O Poder da Essência na Análise de Negócios

No artigo anterior (“Afinal, Quem Precisa de Análise de Negócios?“), defendi minha posição de que a Análise de Negócios pode agregar muito mais valor à sociedade caso seja tratada como uma competência a ser desenvolvida por profissionais do conhecimento interessados numa maior agregação de valor a seus clientes e/ou minimização dos riscos de um negócio. Defendo isso, pois há anos observo que a correta identificação de partes interessadas, problemas e necessidades de negócio, bem como o desenvolvimento de soluções e estratégias adequadas para a transformação organizacional, resultam em maiores capacidades e melhores resultados. No entanto, ainda testemunho muitos profissionais de gestão e de análise com pouco conhecimento dos fundamentos essenciais da Análise de Negócios, o que os torna vulneráveis a demandas e práticas que não agregam valor às suas missões.

Análise de Negócios é muito mais do que coletar e gerenciar requisitos de negócio, produto, processo e projeto, como alguns modelos ainda pregam e a maioria dos profissionais de mercado ainda pratica. Mesmo que o Analista de Negócios seja um papel reconhecido na área de Tecnologia da Informação, pouco vejo estes profissionais com autonomia para criticar o escopo ou o planejamento de um projeto que não faz sentido ou que foi colocado em risco pela sequenciação inadequada de atividades feita pelo Gerente de Negócio, Produto ou Projeto. Requisitos são meios de se conquistar um ou mais objetivos de negócio, não sendo os protagonistas da Análise de Negócios. Pretendo demonstrar neste artigo como a essência da Análise de Negócios vai muito além da análise de requisitos, e como ela pode implicar num poderoso modelo mental para a resolução efetiva de problemas empresariais.

Um Modelo de Conceitos Essenciais

Para quem desconhece, ou não acompanha diretamente a evolução dos modelos do Instituto Internacional de Análise de Negócios (IIBA), gostaria de apresentar o BACCM™ (The Business Analysis Core Concept Model) ou Modelo de Conceitos Essenciais da Análise de Negócios (tradução livre para o português). Este modelo foi primeiramente apresentado na conferência Building Business Capability (BBC) em 2011, sendo o resultado de uma primeira análise da equipe que viria a desenvolver a versão 3.0 do Business Analysis Body of Knowledge (BABOK™), documento onde o BACCM™ foi oficializado em 2015.

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BACCM™ — Diagrama de Conceitos Essenciais da Análise de Negócios. Clique para ampliar.

O que há de tão especial neste modelo? A compilação dos 6 conceitos essenciais tratados pela Análise de Negócios num único modelo sistêmico (conjunto de partes interagentes e interdependentes), dinâmico (volátil a medida em que realizamos a análise), simples e útil para o aprendizado desta área do conhecimento. Quais são esses conceitos?

  1. Mudanças (changes)
  2. Necessidades (needs)
  3. Soluções (solutions)
  4. Partes Interessadas (stakeholders)
  5. Valor (value)
  6. Contextos (contexts)

Observe no diagrama original do BACCM™ (em inglês) como esses conceitos foram organizados num conjunto inter-relacionado de ideias que formam um sistema empírico e comportamental complexo. Segundo os autores, todos os elementos do modelo são igualmente necessários e não há um único conceito que deva se destacar diante dos demais. Por esta razão, para se definir completamente um desses elementos num processo efetivo de análise, todos os demais são necessários para que o estudo fique completo. Praticar Análise de Negócios sem abordar estes elementos é tratar dos problemas de negócio de uma forma limitada, independente do nível em que o problema é analisado (estratégico, tático ou operacional).

Mas para que realmente serve este modelo? Os conceitos essenciais podem e devem ser utilizados pelo praticante da Análise de Negócios para considerar a qualidade e completude do trabalho que está sendo realizado. No escopo do BABOK, os seguintes questionamentos passam a fazer parte da vida diária de um Analista de Negócios que tem o BACCM™ em mente:

  • Em que contexto estamos inseridos?
  • Quais são as reais necessidades que precisamos atender?
  • Que tipo de solução devemos empregar para atender estas necessidades?
  • Quem está envolvido na resolução do problema e no desenvolvimento da solução?
  • Que tipo de mudanças estamos propondo para viabilizar a solução do problema?
  • O que realmente agrega valor para o negócio na perspectiva das partes interessadas?

Perceba que este modelo serve para qualquer nível de abstração da análise, ampliando a percepção sobre diversos fatores críticos de sucesso de uma iniciativa de negócio. Agora tente relacionar estas perguntas com suas atividades diárias de Análise de Negócios. Pense até onde você se sente capaz de estimular um processo de mudança no ambiente em que atua. Este modelo deixa muito claro que o mundo da Análise de Negócios não é o de “tirador de pedidos” (coletar requisitos), mas sim o de facilitador e agente de mudanças. Com ele, fortalecemos o papel consultivo da Análise de Negócios, desafiando o Analista a alçar voos para o nível estratégico de uma empresa, negócio ou projeto em particular. Confira na tabela abaixo como cada conceito essencial foi descrito no BABOK 3.0 (tradução livre):

CONCEITO DESCRIÇÃO NO BABOK 3.0

Mudança
O ato de transformação em resposta a uma necessidade. A mudança trabalha para melhorar o desempenho de uma organização, cujas melhorias são deliberadas e controladas pelas atividades da análise de negócios.

Necessidade
Um problema ou uma oportunidade a ser tratada. As necessidades podem causar mudanças, pois motivam a ação das partes interessadas. As mudanças também podem gerar necessidades, pois podem retrair ou crescer o valor entregue pelas soluções existentes.

Solução
Um modo específico de satisfazer uma ou mais necessidades num contexto. Uma solução satisfaz uma necessidade pela resolução de um problema apresentado pelas partes interessadas ou faz com que as partes interessadas tirem vantagem de uma oportunidade.

Parte Interessada
Um grupo ou indivíduo que possui uma relação com a mudança, necessidade ou solução. As partes interessadas são frequentemente definidas em termos de interesse, impacto e influência sobre a mudança. As partes interessadas são agrupadas com base nas relações que apresentam com suas necessidades, mudanças e soluções.

Valor
O valor, importância ou utilidade de alguma coisa para uma parte interessada num determinado contexto. Valor pode ser visto como retornos, ganhos e melhorias potenciais ou realizadas. Também é possível ter um decréscimo de valor na forma de perdas, riscos e custos. Valor pode ser tangível ou intangível. Valor tangível é diretamente mensurável. Valor tangível frequentemente tem um componente monetário significativo. Valor intangível é medido indiretamente. O valor intangível frequentemente tem um componente motivacional significativo, tais como a reputação da empresa ou o moral dos empregados. Em alguns casos, o valor pode ser abordado em termos absolutos mas, em muitos casos, ele é abordado em termos relativos: uma opção de solução é mais valiosa que uma outra, da perspectiva de um dado conjunto de partes interessadas.

Contexto
As circunstâncias que influenciam, são influenciadas e proveem compreensão da mudança. Mudanças ocorrem dentro de um contexto. O contexto é tudo o que for relevante para a mudança que está dentro do ambiente. Contexto pode incluir atitudes, comportamentos, crenças, competidores, cultura, demografia, objetivos, governos, infraestrutura, idiomas, perdas, processos, produtos, projetos, vendas, temporadas, terminologia, tecnologia, tempo, e qualquer outro elemento que atenda esta definição.

Em resumo, o BACCM™ está para a Análise de Negócios assim como as restrições Escopo, Qualidade, Tempo e Custo estão para o Gerenciamento de Projetos. Dominar a utilização deste modelo pode implicar no empoderamento do praticante em suas atividades e na redução de desperdícios com a identificação antecipada de ações que não agregam valor ao negócio. Se ainda não vemos um discurso de analistas sustentado por esses conceitos essenciais, devemos evoluir a forma como esta essência é comunicada ao mercado para elevarmos o impacto da Análise de Negócios em nossos projetos. Para isso, proponho uma releitura do modelo, baseada em crenças que desenvolvi nos últimos anos a partir de experiências positivas em projetos de pequeno a grande porte (tecnológicos ou não), que agrega uma relação de causa-efeito baseada na priorização dos elementos (orientação contrária à recomendação dos autores).

Uma Nova Leitura, Um Novo Modelo Mental

Desde que conheci o BACCM™, ainda na época em que trabalhávamos no desenvolvimento da Agile Extension to the BABOK em 2012, passei a utilizá-lo como ferramenta de apoio à estruturação da estratégia dos projetos em que atuava. No entanto, foi somente depois de sua publicação em 2015 que consolidei uma percepção um pouco diferente do que está representado no diagrama original. Realizei algumas mudanças na organização dos conceitos e substituí o termo Partes Interessadas por Pessoas. Com esta adaptação, adequada para meus interesses de consultoria e treinamento sob um viés “AGILISTA” (visite AgileAlliance.org) e projetos de áreas não tecnológicas, passei a utilizar o BACCM™ para explicar rapidamente a meus clientes e alunos o escopo da Análise de Negócios e seu valor no desenvolvimento da estratégia de seus projetos. Convido você a acompanhar meu raciocínio nos próximos parágrafos, pois esta nova leitura do modelo pode implicar numa melhor percepção dos conceitos e maestria na condução das práticas de análise.

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Pessoas são a origem de tudo, dos problemas às soluções

Como adepto e praticante do Manifesto Ágil (2001), desde pouco mais de um ano após sua publicação, tenho muito claro, no meu modelo de crenças e valores, que Indivíduos e Interações são mais valiosos que Processos e Ferramentas. Só por esta razão, eu recomendaria substituir o conceito “Partes Interessadas” por “Pessoas” e colocar o mesmo no topo do diagrama. Porém, eu seria imparcial na análise crítica que faço sobre o modelo e não pretendo conduzir minha justificativa com esta abordagem.

Pessoas são contratadas para aumentar a capacidade de geração de valor de um negócio e são motivadas por sua própria sobrevivência, suas conquistas ou seus ideais. Se queremos iniciar um processo de análise a partir da correta compreensão do todo, devemos ter esta visão em mente e compreender que a solução de um problema de negócio pode estar além da percepção de suas partes interessadas. Ela também pode estar na compreensão das crenças e valores das partes desinteressadas e, principalmente, das contrárias às nossas iniciativas. Aprender como as pessoas aprendem, decidem e avaliam problemas e soluções no ambiente de negócio pode ser um grande diferencial na vida do analista. Recomendo iniciar a leitura do modelo pelas Pessoas, estimulando o reconhecimento dos personagens que farão parte do enredo das histórias que serão contadas ao longo do projeto.

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Pessoas percebem valor em contextos específicos

As pessoas manifestam seus interesses por um negócio a partir de sua percepção de Valor sobre o mesmo. Além disso, independente de sua relação com o negócio (empreendedor, investidor, gestor, realizador, consumidor, fornecedor, …), toda pessoa possui um modelo mental de crenças e valores que afeta diretamente suas decisões, capacidades e comportamentos em função do Contexto em que atua. Ou seja, é importante compreender que o contexto influencia diretamente a percepção de valor sobre o negócio. Com este raciocínio, concluo que pessoas, valor e contexto formam a primeira tríade de conceitos essenciais que todo praticante de Análise de Negócios deve conhecer e dominar para tornar efetiva a sua análise.

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Necessidades, soluções e mudanças, a base da estratégia

Pessoas manifestam necessidades em função daquilo que valorizam (ou são valorizadas) no contexto em que atuam. Uma solução efetiva para uma necessidade de negócio deve atender às expectativas de valor das partes interessadas, respeitando o contexto para o qual ela foi projetada. Resta, como maior desafio do praticante da Análise de Negócios, desenvolver uma estratégia de mudanças no ambiente que viabilize a implantação da solução e a conquista do valor esperado. Necessidades, soluções e mudanças formam a segunda tríade de conceitos que compõem a essência da Análise de Negócios. Omitir qualquer um desses seis conceitos durante a análise, bem como negligenciar possíveis incoerências detectadas entre os mesmos, poderá colocar em risco os resultados de projetos de qualquer natureza.

A uma nova definição para Análise de Negócios

Uma nova leitura do modelo resulta numa nova definição da Análise de Negócios, como proponho a seguir com todos os elementos de sua essência organizados de forma a orientar o praticante no desenvolvimento de suas competências:

Análise de Negócios é um conjunto de atividades, técnicas e ferramentas que tem por objetivo agregar valor às partes interessadas mediante a correta identificação de necessidades, recomendação de soluções e facilitação de mudanças no contexto de negócio.

Conclusões

Enxergo o BACCM™ como o DNA da Análise de Negócios. Por esta razão, recomendo fortemente ao praticante de análise (seja ele de TI, RH, Marketing, Produto, etc.) o estudo de seus conceitos e o domínio de suas relações. Esta competência poderá resultar num salto profissional não somente em direção das atividades básicas de análise, mas também de gestão de negócios.

As áreas do conhecimento apresentadas no BABOK, com todas as suas atividades, tarefas, técnicas, ferramentas, competências, etc. são RECURSOS que devem ser estudados, praticados e selecionados para garantir uma correta abordagem desse modelo nos projetos de negócio. Quanto melhor você dominar o corpo do conhecimento da Análise de Negócios (não me refiro a decorar o BABOK, mas dominar suas práticas), mais facilmente irá orquestrar os conceitos essenciais em diferentes contextos de negócio.

A versão que proponho para o BACCM™ foi incluída nos fundamentos da metodologia que venho desenvolvendo sob a denominação de Lean Business Analysis. Com isso, espero que os praticantes desenvolvam maior competência em análise crítica a fim de evitar desperdícios e maximizar as chances de sucesso de suas iniciativas. Observe que esta leitura do modelo demanda uma maior capacitação profissional em técnicas de comunicação, negociação e facilitação, além das capacidades essenciais de pensamento analítico e visão sistêmica.

Por fim, se você já é praticante de Análise de Negócios, ou está se desenvolvendo nesta desafiadora área do conhecimento, pense que seu impacto na organização está diretamente relacionado às suas competências de descoberta (problemas e soluções) e entrega (mudanças e geração de valor), como o BACCM™ pode comprovar. Fico muito contente com esta evolução, pois acreditamos nisso desde os primórdios da Agile Extension to the BABOK, em 2009. Conte com minha ajuda naquilo que estiver ao meu alcance, pois desejo muito sucesso em sua jornada!

BACCM
BACCM™ baseado em PESSOAS, adaptado para a Lean Business Analysis. Clique para ampliar.