LIDERAZGO EN TIEMPOS DE PANDEMIA
Sin duda el contexto actual de pandemia global nos confronta a una situación de crisis única que ubica a los líderes de cualquier organización frente al desafío de gestionar en la incertidumbre y de conducir a sus equipos a través de la crisis.
Tal como afirma A. Schlemenson, las crisis son producto de cambios inesperados y abruptos, que exceden en un primer momento la capacidad de los sistemas humanos para comprenderlos, decodificarlos y poder planificar como aprender a sobrellevarlos
R. Heifetz plantea por su parte que los sistemas sociales entran en crisis frente a un problema desconocido y que estos requieren de adaptación y aprendizaje para poder salir adelante y alcanzar un nuevo equilibrio.
Siguiendo al autor podemos considerar que con la pandemia estamos frente a un problema que requiere de liderazgo adaptativo. El autor explica que los problemas adaptativos son aquellas situaciones frente a las cuales no se tiene respuesta previa y en las que entran en juego conflictos de valores .
El liderazgo adaptativo requiere entre otras cosas conducir a las personas durante el proceso de cambio, mantener la tensión entre lo antiguo y lo nuevo, entre la zona de confort y la innovación que permita a través de la respuesta adaptativa alcanzar un nuevo equlibrio.
Qué pueden hacer los líderes en este contexto?
En primer lugar examinar cómo nos estamos parando frente a esta crisis. La literatura indica que una vez sobrevenido el shock inicial hay dos posiciones a adoptar frente a la crisis
Poder liderar a las personas a la salida de una crisis requiere naturalmente de salir de la actitud pasiva y proyectarnos hacia adelante. Nos confronta con nuestros miedos y nuestros propios límites para afrontar lo nuevo. Nos obliga a reconocer la propia resistencia al cambio, ese impulso conservador y defensivo por preservar y restaurar un pasado conocido. Y a hacer el esfuerzo de hacerlo convivir con el impulso creativo que nos invita a la construcción de nuevos sentidos a través del hacer.
¿Qué significa esto de construir sentido? Tal como plantea Karl Weick con su concepto de “Sensemaking”, es a través de la acción que es posible comprender la complejidad de una situación, encontrar respuestas a lo que sucede y dar sentido a la confusión y al desorden. El sentido emerge de manera retrospectiva, a partir de la reflexión respecto del hacer y nos orienta hacia nuevos cursos de acción.
En síntesis: a mantenerse activos, con planes ordenadores pero flexibles, que nos permitan ir haciendo camino al andar.
Los 4 elementos a tener en mente
Nuestras acciones y decisiones son producto de modelos mentales. Podemos definir a estos últimos como conjunto de supuestos, generalizaciones, imágenes, discursos, que influyen sobre como entendemos al mundo y como actuamos en el. Definen como percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos.
Es importante antes de definir una serie de acciones concretas (que detallamos más adelante) revisar el rol del líder desde nuestros modelos mentales. ¿Cuál es la función de un líder en tiempos de crisis? ¿Qué creo que se espera de mi en este momento? ¿Cuál es mi rol?
A partir de diferentes autores podemos enumerar 4 elementos que son clave para conducir a los Equipos en situaciones de crisis: esperanza, empatía, credibilidad, estabilidad.
Teniendo estas 4 dimensiones en mente podremos:
- Navegar la crisis
- Contener emocionalmente
- Lograr aprendizajes en el camino
- Vislumbrar soluciones creativas hacia el final del proceso
A continuación dejamos algunos tips bien concretos sobre cómo llevar adelante acciones que permitan estar cerca de tu Equipo y conducirlo en este contexto.
Por último y retomando a R. Heifetz, estamos en esta pandemia frente a un problema adaptativo y es esperable que no haya respuestas para la mayoría de las preguntas.
Lo importante será entonces que el liderazgo pueda conducir en la incertidumbre, logrando aprendizajes en el tránsito de la crisis que lleven hacia las soluciones creativas que nos permitan reinventarnos.
Referencia Bibliográfica
· Edmondson, Amy. (2020) Don’t Hide Bad News in Times of Crisis. HRB https://hbr.org/2020/03/dont-hide-bad-news-in-times-of-crisis
· Harter, J. (2020): COVID-19: What Employees Need From Leadership Right Now. https://www.gallup.com/workplace/297497/covid-employees-need-leaders-right.aspx
· Schlemenson, A. (1987) Análisis Organizacional y Empresa Unipersonal: Crisis y conflicto en Contextos Turbulentos. Buenos Aires: Paidós.
· Schlemenson, A. (2007) Remontar la crisis. Buenos Aires: Granica.
· Struckman, C., Hancocks, M.: Lead Your Employees Through the Emotional Side of COVID-19. https://emtemp.gcom.cloud/ngw/globalassets/en/insights/coronavirus/lead-your-employees-through-emotional-impact.pdf
· Weick Karl E. (2001) Making sense of the organization, Oxford: Blackwell
· Weick, K.E. (1987) Substitutes for strategy. En Making sense of the organization, Oxford: Blackwell, 2001.
· Weick, K.E. (2009) Managing the Unexpected: Complexity as Distributed Sense Making. En Making sense of the organization, Volume II. West Sussex, UK: Wiley.
· Weick, K.E., Roberts, K. H.(1993) Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks Administrative Science Quarterly
