我個人認為,「五個為什麼(5 Whys)分析法」解決問題過程中,除了心法以外,最重要的分析法。若能善用「五個為什麼(5 Whys)分析法」,有時候這麼簡單的手法,就可以解決許多問題,或者是將問題收斂增加解決問題效率。下面對此方析法開始逐項說明。

一、什麼是五個為什麼(5 Whys)?

五個為什麼(5 Whys)分析法,最初是由豐田公司提出,因此也被稱為「豐田5問法」。「實踐豐田模式」一書指出,任何狀況的出現,都是一系列問題環環相扣連成的「因果鏈」,如果只解決「其中的一環」,而不是找出問題的根源,解決方案就無法發揮效果,往後同樣的問題一定還會再次出現。

所有Toyota(豐田汽車)新人教育訓練的第一課,就是「5個為什麼」。這個由豐田生產方式(TPS,Toyota Production System)的創始人大野耐一極力倡導的技巧。

要求每個人面對問題時,一定要反覆詢問5次「為什麼」,強迫自己跳脫直覺思考。

徹底了解狀況與定義問題,才去思考解決方案,確保所做的改善能夠發揮最大效益。

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二、操作五個為什麼(5 Whys)分析法要點

操作五個為什麼(5 Whys)分析法有四個要點,這四個要點其實就是在【問題分析與解決工具】系列文章中,不停出現的"問題解決步驟"的換句話說。

管理上的觀念是大同小異,但在許多地方會因想強調的重點不同,會用不同的詞彙出現,重要的是我們要有化繁為簡,直視本質的習慣,看見本質後,細究內容的細節,一步一腳印地往前走(執行),就能真的解決問題。

(一對照,有沒有發現其實是一樣的?)

1.問題與現象釐清選定之要點 =步驟一 找到問題

2.要因分析探討要點 =步驟二 找到真因

3.對策擬定要點 =步驟三 找出對策執行

4.實施對策後結果評估要點 =步驟四 驗證有效性

以下開始逐一說明執行要點(細節)

1.問題與現象釐清選定之要點

(1)「現象」/「問題」的差異

當發生問題的時候,有時候我們看到的,是「現象」,也可稱之為表象,在「現象」之後的,才是「問題」,所以一開始在釐清問題面貌的時候,一定要盡量找到現象之後的問題。

也可以說,為了找到「現象」之後的「問題」,在這個時間點已經開始進行"問為什麼Why-Why"的狀態。

若大家想瞭解更詳細的細節,可參考我是老查,發表在Rakuten Kobo的一篇文章:在從現象中解題、確立論點,然後找出真正的問題 — — 談《論點思考》

(2)問題描繪與解析工具:5W2H分析法

搜尋網路上5W2H的資訊,比較常見的是使用在”定義執行方案”,而我個人則比較建議用在”釐清問題”。原因是,透過結構性提問得到較完整事件資訊,愈能有效的描繪出問題完整輪廓,後續就有機會定義出較完整的解決方案。意即,前面方向對了,後面對策比較有機會是對的,前面方向錯了,後面對策肯定是錯的。

該分析方法細節,可參考【問題分析與解決工具】第2篇:5W2H分析法

(3)其他問題描繪與解析小技巧:分類問題、處理問題不貪心、用數據當作目標

A.分類問題

分類問題在QC七大手法中,有一個專有名詞:層別法。層別法定義是:分解問題,以數據掌握現況,「層別問題」,並將其具體化

(QC七大手法:魚骨圖、管制圖、直方圖、檢查表、柏拉圖、散布圖、層別法)

透過下圖,可看到圖表呈現問題並分類問題,可以簡單的看到趨勢,一般會處理"比較嚴重&有能力處理"、"比較關鍵"的項目。

B.處理問題不貪心

一般處理問題時,容易有"雄心壯志",但雄心壯志可能需要更清晰的排程規劃與更多的資源才能達到。因此建議:

●把大問題縮小後再解決

例如「提升產品品質」與「杜絕撞傷」,「杜絕撞傷」當然比較容易達到,就可以先執行「杜絕撞傷」的品質改善。

●面對無法解決的問題,可以先解決外圍的問題

有時候,最嚴重的問題、最關鍵的問題,不一定當下知道如何解決(或是資源不足),此時可以先解決外圍、較不嚴重的問題。

因為造成「系統」發生問題的原因,不會只有一個,有時候先解決外圍的問題,會讓關鍵問題的嚴重程度下降,甚至暫時不顯眼,就有機會爭取到更多的時間、資源去根本改善。

C.用數據當作目標

目標若沒有數據化,就難以定錨,也就是說有訂目標=沒訂目標。因此建議:

●用數據呈現目標

例如,今年工程品質要如期如質 → 今年工程客訴數量要從10件降到5件。

●目標呈現更具體,範圍更收斂

例如,讓國內營收比去年多20% → 讓國內東北區的營收比去年多40%。

2.要因分析探討要點

(1)盡量再問一次為什麼

到了要因分析,要開始進行下面動作:

反覆詢問5次「為什麼」,強迫自己跳脫直覺思考,不要放棄嘗試盡量再問一次為什麼

下圖用案例來說明,若未多次探討為什麼,就不能找到較深層的要因。

(2)探討要因不應有「感覺性要因」

探討要因不應有「感覺性要因」。「感覺性要因」會出現的用詞會是:A覺得、B認為、C感覺...等。

下圖用案例來說明,「感覺性要因」會導致產生錯誤的要因分析與對策。

(3)顛倒因果反問來檢查要因是否合理

顛倒因果反問來檢查要因是否合理,這是一個極為關鍵的檢查技巧。

透過顛倒因果來反問,來觀察是否也能成立,有機會將不合理的要因揪出。

做法是由最後之「WHY」部份回溯至「問題/現象」之方式閱讀,邏輯性檢查確認其是否正確。

★為什麼新車銷售有客訴?因為客戶神經質 ↹ 因為客戶神經質,所以新車銷售有客訴

上述看起來不合理吧!所以"客戶神經質"這個要因是錯誤的。

★為什麼新車銷售有客訴?因為新車交付時有損傷 ↹ 因為新車交付時有損傷,所以新車銷售有客訴

上述看起來較合理吧!所以"新車交付時有損傷"這個要因是正確的。

3.對策擬定要點

(1)盡可能大量列舉對策,再過濾對策,決定對策的優先順序

對策範圍愈大,愈有機會找到當下最適合的對策,而在資源有限的情況下,對策一定要決定優先順序再依序執行。

(2)對策盡量不要強加給顧客或是其他部門(盡量務實且自己做得到),若是對策強加在他人身上,對方會覺得被強加工作而提不起勁

探究真因時,盡量以「自己部門解決問題」的觀點切入。

但實務中常常好像不是這樣發生,都是盡量指出他人問題,推給別人去做吧!這樣的狀況,容易陷入"不良溝通"的惡性循環,對方不僅會覺得被強加工作而提不起勁,下次類似的會議再次召開,攻防戰將更加"火熱",久而久之,解決問題將會耗費更多溝通的資源與時間。

(3)對策盡量對應到標準手法或是一次性的處理對策(防呆設計)

分解問題後,會從立刻自己可以解決的問題下手。或者,可透過跨部門溝通解決問題,直攻「樹幹」,並用防呆設計的方式,避免問題再次發生。

(4)有了對策之後,就「快速執行」,避免環境變化,加深執行變異

對策是針對當下資源討論出來的執行方案,若沒有快速執行,環境條件改變,將無法執行,需再次耗費時間精力討論,加深執行上的變異。所謂「天下武功,唯快不破」真的是執行上的真理。

4.實施對策後結果評估要點

(1)實行對策的期限一到,一定要對結果進行評估

不可能所下的對策一定是百分之百正確的,因此,定期驗證對策有效性則是相當關鍵。若沒有做到這個動作,如同執行「症狀解」一般,這個問題極有可能會反覆的發生,最終執行「根本解」時,將耗費更大的資源。

(2)要做到有結果為止,且要做到標準化與落實管理,讓任何人隨時隨地都能做出同樣的結果

在公司作業中,改善對策若已經確定正確且這個問題不會再發生,最終要被更新至標準作業流程文件中,做到標準化與落實管理,讓任何人隨時隨地都能做出同樣的結果。

(3)製造「一定要做到底的理由」

在公司作業中,執行問題改善,通常是漫長且無趣的作業,會議中被檢討、做報告、扣獎金等種種原因,都製造了做不下去的理由。因此,一定要製造「一定要做到底的理由」,例如定期舉行品質圈QCC活動,並進行成果發表並給予鼓勵(獎金最實際啊~)。

我曾到一家50多年國際知名的電線電纜大廠稽核,觀察到這間公司已成立許久,品保部門仍持續執行品質圈QCC活動從未間斷,新舊員工都相當有活力參與該活動(當然,也看到紅包袋喔~),透過稽核過程中的互動,可以觀察該公司的品質系統與人員素質相當高,並給予這間公司相當高的評價。

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三、若問五次為什麼,就有五個對策,那是通通都做,還是做哪一個?

說明這個問題,直接引用經理人平台上,謝明彧著"用直覺解決問題,治標不治本!問「5個為什麼」才能找出問題背後的真正原因"的案例。

在案例中,針對"業績不佳"這個問題有找出5個對策,分別是:

①「產品降價促銷」;

②「重新規劃商品組合」;

③「撥預算舉辦行銷活動」;

④「要求業務員每週固定拜訪客戶兩次」;

⑤「針對企劃能力、簡報技巧、行程規劃重新訓練」

因為任何問題的出現,都是一系列問題環環相扣連成的「因果鏈」,所以只要做最深層的那一個:⑤「針對企劃能力、簡報技巧、行程規劃重新訓練」就可以改善問題,並不需要全部都做。

有些經營者或主管,會看到其他的對策好像也不錯,那就一起做吧!殊不知這樣的做法,會影響到資源的配置,要做,就需要放置資源,若沒有重新規劃資源去執行,想當然爾,執行的人很有可能就是應付應付了事,所以,建議只要規劃資源做最深層的那一個對策就好!

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四、問「為什麼」的時候,一不小心就惹怒對方

不知道大家有沒有這個經驗,就是你真心想知道為什麼、想幫忙,也想好好使用5Whys分析法,所以就一再追問對方為什麼,結果,對方最後暴怒覺得你在找麻煩…

這其實還蠻常見的,追根究柢,感覺就是不給對方台階下嘛!但也不是就這樣算了,下面建議用幾點溝通技巧,來增加溝通的潤滑度

1.基於事實說明

先說明事件,基於事實說明,盡量用上數據,例如日期、時間長短,可以協助雙方對事件有共同的圖像,若有誤解,當下就可以先釐清。

2.在過程中的努力

說明在這個過程你做了什麼?說了什麼?最終結果是?這目的要讓對方知道,你不是來找麻煩,是真心想理解。

3.說出內心的想法

說出你有什麼想法?有哪些可能性?提出需要協助之處,表示你有認真思考過這件事,並希望取得雙方的平衡。

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五、延伸思考:如果問"為什麼"的時候,想不到答案時該怎麼辦?

記得我初擔任顧問的時候,雖然出發到客戶廠區前,已盡可能地看完並理解客戶所提供的上千份文件,然而,到了客戶廠區之後,客戶揭露更細節的問題與ERP、MES、品質等系統資訊數據之後,當時我第一個反應就是:我真的不知道這個問題的原因是什麼!我只能說我的情緒是相當複雜且挫折的,因擔任顧問之前,我在研究機構與工廠已十幾年,且是從新創企業、新創產品所有流程一步一步做起,沒想到自己完全禁不起考驗!(😭 )

當時一同前往的資深顧問就告訴我,其實,現在的他也不知道這個問題的原因!(咦~怎麼回事?)而之所以會這樣,是因為現有呈現的資料與數據,並不足以找到原因,所以需要透過經驗與方法論,去收集更多其他的數據,並進而找到原因。(最後我們也找到原因並建議解決方案)

所以,如果問"為什麼"的時候,想不到答案時該怎麼辦?不要緊張,這只是因為現在呈現的資料與數據,並不足以找到原因,只要能透過系統分析方法(或是多思考、多請教他人),收集更多數據,就能找到問題背後的原因。

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