍵的問題，不一定當下知道如何解決(或是資源不足)，此時可以先解決外圍、較不嚴重的問題。
因為造成「系統」發生問題的原因，不會只有一個，有時候先解決外圍的問題，會讓關鍵問題的嚴重程度下降，甚至暫時不顯眼，就有機會爭取到更多的時間、資源去根本改善。
Ｃ．用數據當作目標
目標若沒有數據化，就難以定錨，也就是說有訂目標＝沒訂目標。因此建議：
●用數據呈現目標
例如，今年工程品質要如期如質 → 今年工程客訴數量要從１０件降到５件。
●目標呈現更具體，範圍更收斂
例如，讓國內營收比去年多２０％ → 讓國內東北區的營收比去年多４０％。
２．要因分析探討要點
（１）盡量再問一次為什麼
到了要因分析，要開始進行下面動作：
反覆詢問５次「為什麼」，強迫自己跳脫直覺思考，不要放棄嘗試盡量再問一次為什麼
下圖用案例來說明，若未多次探討為什麼，就不能找到較深層的要因。
（２）探討要因不應有「感覺性要因」
探討要因不應有「感覺性要因」。「感覺性要因」會出現的用詞會是：Ａ覺得、Ｂ認為、Ｃ感覺．．．等。
下圖用案例來說明，「感覺性要因」會導致產生錯誤的要因分析與對策。
（３）顛倒因果反問來檢查要因是否合理
顛倒因果反問來檢查要因是否合理，這是一個極為關鍵的檢查技巧。
透過顛倒因果來反問，來觀察是否也能成立，有機會將不合理的要因揪出。
做法是由最後之「WHY」部份回溯至「問題／現象」之方式閱讀，邏輯性檢查確認其是否正確。
★為什麼新車銷售有客訴？因為客戶神經質 ↹ 因為客戶神經質，所以新車銷售有客訴
上述看起來不合理吧！所以＂客戶神經質＂這個要因是錯誤的。
★為什麼新車銷售有客訴？因為新車交付時有損傷 ↹ 因為新車交付時有損傷，所以新車銷售有客訴
上述看起來較合理吧！所以＂新車交付時有損傷＂這個要因是正確的。
３．對策擬定要點
（１）盡可能大量列舉對策，再過濾對策，決定對策的優先順序
對策範圍愈大，愈有機會找到當下最適合的對策，而在資源有限的情況下，對策一定要決定優先順序再依序執行。
（２）對策盡量不要強加給顧客或是其他部門(盡量務實且自己做得到)，若是對策強加在他人身上，對方會覺得被強加工作而提不起勁
探究真因時，盡量以「自己部門解決問題」的觀點切入。
但實務中常常好像不是這樣發生，都是盡量指出他人問題，推給別人去做吧！這樣的狀況，容易陷入＂不良溝通＂的惡性循環，對方不僅會覺得被強加工作而提不起勁，下次類似的會議再次召開，攻防戰將更加＂火熱＂，久而久之，解決問題將會耗費更多溝通的資源與時間。
（３）對策盡量對應到標準手法或是一次性的處理對策(防呆設計)
分解問題後，會從立刻自己可以解決的問題下手。或者，可透過跨部門溝通解決問題，直攻「樹幹」，並用防呆設計的方式，避免問題再次發生。
（４）有了對策之後，就「快速執行」，避免環境變化，加深執行變異
對策是針對當下資源討論出來的執行方案，若沒有快速執行，環境條件改變，將無法執行，需再次耗費時間精力討論，加深執行上的變異。所謂「天下武功，唯快不破」真的是執行上的真理。
４．實施對策後結果評估要點
（１）實行對策的期限一到，一定要對結果進行評估
不可能所下的對策一定是百分之百正確的，因此，定期驗證對策有效性則是相當關鍵。若沒有做到這個動作，如同執行「症狀解」一般，這個問題極有可能會反覆的發生，最終執行「根本解」時，將耗費更大的資源。
（２）要做到有結果為止，且要做到標準化與落實管理，讓任何人隨時隨地都能做出同樣的結果
在公司作業中，改善對策若已經確定正確且這個問題不會再發生，最終要被更新至標準作業流程文件中，做到標準化與落實管理，讓任何人隨時隨地都能做出同樣的結果。
（３）製造「一定要做到底的理由」
在公司作業中，執行問題改善，通常是漫長且無趣的作業，會議中被檢討、做報告、扣獎金等種種原因，都製造了做不下去的理由。因此，一定要製造「一定要做到底的理由」，例如定期舉行品質圈ＱＣＣ活動，並進行成果發表並給予鼓勵（獎金最實際啊～）。
我曾到一家５０多年國際知名的電線電纜大廠稽核，觀察到這間公司已成立許久，品保部門仍持續執行品質圈ＱＣＣ活動從未間斷，新舊員工都相當有活力參與該活動（當然，也看到紅包袋喔～），透過稽核過程中的互動，可以觀察該公司的品質系統與人員素質相當高，並給予這間公司相當高的評價。
三、若問五次為什麼，就有五個對策，那是通通都做，還是做哪一個？
說明這個問題，直接引用經理人平台上，謝明彧著＂用直覺解決問題，治標不治本！問「5個為什麼」才能找出問題背後的真正原因＂的案例。
在案例中，針對＂業績不佳＂這個問題有找出５個對策，分別是：
①「產品降價促銷」；
②「重新規劃商品組合」；
③「撥預算舉辦行銷活動」；
④「要求業務員每週固定拜訪客戶兩次」；
⑤「針對企劃能力、簡報技巧、行程規劃重新訓練」
因為任何問題的出現，都是一系列問題環環相扣連成的「因果鏈」，所以只要做最深層的那一個：⑤「針對企劃能力、簡報技巧、行程規劃重新訓練」就可以改善問題，並不需要全部都做。
有些經營者或主管，會看到其他的對策好像也不錯，那就一起做吧！殊不知這樣的做法，會影響到資源的配置，要做，就需要放置資源，若沒有重新規劃資源去執行，想當然爾，執行的人很有可能就是應付應付了事，所以，建議只要規劃資源做最深層的那一個對策就好！
四、問「為什麼」的時候，一不小心就惹怒對方
不知道大家有沒有這個經驗，就是你真心想知道為什麼、想幫忙，也想好好使用５Ｗｈｙｓ分析法，所以就一再追問對方為什麼，結果，對方最後暴怒覺得你在找麻煩…
這其實還蠻常見的，追根究柢，感覺就是不給對方台階下嘛！但也不是就這樣算了，下面建議用幾點溝通技巧，來增加溝通的潤滑度
１．基於事實說明
先說明事件，基於事實說明，盡量用上數據，例如日期、時間長短，可以協助雙方對事件有共同的圖像，若有誤解，當下就可以先釐清。
２．在過程中的努力
說明在這個過程你做了什麼？說了什麼？最終結果是？這目的要讓對方知道，你不是來找麻煩，是真心想理解。
３．說出內心的想法
說出你有什麼想法？有哪些可能性？提出需要協助之處，表示你有認真思考過這件事，並希望取得雙方的平衡。
五、延伸思考：如果問＂為什麼＂的時候，想不到答案時該怎麼辦？
記得我初擔任顧問的時候，雖然出發到客戶廠區前，已盡可能地看完並理解客戶所提供的上千份文件，然而，到了客戶廠區之後，客戶揭露更細節的問題與ＥＲＰ、ＭＥＳ、品質等系統資訊數據之後，當時我第一個反應就是：我真的不知道這個問題的原因是什麼！我只能說我的情緒是相當複雜且挫折的，因擔任顧問之前，我在研究機構與工廠已十幾年，且是從新創企業、新創產品所有流程一步一步做起，沒想到自己完全禁不起考驗！（😭 ）
當時一同前往的資深顧問就告訴我，其實，現在的他也不知道這個問題的原因！（咦～怎麼回事？）而之所以會這樣，是因為現有呈現的資料與數據，並不足以找到原因，所以需要透過經驗與方法論，去收集更多其他的數據，並進而找到原因。（最後我們也找到原因並建議解決方案）
所以，如果問＂為什麼＂的時候，想不到答案時該怎麼辦？不要緊張，這只是因為現在呈現的資料與數據，並不足以找到原因，只要能透過系統分析方法(或是多思考、多請教他人)，收集更多數據，就能找到問題背後的原因。
