L’ospitalità che crea valore

Armani Hotel, Milano

Identità nel rispetto della trasformazione

Negli ultimi anni l’Italia è stata particolarmente attrattiva nel settore dell’Hospitality. Già all’inizio del 2015 un’analisi della società Horwath Htl rilevava quanto il nostro Paese piace alle grandi catene alberghiere internazionali, prevedendo una crescita di circa 3.500 nuove camere nei 15–18 mesi successivi, con Hilton (circa 1.300 camere) e Melià (circa 400) tra i gruppi più attivi nel biennio 2015–2016. Una penetrazione delle catene alberghiere particolarmente rilevante nelle categorie superiori del segmento luxury, e anche di quello 4 stelle.

L’Italia rimane contraddistinta da una forte frammentazione nell’offerta alberghiera, tuttavia il suo terreno si è dimostrato fertile per importanti investimenti ricettivi e sta lanciando sfide interessanti per la creazione di valore in un settore immobiliare che oggi si contraddistingue per un’incredibile dinamicità.

“Siamo pronti a raccogliere le opportunità generate dalla crescente attrattività del nostro Paese — afferma Giuseppe Varsavia, Managing Director di Eclettico Design, brand di Lombardini22 dedicato all’Hospitality e al Residenziale di prestigio — ma sappiamo che in questo settore non si può improvvisare. Bisogna mirare fin da subito a una progettazione consapevole che preveda un ragionamento approfondito sulla collocazione e declinazione del prodotto alberghiero”.

Come rispondere in termini di progetto a questo stato di effervescenza?

Ne abbiamo parlato in occasione dell’evento di Lombardini22 per il ciclo “Value added” con due figure fondamentali del processo di sviluppo dell’Hospitality: Zoran Bačić — Senior Partner e Managing Director di Horwath HTL Italia — e Marco Stoppelli — oggi Managing Partner di Società Rinascimento Valori dopo una lunga esperienza con il Gruppo Statuto, moderati da Giuseppe Varsavia.

Un panel mirato che, per esperienza, rappresenta diversi punti di vista — l’analista, l’advisor, il consulente, lo sviluppatore istituzionale — da mettere a confronto con il fondamentale ruolo di interpretazione e di sintesi del progetto architettonico per indagare, a partire da questo rapporto, le dinamiche di creazione di valore in un settore fortemente “istituzionalizzato” e contraddistinto da meccanismi consolidati come quello alberghiero, sia nelle formule di marketing sia nelle dinamiche di funzionamento.

Un mercato in cui — continua Varsavia — “il rischio è di innamorarsi di soluzioni progettuali che non siano sintonizzate con le reali esigenze del target e con i trend che fanno dell’Hospitality uno spazio esperienziale multifunzione, il cui format è assolutamente strategico per il successo dell’investimento!”

Quali trend?

L’Hotel come modello

L’architettura sta ibridando i propri modelli: gli uffici, le residenze assorbono i programmi funzionali e i servizi che da sempre contraddistinguono il mondo dell’hotellerie (generalmente leisure, fitness, f&b, meeting, spa etc.) e si stanno contaminando. Come gli spazi di lavoro sono sempre più “addomesticati”, così la residenza è sempre più Serviced Residence, per esempio, fenomeno che lascia intravedere possibili sviluppi ad altre formule di edilizia abitativa più o meno long o short term, in cui è prevedibile un progressivo “existenzminimum” dedicato all’abitare ma integrato da tutta una serie di servizi a pagamento presenti nello stesso edificio. È una tendenza che mette in questione il modo tradizionale con cui l’architettura affronta i propri temi progettuali: ed è sostanzialmente un trend che vede nell’Hotel un modello tipologico che si sta propagando ad altre tipologie, contagiandole e ibridandole con la sua galassia di funzioni e servizi.

L’Hotel come modello è un importante focus da indagare e sviluppare. Ma è altrettanto importante essere consapevoli dei diversi ruoli, poiché dalla specificità del proprio ruolo si può dare un’accelerazione al processo, una visione, uno scarto in più che deriva dai limiti delle proprie competenze, che sole possono portare alla creazione di un valore vero, reale: un valore consapevole, al di là del bel progetto, della buona analisi e dell’entità dell’investimento.

Spesso gli sviluppatori chiedono agli stessi progettisti di fare analisi dell’investimento, cosa che non compete loro — afferma Varsavia — . Perché c’è invece bisogno di analisi professionali?

A livello di network — premette Zoran Bačić Horwath ha realizzato 26.000 progetti in 150 paesi nel mondo. L’albergo è un asset class molto particolare, spesso confuso con il residenziale, il commerciale, gli uffici: settori in cui tutto si basa sul metro quadro. Nell’albergo i metri quadri non significano molto, ciò che è importante è il business che si riesce a generare e questo dipende da una buona definizione del concept. Noi partiamo da molto prima, da un’attentissima analisi di mercato che tiene conto di domanda, offerta, competitor ecc. Poi entriamo nella fase di definizione del concept che non è un concept tecnico ma contenutistico: cosa deve avere un albergo per essere di successo? Dalla nostra esperienza risulta che otto volte su dieci gli errori si annidano proprio nel concept come risposta all’analisi della domanda.

Marco Stoppelli : “Il concept è importante ma non è l’unico elemento che crea valore, né lo è l’oggetto immobiliare: è un insieme di fattori. Credo che oggi bisogna proporre non un immobile ma un prodotto.

Il valore del progetto

Nel rapporto tra progettista e cliente, è ricorrente la presenza di guidelines molto stringenti con le quali le catene alberghiere hanno sviluppato una confidenza corroborata dalla consuetudine, anche a livello mondiale. All’architetto è chiesto di declinarne le caratteristiche in modi nuovi, ma nel quadro di un’identità tendenzialmente non modificabile, pena l’irriconoscibilità del brand. Allora la creazione di valore si gioca spesso su piccoli quanti di innovazione, apparentemente marginali ma decisivi nella creazione di possibili scatti di individualità che nelle linee guida sono inespressi o celati: un processo incrementale, che si rinnova progetto dopo progetto, e che potrebbe porre la questione dell’identità nei termini del paradosso della nave di Teseo.

È all’interno di sottili e sfidanti rapporti, spaziali e materici, individuali e collettivi, espressivi ed economici, che ogni progetto partecipa di volta in volta al gioco dell’hospitality e dei suoi gradi d’innovazione. Compito del progettista è interpretare un insieme complesso di visioni e desideri che si può schematizzare in tre grandi sottoinsiemi: 1) la visione dell’investitore e del brand (che non necessariamente coincidono); 2) le aspettative degli utenti; 3) il contesto geografico e culturale del progetto. Si tratta quindi di individuare il target di riferimento, analizzarlo qualitativamente, incrociare i dati con i valori espressi dal brand (declinabili in modo diverso a seconda del contesto) e armonizzarli con la visione e gli obiettivi dell’investitore. È un metodo “caso per caso” che riguarda il mix delle facilities, delle stanze (standard, deluxe, suite etc.), il rapporto tra le superfici, tra ciò che viene chiamato “Front of the House” (accessibile al cliente) e “Back of the House” (area dedicata esclusivamente allo staff), tutti dati che rendono evidente il modo in cui ogni Hotel, nella sua diversità, risponde alle richieste della clientela e del luogo.

Tradurre in spazio architettonico il brand significa poi giocare tra un linguaggio riconoscibile a livello collettivo, come chiave d’accesso che permette ai clienti di “ritrovarsi” e soddisfare determinate aspettative, e una qualità emotiva, intima e individuale meno codificabile a priori: una certa teatralità, l’uso di materiali, texture e decori che arricchiscono le superfici, tutto ciò può esprimere l’identità di un marchio che è esso stesso luogo, cioè l’insieme di qualità stilistiche che una determinata comunità sceglie di frequentare e abitare, e che pretende di riconoscere all’interno di uno standard i cui valori attesi, tanto codificati quanto ineludibili, determinano un preciso (e in qualche modo globale) spazio abitabile.

L’Italia

Il modello imprenditoriale che ha caratterizzato lo sviluppo della ricettività italiana, basato sulla piccola impresa familiare, non è più sostenibile a fronte di un’agguerrita concorrenza di carattere planetario e di investitori internazionali con un approccio non meramente locale. Come reagire? Oggi e per i prossimi 3–5 anni, gli investimenti nel settore della ricettività, al di fuori delle location star, per risultare produttivi dovrebbero essere caratterizzati da una attenta ricerca di un vantaggio competitivo. Questo potrebbe essere riscontrato o nella specializzazione o nell’adesione a delle reti commerciali, per esempio consorzi o catene corporate. In presenza di una domanda sempre più parcellizzata, progettare un esercizio ricettivo richiede attente analisi di fattibilità che siano il compendio di indagini di carattere statistico, economico, ambientale e sociale. Queste analisi coinvolgono diverse professionalità, che devono precedere qualsiasi sviluppo di iniziative e alle quali deve seguire l’intervento dell’architetto specializzato che traduce in forme e volumi, possibilmente polivalenti/flessibili, le impostazioni e i concetti di base.” (Zoran Bačić)

Oggi c’è molta attenzione al mercato italiano, gli investitori esteri sono molto interessati ma, appunto, a prodotti e non a immobili — dice Bačić: “L’investitore compra un business case, un reddito (o meglio ancora, un EBDA). Se pensiamo che l’Hospitality europea ha realizzato, nel 2015, 16 miliardi di euro di cui in Italia solo il 5% (mentre la Germania ha realizzato 8 miliardi!)… è difficile immaginare che l’Italia rappresenti solo questa minima percentuale”. Quali cause, il Real Estate o altro?

Un problema complesso: politico, burocratico, di valore percepito dai proprietari degli asset, spesso troppo elevato per consentire un giusto ritorno all’investitore. In Italia mancano le grandi catene (siamo al 4%, come numero di albeghi, e al 14%, come numero di camere, rispetto a una media europea che si aggira sul 60%) e dal 1950 a oggi — secondo un diagramma messo a punto da Horwath nel 2016 — è passata dal 20% al 4% del mercato turistico mondiale (in parte è un dato fisiologico poiché sono entrati altri attori e Paesi nel tempo, siamo in concorrenza con il Marocco, per esempio). Tuttavia l’Italia si è adagiata sulle proprie bellezze, sul patrimonio trasmesso dalla storia e riconosciuto dall’UNESCO (di qui il nome del diagramma citato: “Diagramma dei Cesari”). Tuttavia ciò che è un problema è anche un’opportunità: c’è molto da fare!

Su quali elementi puntare?

Budget Hotel

Marco Stoppelli: “Oggi la domanda è spezzata in due grandi tipologie: il budget hotel e il lusso. Il 4 stelle sta scomparendo a vantaggio di un budget hotel che ha saputo cambiare pelle. Un esempio è il Moxy al Terminal 2 di Malpensa: pochi servizi, un basso investimento, una marginalità elevata, un’area social importante nell’area lobby, camere con luxury bed e luxury shower e impianti eccellenti. È un modello che in Italia bisogna sviluppare, perché c’è un’oversupply di 5 stelle”.

Che è però quello che gli investitori cercano (addirittura il 7 stelle), perché oggi sono in gran parte non specializzati e non colgono ancora l’opportunità.

Soprattutto oggi — continua Stoppelli — con valori immobiliari bassi (Milano è addirittura in bolla negativa secondo uno studio di una banca internazionale) e quindi con marginalità interessantissime e costi per camera prevedibili, quasi chirurgici”.

Secondary cities

Oltre le “big four” sempre interessanti (Milano, Roma, Firenze, Venezia), le secondary city come Napoli, Bologna, Torino sono luoghi interessanti che avranno ottimi ritorni nei prossimi anni (Napoli ha già avuto un +10% di occupazione nell’ultimo anno). Numeri importanti che mercati più maturi non possono fare.

Resort

L’italia non ha resort, e dovrebbe averne in giusta dose per valorizzare le bellezze che altri paesi non hanno: ci sono grandi potenzialità in regioni come la Puglia, la Sicilia…

Catene

Zoran Bačić: “Credo che il valore aggiunto in Italia sia proprio nell’alberghiero. Abbiamo poche catene alberghiere: la più grande, la Star Hotel (con 32 alberghi) fa meno dell’1% della Accor Hotels che con i suoi 4000 mila alberghi è la più grande catena di origine europea. C’è uno spazio enorme per far nascere le catene italiane. E oggi abbiamo anche uno strumento interessante e relativamente nuovo come il FIT (Fondo Investimenti per il Turismo) che ha come obiettivo la divisione della proprietà immobiliare dalla gestione: questo strumento permette a un buon gestore di svincolare l’investimento dall’immobiliare, e moltiplicare le proprie possibilità.

Un mondo di esperienze e feedback tra social e OTA

Intercettare, prevenire, anticipare il “sentiment” del cliente è un mantra spesso ripetuto nei forum di settore. Si va all’inseguimento di un sistema fatto di esperienze il cui ritorno in termini di feedback è ormai appannaggio dei sistemi social e OTA (online travel agency) che hanno scavalcato i grandi operatori e messo in crisi, con i loro meccanismi di recensioni, il sistema convenzionale di rating alberghiero (le stelle). Il rapporto con Booking, Expedia, Trivago, Tripadvisor è ambivalente: fumo negli occhi o necessarie piattaforme d’appoggio, “male” inevitabile di cui replicare i meccanismi. L’influenza e il condizionamento delle OTA di fatto fluidificano i processi di booking, ma non necessariamente comportano incrementi di redditività, né (soprattutto) il consolidarsi di una fidelizzazione nei confronti dei brand alberghieri. Tuttavia il boom del turismo sta permettendo agli operatori di predisporre strategie antagoniste nei loro confronti.

Strategie che comunque devono affrontare un universo molecolare, parcellizzato, molto soggettivo, in cui sono nascoste dinamiche che generano giudizi solo per un profumo sentito (ma dietro quel profumo c’è uno “scent specialist” per cui nessuna fragranza è casuale).

E allora quali aspetti, anche impalpabili, creano valore? E come interagisce il progetto con tale universo?

“L’esperienza, la conoscenza, sono implicite nel concetto di creazione del valore dell’impresa. Per creare valore nel settore alberghiero — dove troviamo all’interno mixate diverse esperienze oltre a quella dell’accoglienza, (residenziale, coworking, retail, ristorazione, benessere, gym, play area, ecc.) — bisogna avere conoscenze multidisciplinari, bisogna trasfondere nel progetto (non solo in quello tecnico) conoscenze e metodi al fine di creare un hotel che possa far vivere un’esperienza al cliente e non dargli solo un posto per dormire e mangiare. Bisognerà quindi integrare queste varie esperienze valorizzando l’intero concept e gli spazi interni all’hotel per poter fornire al cliente un servizio che si trasforma in esperienza.

In un settore, come quello alberghiero, dove a prevalere è l’immaterialità dei beni, la prima conseguenza è che a dominare non è solo il prodotto, ma soprattutto il servizio che, per il cliente, si trasforma in un’elaborazione dell’esperienza trasmessagli, percepita personalmente, strutturata nel ricordo, elaborata e trasmessa all’esterno, che determina il successo o l’insuccesso del progetto e che si riflette, di conseguenza, nella valorizzazione o meno dello stesso. Un hotel di successo genererà un fatturato ed un Net Operating Income interessante che valorizzerà il progetto e quindi anche la “scatola immobiliare” all’interno del quale il progetto alberghiero si svolge. Bisogna ricordare infatti che l’hotel non è un immobile ma un’azienda con una forte componente immobiliare e pertanto la valorizzazione dell’immobile passa attraverso la valorizzazione dell’azienda alberghiera che dipende dai risultati della stessa” (Marco Stoppelli).

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