Amazon 為什麼能吞噬世界?貝索斯有這麼一種獨特的戰略思維

業內有這樣一種共識,由於 Amazon 這隻怪獸成長的太快太猛,零售業終於發展到瓶頸,並遭遇巨大損害。

眼下,大家都在討論:到底 Amazon 的優勢是不是可持續的? Walmart 這樣的零售商試圖複製 Amazon 的模式,可他們究竟有沒有可能衝擊 Amazon的壓倒性優勢?

我認為, Amazon 的核心商業邏輯令人吃驚,能通吃零售世界的一切。

Walmart 能戰勝 Amazon 嗎?

Walmart 最近搞出一系列新動作,每個看起來都像是衝著 Amazon去的。

比如,推出30天免運服務,就是向Amazon Prime會員兩日達(或1小時達)服務直接宣戰;邀請第三方賣家入駐平台,對標的是 Amazon 第三方商家服務;研發無人機,這也是 Amazon 開的先例;Amazon Go實體零售店則是直接衝擊 Walmart 的, Walmart 必定會反擊。

Walmart 勝算大嗎?反正,Walmart 有錢,可以通過買買買在五年內獲取跟 Amazon 類似的能力。

而且,Walmart 已經有了超過150家寄送中心,這些寄送中心的坪數加起來比 Amazon 的倉庫還大。Walmart 利用這些寄送中心和超過6000輛卡車,為其115,000多家店的補貨、進貨效率做了改良。

而 Amazon 的會員兩日達業務能產生利潤的最關鍵因素,就是客戶和寄送中心離得足夠近。由此可見,Walmart 的配送能力無庸置疑,它也有實力根據電商的倉庫需求重塑其物流網路。

另一方面,即便 Amazon 已經完成了最後一公里全佈局(其中包括無人機、寄送機器人、Amazon Flex這樣群眾外包模式的即時運送)這個市場中仍有大量「第三方」寄送相關企業公司,能夠給Walmart 提供相對應的幫助。

即便如此,我仍然認為 Amazon 會在接下來的10年繼續引領增長,沒有一家零售商能阻止它橫掃一切的步伐。

因為 Amazon 是地球上防禦能力最強大的公司,而我們甚至還沒有摸到他所支配領域的邊界。

貝佐斯的秘密武器

面對零售行業不斷湧入的挑戰者,貝佐斯的真正秘密武器是,他將 Amazon 的功能性業務都轉化成了對外服務、營利的業務。 Amazon 業務的每個環節都因為其「服務客戶」的導向而存在。

一旦這些功能性業務獨立,開始產生營利,就意味著他們被暴露在外部競爭之下,被刺激出了新的活力。

傳統大公司總會面臨這樣的難題 — — 為了節省成本,公司放棄外包轉而內包,或者直接把供應商或客戶公司給併購了。結果,內部供應商忙於滿足內部客戶的需求,企業的利潤空間也隨之縮減。

我在汽車行業多年,看過太多這樣的例子:汽車製造廠商總在好年景併購供應商,等到成本躥升時趕緊剝離相關資產。

一個詛咒是,一旦缺少外部競爭,機構就變得臃腫低效。可更大的詛咒是,每當公司試圖通過引入外部競爭,比如競標,或是開始仔細控制成本時,機構的官僚主義就變得更加嚴重。

Amazon試圖跳脫這樣的大公司詛咒,於是才有了 Amazon 的網路服務產品AWS。這背後的邏輯是, Amazon 將公司的一部分機能擴展成平台,以此對抗公司內部日漸低效和技術發展停滯的問題。

說起來也是時勢造英雄,21世紀初期,企業級SaaS服務還並不普及,但 Amazon 卻在瘋狂成長,於是不得不靠自己架構技術底層。去年,AWS業務全年營收122億美金,經營利潤31億美元。

AWS落地10多年後, Amazon 逐步將公司每個內部使用的工具和應用都重新架構,變成了可出售的外部服務。

最近,AWS推出了 Amazon 雲端客服的新服務產品Amazon Connect,這是一個自助式的、基於雲端的客服中心平台,它的基礎是 Amazon 自己的呼叫中心。它真正價值其實在於完善 Amazon 自己的客服中心。

所以就算 Amazon Connect 商業化失敗了, Amazon 也能通過它的失敗驗證一些重要的問題。

畢竟,在商業化的過程中, Amazon 可以沉澱下來一批量化指標和數據,比如業務營收多少,或者該業務到底有沒有產生營收。用這樣的辦法一判斷, Amazon 就能迅速發現自己開發、使用的工具,是不是已經顯著地落後於競爭對手了。

Amazon 用這種內部工具商業化、外部化的方式,來替代內部研究、審計這些浪費時間又官僚主義的辦法,於是, Amazon 形成了一個能夠產生現金流的評價循環模式,這樣的方式,讓它能夠迅速發現內部的各種問題。

有種說法是,你所賺的錢基本能反映你對這個世界所創造的價值,而 Amazon 就在十幾個領域裡量化出了自己的價值。

Amazon 會幹掉 Walmart 和UPS嗎?

現在,圍繞著自己的整個生態系統, Amazon 向各個領域伸出了自己的觸角,我認為,這些由企業內部長尾功能延伸出的外部服務,才是 Amazon 真正難以被複製的部分。

再舉個例子, Amazon 的倉儲服務(FBA)業務。通過FBA產品, Amazon 允許第三方賣家將貨物放入 Amazon 的倉儲中心,客戶一旦下單, Amazon 負責將貨物運送, Amazon 甚至還提供退貨及其他服務,價格很有競爭力。

現在,FBA不僅對於 Amazon 平台上出售的貨物負責,賣家同樣可以利用 Amazon 的「多管道倉庫配送」服務,將非 Amazon 訂單配送至買家手中。

舉個例子,美國保溫杯品牌Hydro Flask在電商平台 Shopify 上經營一家店舖,一旦用戶在 Shopify 下單,由於 Hydro Flask 接入了FBA的外部接口,就會給 Amazon 的FBA發送訂單指令,FBA 就將貨物直接遞送給買家。

Hydro Flask 這麼做的好處顯而易見。他們能夠在中國生產產品,通過Flexport 這樣的貨運代理將產品直接從工廠運送到 Amazon 的倉庫,這省去了自己經營管理倉庫的煩惱。對於 Amazon 而言,利益也是巨大的:

1.更好的利用了閒置的倉儲配送能力;2.增加運送量,可以跟 UPS、聯邦快遞這樣的物流供應商談個更優價;3.能直接從倉配服務中獲利,2017年第一季度, Amazon 從第三方賣家服務中獲得的收入為64億美元,佔到了 Amazon 總營收的25%。

對 Amazon 而言,這樣做更深層的好處是,通過將內部功能性業務開放給外部用戶,不斷地提升自己的戰鬥力。

畢竟,倉儲、寄送是 Amazon 最大的成本中心,這是個勞動力密集的領域,一不小心就會出現人力冗餘問題。

順帶一提,我認為 FBA 服務很難出現其他替代者,就是 Walmart 也做不到。

Amazon 能將成百上千賣家的貨物混合擺放在一起,又能精準高效的找出用戶下單的貨品,這一套方法背後的技術和組織複雜性簡直逆天。如果你的排列方式是按賣家品牌穩死的,那你想學 Amazon 這套就更難了。

這套系統能夠將貨物自動拆分、分配到最佳倉儲中心,並規劃出最優入庫路線 — — 分配原則基於倉儲容量、客戶地域分佈的歷史數據等等,這可是個相當浩大的工程。

FBA於2006年發佈,也就意味著 Amazon 在這上面下了11年的功夫。我認為,對FBA的巨大投資正是 Amazon 過去10年始終無法盈利的一個最重要的原因,或者, Amazon 就是選擇不以此來盈利。

最開始的時候,FBA的錯誤率非常高,我知道有不少賣家因為 Amazon 在倉配過程中丟失了他們的貨物,獲得了上萬美元的賠款。且不說那些巨大的技術挑戰吧,有哪個零售商願意長期承受如此巨大的庫存損失?

在我看來,不出5年, Amazon 就會開始做小包配送業務,這就是要跟 UPS、聯邦快遞、美國郵政正面PK了。

Amazon 已經開始經營旗下40架貨機、數千貨車所組成的戰隊,他們還建立了幾十個分揀中心,以此降低對現有小配送站的依賴。而那些享受過他們既有服務的客戶,很容易就能轉化為他們新產品的用戶。

在此, Amazon 作為一個企業服務提供商,其超越其他競爭對手的一個關鍵優勢是,他們不得不使用自己的產品。這一點是UPS、聯邦快遞、Rackspace(世界前三雲端計算中心之一)都無法與之相比。

因為包裹丟失、損毀、遞送延遲、軟體難用和糟糕的假期安排,UPS飽受詬病,只能往回縮。憤怒的客戶責怪零售商,零售商轉頭就開始罵UPS。

當 Amazon 成為了快遞服務提供者,他們就會生出一種對訂單的飢餓感,這讓他們必須提升自己的服務水平。

從誕生時起,這些功能性業務就不是僅僅是為了給 Amazon 內部使用,所以才能發展起來。很多傳統大公司在做技術底層架構的時候,因為考慮的只是自身短時期內的需求,往往淪為技術達人自high的玩意 — — 以至於外部的人看不懂,也無法用,更無法改進。

Amazon 的「拜客戶教」

Amazon 內部有一個巨大的共識 — — 即便某些業務或功能是無法被商業化的, Amazon 都會想辦法讓他為自己的外部客戶創造更大的價值。

要知道,貝佐斯把 Amazon 定位為「地球上最以客戶為中心的公司」,將「客戶崇拜」意識貫徹地徹底,而 Amazon 有三類客戶上帝,分別是: Amazon 電商用戶,AWS上的開發者用戶和第三方平台賣家。

我再舉個例子,是關於 Amazon 的第三方網路服務開放接口(MWS API)的。通過這項服務, Amazon 的第三方賣家能夠系統性的與 Amazon 交換數據。 Amazon 為賣家提供一項叫做「訂閱API」(Subscriptions API)的服務,通過它,一旦有競爭對手調價,賣家會第一時間收到價格變動通知,就連 Amazon 自售的價格變動,也會被發送。

Amazon 將這個本來幫助自己定價的工具外部化,為的就是讓買家用戶拿到盡可能低的價格。這催生出一個席捲整個第三方價格改良工具生態系統的新玩意,叫做「再定價」(repricers),這個工具利用MWS 開放接口自動評價價格變動,以幫助第三方賣家最大化自己的銷售(華爾街日報集團今年3月也推出了個類似邏輯的產品,用來輔助高頻交易)。

美妙的是, Amazon 根本不在乎是否賣家截胡了自己的價格 — — 畢竟, Amazon 能從賣家的成交中拿到12–15%的抽成,還能掙到賣家進駐FBA的倉儲費。

Amazon 真的正在系統性的把整個公司產品化,修練那些被證明可行的業務,修補那些高潛力業務,再砍掉其他沒什麼意義的一切。

這些,都讓我想起了貝佐斯說過的一段話:

人們經常問我:未來10年什麼會被改變?我覺得這個問題很有意思,也很普通。從來沒有人問我:「未來10年,什麼不會變?」我告訴你,第二個問題才是更重要的 — — 因為你的商業策略要建構在一定時期內能穩定的基礎之上……
 在零售業。我們知道客戶想要低價,這一點未來10年不會變。他們想要更快捷的配送,他們想要更多的選擇。
 就算再過10年,也不可能有一個客戶跳出來對我說:貝佐斯,我真的愛 Amazon ,我就是希望你們的價格能再高一點,或者我愛 Amazon ,我只是希望你們運送能再慢一點。

品類豐富、低價、快捷運送正是 Amazon 贏得零售戰爭的核心利器。通過 Amazon 的第三方平台,賣家能以非常快的速度掛出數百萬的熱門商品,而 Amazon 供應商團隊發掘出新產品的速度卻遠遠不及。 Amazon 建起了一個高頻交易平台,能夠保證其價格的競爭力,而 Amazon 能從中獲得至少12%的利潤。

快速配送背後則是高效經營和配送成本極低,這兩點的達成正是因為 Amazon 開放其 FBA 給外部客戶。應該沒有人比 Amazon 更理解《創新者的窘境》這本書,他們引入了一個系統性的解決方案,是他們在跟其他零售商競爭的過程中能夠立於不敗之地。

我的觀點是, Amazon 無法超越。 Amazon 花了10年時間完善FBA,即便 Walmart 能夠花5年做到, Amazon 到時候又會在哪裡呢?

何況,我都沒有展開講那些 Amazon 更不為人所致的項目,那些簡直是對整個行業摧枯拉朽的項目。比如賣家倉儲會員服務(Seller Fulfilled Prime),該項目能夠讓非FBA賣家加入Prime服務,對Prime買家提供產品服務;直派送(Direct Fulfillment)則允許賣家將產品從倉庫直接派送給顧客,而不經過 Amazon 配送中心。

Amazon 一手遮天確實難以被超越,不過我認為像 Chewy.com 這樣的垂直細分領域零售商仍有巨大機會。

在我看來, Amazon 最大的威脅將來自反壟斷,不過鑑於目前 Amazon 只佔了零售市場一個很小的份額,或者我們消費實體產品的方式未來有可能發生變化,我認為那一天不會很快到來,但 Amazon 依然有可能吃掉整個零售世界。

Like what you read? Give Lukagod a round of applause.

From a quick cheer to a standing ovation, clap to show how much you enjoyed this story.