Créer, développer, lever, développer, céder.


Après cinq années à traverser un désert rocailleux, mon associé et moi avons décidé de céder notre logiciel de santé en SaaS et sa clientèle à un concurrent. Une décision qui m’a permis de revenir en arrière et de réfléchir à nos débuts dans cette aventure.

Durant cette période, nous avons connu des pics d’excitation et des moments de brouillard. Loin de vouloir définir des généralités, je profite de cet article pour revenir sur quelques leçons apprises et relatives à l’amorçage d’entreprises innovantes.

La vie du jeune entrepreneur se déroule à très haute fréquence. Les six premiers mois sont critiques. C’est durant cette période que les idées et phantasmes du porteur, les intérêts des associés et la réalité convergent dans le plan d’affaire ou Business Plan.

Pour débuter une première version du plan d’affaire, il suffit de répondre aux habituels : Qui ?, Que ?, Quoi ?, Comment ?, Pourquoi ?.

Une fois cet embryon de vision rédigée, si vous n’avez jamais créé d’entreprise, le parcours obligatoire sera de trouver un incubateur, rédiger un plan d’affaire, soutenir ce plan d’affaire pour rentrer dans l’incubateur, rédiger un plan d’affaire pour trouver des fonds d’amorçage et des prêts d’honneur, soutenir ce plan d’affaire auprès des différents organismes, rédiger un nouveau plan d’affaire pour trouver des investisseurs privés, soutenir ce plan d’affaire auprès des investisseurs privés, éditer le plan d’affaire pour l’adapter aux critères des investisseurs privés.

Si les premières semaines de réécriture permettent de faire mûrir le produit, très souvent les idées se diluent dans ces étapes de rédaction imposées.

Par le jeu d’interlocuteurs institutionnels — incubateurs, réseaux de créateurs, régions, banques — qui ont des avis et des expériences divergentes, les retours sont souvent antagonistes. C’est au créateur de s’affirmer et oser revenir aux bases, à la première version du plan d’affaire, la vision originale.

Malgré un fort intérêt pour les écrits de l’équipe de 37signals (Getting Real, Rework), je reconnais que nous nous sommes montrés très scolaires. Nous avons dépensé une énergie phénoménale dans des réécritures et calculs variés. Ce temps était précieux, encore plus au début du projet qu’à tout autre moment.

J’ai appris qu’il vaut mieux se séparer d’un accompagnateur ou d’un organisme que d’aller contre ses intuitions d’entrepreneur.

Quitte à être taxé de suffisant par ses accompagnateurs, le jeune entrepreneur doit affirmer sa vision et défendre ses idées.

Comment prendre cette décision quand la seule source de financement possible repose sur les organismes d’accompagnement à l’amorçage ? Je retiens deux options.

La première est de disposer d’un capital existant ou la capacité de réunir facilement une quantité significative de love money et donc de cash à investir, mais ce n’était pas mon cas quand j’ai débuté.

La deuxième est de générer ce cash. En travaillant, en fournissant des services à des clients. Pour cela, il faut vendre du conseil à un tarif journalier élevé mais en faisant attention de ne le faire que pendant la moitié de la semaine. Avec l’arrivée de plateformes comme Hopwork et Odesk, ça devient tout à fait possible.

Réduire son besoin de financement est le levier numéro pour se soustraire à ces relations parfois toxiques entre chargés d’affaire insitutionnels et porteurs de projet dépendant de cash.

Nous avons refusé des prestations dans notre coeur d’activité après une première expérience difficile avec un industriel local. Un spécialiste technique, brillant dans son domaine mais peu au fait du droit des contrats devient rapidement une proie de choix pour des donneurs d’ordres parfois mégalomaniaques.

Tout n’est pas rose dans la fourniture de service. À cumuler une activité d’entrepreneur à temps plein et de consultant à mi temps, la fatigue est apparue. La fatigue a entrainé de la lassitude, qui en retour a rapporté encore plus de fatigue. Il faut donc rester strict et n’accepter que des tarifs journaliers suffisamment élevés pour financer votre activité.

Le conseil doit rester un moyen et ne pas être une fin pour le porteur de projet. Sauf à pivoter et s’épanouir dans le conseil qui devient alors l’activité principale.

Après quelques missions de conseil, nous avons donc décidé de mettre le doigt dans les mécanismes de financement de l’innovation de notre région.

Il y a beaucoup à dire sur le sujet de la santé et du numérique. Se lancer dans la santé, c’est faire le choix éclairé de patienter entre 24 et 36 mois avant de pouvoir mettre un prototype entre les mains des premiers utilisateurs. Un délai incompressible nécessaire pour faire passer tous les feux au vert mais qui repousse d’autant la phase de commercialisation.

L’espace temps des projets baignant dans des industries fortement régulées correspond peu aux modèles des financiers régionaux. C’est le constat sans appel que nous avons pu dresser dans notre expériences.

Cet article se concentre sur quelques erreurs commises dès le début de notre entreprise. Ce n’est cependant pas ce qui nous a poussé à céder notre activité. L’acquisition nous a permis, en tant qu’équipe, d’accéder à une capacité d’auto-financement et des techniques marketing et commerciales raffinées. C’est ce qui nous avait manqué depuis le premier jour.

Points à respecter à l’avenir

Cette expérience m’a conduit à tirer de nombreux enseignements, qui feront l’objet de prochains articles. Voici déjà quelques points à garder en tête.

  1. Sceller une vision et un premier plan de mise en oeuvre de cette vision dès le premier jour. Le plan d’affaire se limitera à des projections de la stratégie et des options de financement sur deux ou trois diapositives. Vous aurez tout le temps de pivoter à l’avenir.
  2. Collecter l’avis d’entrepreneurs expérimentés dans son secteur d’activité, les interroger sur les mécanismes de financement propres à cette industrie. Par opposition, toujours prendre du recul sur les retours de toute personne n’ayant pas directement géré d’entreprise.
  3. Je serais prêt à l’acheter (si…) n’est pas la même chose que voici un chèque, donnez moi votre produit. Un vendeur a besoin de clients. Mais souvent, ce sont des personnes bien intentionnées mais sans intention d’acheter qui vont se présenter à lui.
  4. Ne pas céder à la tentation de vouloir plaire à ses interlocuteurs en adaptant son projet à leurs contraintes. Les intuitions de l’entrepreneur ne sont pas toujours bonnes, mais il est plus simple d’accepter de pivoter sur ses idées que sur les idées des autres.
  5. Financer tout ce qui peut l’être par du chiffre d’affaire sur la structure, avec du conseil ou de la sous-traitance. En prenant garde à rester le plus différenciant possible par rapport aux idées et concepts de son propre projet pour éviter toute discussion autour de la paternité de la propriété intellectuelle.
  6. Lisez Lean Startup. Gardez le concept de MVP et de pivot. Placez votre embryon de produit entre les mains de client, corrigez le, recommencez.
  7. Un business plan c’est de la science fiction. Les retours du terrain et la convergence de l’offre commerciale et de l’offre technique avec les besoins de votre clientèle sont les seuls indicateurs de réussite du projet.

Pour finir, je pense que les modèles de Startup Studio tels que @efounders ou les réseaux comme The Family réunissent d’importants facteurs de succès. En particulier parceque l’accompagnement est réalisé par des entrepreneurs expérimentés. Connaître le vocabulaire du financement et les différents mécanismes, c’est déjà 6 à 18 mois d’économisés.

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