Cómo hacer la O con un canuto. Edición avanzada.

Para dirigir una organización hoy en día y siempre, un líder debe alinear cultura, estructura y estrategia y mantenerla alineada y adaptada a los retos del mercado y de su entorno competitivo.

Sin embargo no es común que el Gerente General tengan tanto margen de maniobra si, como sucede en muchas ocasiones, hablamos de filiales de multinacionales, empresas grandes con cierta esclerosis organizativas o empresas con largas trayectorias de éxito en las cuales su cultura es la suma de subculturas muchas veces enfrentadas por debajo del nivel del radar, estructuras jerarquizadas con personal reaccionario o no fácilmente adaptable y en algunos casos estructuras defectuosas a la hora de extraer y capturar el máximo valor de la estrategia. En definitiva, sistemas con dinámicas complejas.

La cuestión que me intriga y que ha sido el gatillo de este artículo es si esto puede solucionarse insistiendo en las fórmulas del liderazgo clásico. La alternativa sería dar la oportunidad a los líderes que pensamos que pueden tratar con esta complejidad a través de generar e impulsar la innovación, el aprendizaje y hasta la provocación.

Una de las primeras barreras es de tipo psicológico-organizacional: el intento de demostrar o hacer comprender que la estructura tradicional es insuficiente, defectuosa o incapaz de producir los mejores resultados es como un torpedo en la línea de flotación, empezando por los propios directivos ya que el mensaje se re-escribe en la mente del personal como si los logros obtenidos hasta ahora han sido fruto de la casualidad o las circunstancias lo cual se toma como un crítica a la labor realizada e inmediatamente una parte de la organización se siente ofendida. La aceptación de los hechos o de los argumentos se ve, de salida, gravemente comprometida y con nula capacidad de generar el sentido de urgencia necesario para el cambio.

En la visión clásica del liderazgo el líder es visto como alguien que lo sabe todo y por lo tanto está en disposición de tomar las decisiones correctas para la organización. Es la visión en la que el líder lucha por mantener el control de la organización con un énfasis en aspectos clave desde su punto de vista como son las expectativas de resultados financieros. El CEO como cualquier otra persona de la organización solo conoce una parte de esta e ignora, al menos parcialmente, el resto. Es lo que en teoría de sistemas llaman “El principio de Oscuridad” Intentar tener más control sobre aquello que no podrás controlar no parece muy productivo. En este punto el Comité de Dirección tiene un papel fundamental. No será productivo si su papel es el de secundar al CEO y es este el que toma todas las decisiones finales pero será extraordinariamente valioso si el comité completa el entendimiento de toda la complejidad del sistema incluyendo el la visualización del futuro, la comprensión del entorno (interno y externo) y es lo suficientemente valiente para empujar a la organización hacia el “borde del caos”, el lugar dónde se fuerza la evolución y la adaptación tanto en las organizaciones como en la naturaleza.

Entonces…¿Qué podemos hacer?

Mi impresión es que el éxito en la dirección de una organización en la actualidad depende de 3 habilidades: la primera la llamo el Coeficiente de Inteligencia Organizacional, que sería la suma de todas las habilidades disponibles, segundo la capacidad de la organización para cooperar y colaborar a través de fronteras internas y departamentos y tercero, la capacidad de aprender como organización tanto de los éxitos como, sobre todo, de los fracasos.

Así pues parece que la solución está en el balance entre el orden y el caos, el control y la provocación, entre la optimización y la exploración. Aquí es dónde un nuevo tipo de líderes que además de hacer lo necesario sea clásico o novedoso para permanecer (orden y control), hace cosas realmente nuevas. Pues bien, da cierto vértigo pensarlo pero la innovación y con ella el aprendizaje, se trata de eso, de empujar hacia lo desconocido.

Después de todo si quieres descubrir algo nuevo no lo hallarás al final de una autopista de tres carriles, más bien al final de un viaje en canoa.