Mix de Ventas

CÓMO ANALIZAR DE FORMA DISTINTA EL MIX DE VENTAS DEL RESTAURANTE

26 SEP, 2017 ·

El ‘Mix de ventas’ es el concepto utilizado en la gestión de establecimientos de hostelería para hacer referencia a como se reparte el total del gasto de los clientes en un periodo dado entre todos los productos ofertados (referencias de venta). Por lo tanto, es la expresión del detalle de las demandas de los clientes respecto a la oferta de platos, menús, bebidas, postres, extras, etc… del restaurante, bar o cafetería.
El ‘Mix de Ventas’ (MDV a partir de ahora) detalla datos muy interesantes para la gestión del restaurante como son:

- Preferencias de los clientes, evolución y estacionalidad.
- Nº de referencias medias consumidas por los clientes.
- Composición del consumo tipo por cliente.
- Posibilidades de combinación de distintas referencias.
- Penetración de cada plato o familia en el total clientes.

Además la configuración del MDV en función de las demandas de los clientes determina los resultados del margen bruto del restaurante y ,por consiguiente, tiene un impacto directo en la rentabilidad del negocio que puede llegar a ser incluso de unos 5 pp.

En este artículo profundizaremos en cómo analizar correctamente el MDV, presentando unos cuadros de análisis tipo y explicando las variables de gestión que se derivan de los mismos, de forma que los datos de consumo de los clientes nos permita no solo comprenderlos y, por lo tanto, comprender mejor nuestro negocio, sino también tomar decisiones para gestionar de forma mas eficaz.

1-Cuadros de Análisis del MDV
Es evidente que el primer paso para realizar un análisis del MDV es resumir todos los datos del periodo a estudiar en un cuadro resumen. Veamos pues el cuadro básico de análisis del MDV de un restaurante. Para ello tomaremos un ejemplo hipotético de un restaurante con una oferta limitada.

Como podemos observar en el cuadro 1, este restaurante ha recibido en un periodo dado (por ej.; un mes de enero) a 2643 clientes, que han consumido por valor de 79675€ (iva incluido, pues estamos analizando con PVP’s) y han gastado de media 30,15€ (ticket medio por cliente). 
Este cuadro también nos permite calcular el precio medio de cada familia de productos:

En el cuadro 2 vemos que dividiendo el total de ingresos generados por la familia de entrantes por las unidades vendidas obtenemos el precio medio de venta de esta familia, que se sitúa en los 6,8€. 
Estos son los datos obvios, sin embargo, a partir del cuadro 1 podemos empezar a extraer conclusiones y variables de gestión mucho más interesantes.

2- Principales variables de gestión derivadas del MDV

a)- Nº de referencias por cliente (NRC): esta variable nos indica el nº medio de referencias que consumen los clientes, y es un dato muy importante pues puede explicar el aumento o reducción del ticket medio del restaurante y , por tanto, el aumento o reducción de los ingresos, derivado del comportamiento de consumo de los clientes.

Su cálculo es sencillo:

El NRC se calcula dividiendo el 
total de unidades vendidas de todas
las referencias por el total de clientes.

A igualdad de precios y clientes la 
caída del NRC provocará una reducción
del Ticket medio y por tanto una 
reducción del ingreso.

b)- Penetración de cada familia y plato en el total del MDV y sus frecuencias relativas.

Una de las variables más importantes que se derivan del análisis del MDV es la llamada ‘Frecuencia relativa por cliente’ (FRC) de cada una de las referencias y familias. Se obtiene dividiendo el total de unidades vendidas por el total de clientes en el periodo y nos da como resultado la probabilidad de que dicha referencia sea seleccionada por un cliente. Como podemos ver en el cuadro Nº 4, si tomamos como ejemplo el plato denominado Carne 1, podemos afirmar que la probabilidad de que un cliente escoja dicho plato es del 21,9% (atendiendo a los datos recogidos en el MDV del último periodo). Así mismo podemos afirmar que la probabilidad de que un cliente escoja un entrante es del 94%, del 97,2% un plato principal, del 45,6% un postre y así con el resto de familias y referencias. Esta variable tiene otra lectura, así por ejemplo en el caso de los postres podemos afirmar que un 45,6% de los clientes que vienen al restaurante comen un postre.

c)- Frecuencias relativas conjuntas: sin embargo, el uso más interesante de la FRC para gestionar nuestro restaurante se deriva de las denominadas ‘Frecuencias Relativas conjuntas’, que nos indica cual es la probabilidad de que un cliente escoja conjuntamente determinadas referencias. De esta forma si nos preguntásemos cual es la probabilidad de que un cliente comande el plato de pasta 1, el pescado1 y una cerveza, podríamos calcularlo multiplicando las FRC de cada una de las referencias, dando como resultado:

FR Conjunta (Pasta 1+ Pescado 1 +Cerveza)= (8,9%) x (16,3%) x (36,2%) = 5,25%

La información que nos proporciona este simple cálculo estadístico (no exento de un pequeño índice de error), es de gran relevancia a la hora de calcular márgenes de promociones y menús, así como de índices de canibalización de márgenes en promociones de producto. En este sentido y como ejemplo, si ofreciéramos un descuento del 5% a aquellos clientes que soliciten un café y un postre en su menú, podríamos afirmar que estamos canibalizando el 5% del ingreso de un 24,7% de clientes que sin promoción ya solicitan en su menú el café y el postre:

FR Conjunta (Postre + Café) = (45,6%) x (54,2%) = 24,7%

Esto significa que unos 653 clientes ya están pidiendo café y postre, y que por tanto esta promoción sufriría una canibalización de ingresos previa igual a unos 166€, que se calcula:

(Precio medio Postres + Precio Medio café) x Nº Clientes afectados x % descuento = (3,6€ + 1,5€) x 653 X 5% = 166,5€

Por lo tanto, o prevemos un aumento de los ingresos con esta promoción que cubran los 166,5€, o mejor no hacerla…

d)- Tasa de penetración (TPM) de cada referencia ó familia en el MDV:
Como su nombre indica la TPM nos da el peso relativo de las unidades vendidas de un plato o familia sobre el total de unidades vendidas y nos permite analizar la tendencia en las demandas de los clientes en el tiempo eliminando factores distorsionadores como las variaciones en el número de clientes o las variaciones en la variable NRC. Como se puede observar en el cuadro — 4, la TPM se calcula dividiendo las unidades vendidas de un plato por el total de unidades vendidas en el restaurante en idéntico periodo.

TPM = Unidades vendidas de una referencia / Total unidades vendidas

Veamos a continuación en los cuadros 5 y 6 como realizar la comparativa del MDV de dos periodos distintos:
Supongamos que queremos analizar la evolución del MDV respecto al año anterior. Para ello debemos reunir los datos de dos periodos iguales y suficientemente amplios para que nos den una base de clientes suficientemente grande, por ejemplo un trimestre (ver cuadro 5). Hay que revisar que no se hayan realizado promociones o cambios suficientemente substanciales en la oferta que pudieran desvirtuar el análisis.

La elección del periodo de análisis es una cuestión importante, y depende del objetivo del análisis. Para ello, les propongo determinar el periodo de análisis en función de los siguientes objetivos:

a)- Objetivo analizar de forma estática el MDV: en este caso se puede escoger el periodo de análisis que se quiera, siempre y cuando dentro de dicho periodo no hayan habido cambios substanciales que deban aislarse del análisis (cambios de carta, promociones, etc…). Cuanto más amplio sea el periodo, menor índice de error tendremos en el análisis y las conclusiones extraídas del mismo.
b)- Objetivo analizar la evolución del MDV de un año a otro, como mínimo se deberán agrupar los datos en trimestres.
c)- Objetivo analizar el impacto de una promoción o menú: se deberá analizar los periodos activos de la promoción versus los mismos periodos año anterior sin promoción o con promoción según sea el objetivo concreto del análisis
d)- Objetivo analizar el cambio de carta: periodo total de vigencia de una carta versus la anterior (siempre y cuando sean similares)

Para simplificar la comprensión del análisis he centrado el ejemplo en la comparativa del MDV de entrantes y platos principales. Como podemos ver los datos comparativos son bastante parecidos en lo que se refiere a número de clientes y a total de unidades, a pesar de ello constatamos una perdida substancial en el NRC. Sin embargo, cuando calculamos los índices de variación (Ver cuadro 6) podemos descubrir claramente varias tendencias:

1ª- El aumento de clientes (3,24%) es superior al aumento de Unidades vendidas (0,19%) lo que propicia una reducción del –2,95% del NCR lo cual provocará tensiones a la baja del Ticket medio, pudiendo eliminar incluso el efecto del aumento de las tarifas o precios de la carta. Los clientes piden menos referencias:

2ª- En los entrantes hay una clara desviación de consumo desde las sopas y las pastas hacia las ensaladas (las explicaciones a esto podrían ser múltiples: factores climáticos, tendencia de consumo sano / ligero, diferenciales en las variaciones de precios según referencias, etc…).

3ª- Lo mismo sucede con la carne que se ve reducida su demanda en detrimento de los platos de pescado.

Es evidente que se trata de variaciones cualitativas en las preferencias de los clientes pues las variaciones porcentuales absolutas (sin signo+/-) de estos cambios de consumo superan las variaciones del nº de clientes y de las demás variables.

Por lo tanto, independientemente de los análisis de la rentabilidad del ‘Mix de venta’ que son ya conocidos como el análisis RRP (desarrollado por mi hace ya más de 10 años) que se puede consultar en esta misma revista en un artículo anterior titulado ‘Gestión de la rentabilidad de la carta del restaurante a través del análisis RRP’ o como el análisis denominado Menú engeenering , y que se deben realizar como mínimo trimestralmente para salvaguardar el margen y la rentabilidad de las ventas, los cuadros e indicadores explicados en este artículo pueden darnos una visión distinta de cómo analizar nuestras ventas y, por tanto, gestionar aspectos derivados como las variaciones en la oferta, el cálculo de promociones, reforzar tendencias de consumo, o incluso reforzar aspectos de la venta sugestiva o el merchandising para impulsar la venta de determinadas referencias.

En definitiva el MIX DE VENTA nos aporta muchísima información y de gran relevancia para la gestión del restaurante.

Josep Mª Vallsmadella

Profesor EUHT- Sant Pol y Consultor empresas de restauración


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