Quando trabalhar em rede não é bom

Mensurando quando é mais eficaz operar com gestões distribuídas ou hierárquicas

Temos tido nos últimos tempos várias referências sobre as vantagens de se trabalhar com uma gestão mais horizontal que possibilite formar redes. E realmente é ótimo sob vários aspectos. Porém, surgiram várias empresas e pessoas com métodos, produtos, softwares e toda uma brinquedoteca pensada mais em cativar a criança do que realmente em incentivá-la para o que se propõe. Quero dizer que temos aquele famoso caso de coisas que vendem, porque estão na moda, na língua do momento e que respaldam uma imagem de empresa inovadora, mas que na verdade não mudam nada.

Eu mesmo tenho realizado várias experiências em empresas e empreendimentos pessoais sobre gestão em rede e tenho aprendido muito com isso. Tive resultados bons e ruins, e eles me ensinaram muito a respeito.

Um dos pontos pouco explorados é sobre entendimento de em quais situações é boa uma gestão mais distribuída e quando não é. E tive algumas indicações sobre isso que vou compartilhar algumas conclusões pessoais aqui.

Quando é melhor adotar processos mais centralizados que distribuídos

1. Quando temos que executar processos que são repetitivos: porque neste caso é muito melhor colocar um robô pra fazer essas coisas repetitivas e não uma pessoa, a menos que você esteja treinando algo ad nauseam para transformar o que quer que seja em arte, ou o faça por lhe ser prazeroso, por exemplo, sendo um artista, carpinteiro ou um ginasta.

2. Quando temos que tomar ações que são previsíveis: pois, se para o que é previsível, se não já definir o(s) melhor(es) tipo(s) de ação(ões) a ser(erem) tomada(s), a interação que se configurará em torno da situação tomará um tempo e/ou uma atenção desnecessária, quando deve-se focar em processos mais humanos, ou seja, criativos/inventivos.

3. Quando você precisa executar uma ação pré-definida em escala: isso decorre dos itens anteriores, pois se esta ação de alguma forma se tornou previsível ou repetitiva, para fazer algo assim em escala, a interação em rede não funciona. Na essência da interação em rede está a criatividade e a inovação e não a repetição e a previsibilidade.

É evidente que para o modelo de empresas que temos hoje, que atende um determinado mercado que possui demandas específicas e exige uma oferta controlada e esperada, atribuir a estes comportamentos padrões mais distribuídos que hierárquicos não é inteligente.

Não se deseja liberdade nestas etapas de processo. Não que seja negativo ter liberdade, pois pode-se fazer tudo isso em topologias e com regulações mais distribuídas, porém, outros compromissos previamente esperados que envolvem a contabilidade e faturamento se tornarão mais livres também para oferecerem outros resultados, melhores ou piores. Não há como saber, pois não são resultados mensurados, ainda que com margem de erro, por ações controladas (medidas, pesadas e contadas).

Tenho sim interesse de participar de um processo em larga escala que seja 360º mais distribuído, e verificar se a inventividade permitida em seus vários níveis (para entender melhor) não representaria uma adaptabilidade mais dinâmica da oferta com as demandas do seu público ou rede interagente.

Em sistemas mais distribuídos, o aumento de produtividade aumenta sob certas condições, e não sempre. Acredito que deve-se sempre experimentar e medir o que deu certo e errado para saber como azeitar o comportamento. Auto-gestão pode ser ótimo se acionada quando aparece um problema novo, não previsto no sistema de produção (estamos aqui falando de processos produtivos neste exemplo). Mas quando tudo está previsto, deixar o sistema sempre aberto a fazer diferente causará um grande prejuízo. O que não inibe a possibilidade da empresa criar um laboratório permanente ou estabelecer períodos de testes para novos comportamentos e avaliar se melhora ou não.

Novamente, mesmo dentro de um processo repetitivo e previsível (que acredito não ser inteligente adotar processos em rede nestas condições) quando no meio desse ambiente surge algo novo, que pode ser um desafio qualquer como exemplo, a resolução mais rápida para o mesmo seria automaticamente adotar um comportamento mais distribuído, para depois reprogramar os processos repetitivos e acionar novamente o sistema.

Um outro assunto é sobre os contratos que envolvem os trabalhos entre as pessoas. O relacionamento entre elas é totalmente livre, porém, existem várias coisas investidas e situações empresariais que são totalmente previsíveis que estão na mesa. Deixar que uma interação futura decida como vendas, cisões, extinções etc devam ocorrer, não é inteligente. Eu já fiz esta experiência. Neste ponto, sou super a favor de utilizar a lógica algorítmica de um blockchain. Pode-se definir as saídas e entradas para as ocorrências mais sensíveis do empreendimento conjunto e quando e se ocorrer, está preto no branco, acordado como seria. Esta situação vem de encontro com o item que digo que não é bom trabalhar em rede quando temos situações previsíveis. Ora, se há previsibilidade sobre os resultados contratuais que podem ocorrer em qualquer empreendimento, isso deve-se estar definido de antemão, e não focar a interação para resolução de algo desta natureza.

Quando se começa a usar processo em rede para lidar com questões que são repetitivas, previsíveis, começa-se a gerar algo que chamei de custo de interação. Ocorre é que a livre-interação para resolver tais problemas não é a forma mais eficaz, e a perda de foco no que é importante interagir começa a criar um custo alto quando dedica-se a coisas simples que são resolvidas de maneiras mais práticas.

Outra confusão que ocorre nas gestões em rede é que espera-se sempre resultados imediatos. Acredito que grande parte deste sentimento surge em decorrência da interação frenética em que as pessoas ficam envolvidas. E, da mesma forma que conseguem se adaptar velozmente às mudanças do mercado, acreditam que sua resposta irá influenciar o seu mercado na mesma velocidade. Não é assim. É preciso uma certa maturidade neste ponto para deixar as coisas acontecerem, pois aqui o custo de interação por falta de visão pode ser altíssimo a ponto de inviabilizar o negócio. É comum ocorrer de se colocar um produto no mercado, não dar tempo dele amadurecer ou se expandir minimamente, e julgar que há um erro ou que não é um MVP de sucesso e já partir para outra ideia. Criam-se inúmeros produtos ou serviços geniais mas que não vingam por falta de confiança da equipe no produto, e começam a querer encontrar como problema qualquer outra coisa, a ponto de eu ouvir que o mercado não está preparado para isso ou aquilo.

Diferenças entre empresas e rede e empresas que pensam operar em rede

É muito fácil confundir aqui as coisas, pois os conceitos são aplicados quanto ao modo de regulação, porém, não envolvem o modo de organização. É evidente que isso pode operar em maior ou menor escala, há um gradiente entre empresas 100% hierárquicas até as que poderiam ser 100% distribuídas ou em rede, mas lembro uma passagem de Augusto de Franco quando diz que tentar operar na forma de uma cracia, com o tempo se extinguiria em virtude de uma arquia do campo social.

Então, quando se explicam os conceitos à empresa que está buscando uma gestão mais horizontal, a tendência é que escutemos um famoso “mas já estamos fazendo isso”. Quando na verdade, apesar de rodarem a ideia ou o software de um modo de regulação mais democrático, sua estrutura permanece operando de forma mais centralizada que distribuída.

Como podemos então identificar estas diferenças, não quanto à concepção ou projeto da empresa, mas ali no dia-a-dia, na operação REAL do que está acontecendo?

  1. Funções fixas: Este é um ponto importante observar. As empresas, principalmente as guiadas pelas ideias da holocracia, apesar de se organizarem por grupos de projetos, o que é desejável sempre, estes grupos acabam definindo papéis ou funções fixas para desempenhar seu trabalho. Ou seja, há um líder ou uma governança, há um secretário, há um técnico disso, um designer daquilo e por aí vai. E além disso, parece que estes papéis são fixos também perante o grupo, ou seja, alguém assume um papel de secretário, por exemplo, quando este papel pode nem ser necessário num determinado ciclo. Estes são sintomas claros de não-rede. Em processos em rede todas as funções estão em aberto e se configuram no momento da interação, inclusive e principalmente quanto às lideranças que surgem, que devem ser muitas e sempre rotativas. Isso não quer dizer que um programador fará as vezes de um designer (o que pode acontecer muito bem), pois aqueles que trazem alguma bagagem de conhecimento para ajudar na construção de algo específico naturalmente tomarão o protagonismo da situação. Porém, é importante que esta função não esteja previamente definida e fique congelada naquele indivíduo, pois é cada vez mais comum que outras pessoas, em virtude de outros conhecimentos, experiências e visões que possuem, possam sugerir soluções muito melhores do que as já condicionadas na cabeça de um especialista.
  2. Grupos de trabalho fixo: o mesmo acima vale aqui. Os grupos podem mudar de função, as pessoas podem entrar e sair dos grupos se desejarem. Um grupo de trabalho não é fixo, nem fechado, ele é dinâmico, aberto, inclusive quanto ao seu propósito de trabalho. O importante é que o desejo das pessoas possam sempre manter vivo o grupo, entendido como um órgão deste organismo em rede. Para fazer uma analogia, o desejos das pessoas devem funcionar para a rede (e seus grupos de trabalho) numa modalidade plug-and-play, e não passar por regras de como grupos devem ser criados, extintos ou modificados.
  3. Atribuição de papéis: além do descrito no primeiro item, talvez o erro de atribuir funções às pessoas mais capacitadas para aquele papel é um mal social que perdura, evidente ligado à questão da escolarização da sociedade, ou de ser definido pelo que você faz (e que estudou para fazer). Além disso, para uma empresa que deseja operar em rede mas pensa de forma hierárquica, isso se justifica com o pessoal o RH, pois salários são pagos de acordo com as funções que cada um desempenha. Ao mesmo tempo, vê-se na adoção de papéis em grupos de projeto uma saída para o RH poder dançar junto com a ideia da rede, pois o conceito de planos de carreira (outra ideia nojenta) é justificada para o indivíduo como poder mudar de papéis (outro nome pra cargos) mais rapidamente. Pare! Em redes não há papéis pré-definidos. Algo, relacionado ainda com este item e que é desejável, é que as pessoas assumam vários papéis em vários grupos de projeto, pois uma pessoa possui inúmeras competências e habilidades que não são aquelas assumidas por uma formação profissional, e estar em atividade em diversas frentes também contribui para todos os benefícios advindos da interação.
  4. Salário pago por cargo: aqui é claro, a empresa toda funciona em rede, e na hora de se pagar algo, primeiro, define-se um salário, e depois, ele tem sua base de valor no cargo exercido pela pessoa. Simplesmente não dá né? Processos em rede envolvem a descoberta de outras formas de retorno financeiro. Eu já experimentei várias, e digo que não há uma fórmula que seja melhor de modo geral. Cada modelo de negócio deve encontrar a sua, que sempre caminha para algo que seja mais justo e compensador para todos.
  5. Busca de novos funcionários: outro lugar que mostra o quanto uma empresa ainda é hierárquica é quando ela anuncia a contratação de novos colaboradores. Bastaria ver a descrição no anúncio do que se busca e a exigência de condições que denunciam como a empresa ainda se comporta.
  6. Reuniões: ah, sim, se você está fazendo muitas reuniões, tenha certeza que isso é outro sintoma forte de não-rede. Operar em rede significa ter um nível de interatividade alto, conexão entre todas as pessoas intensa, e justamente por esta proximidade (o mundo se encolhe a praticamente a ZERO grau de separação) é raríssimo se justificar algum tipo de reunião, pois as demandas e soluções ocorrem em tempo real.
  7. Planejamento: pelos mesmos motivos do item anterior, a necessidade de planejamento se esvai. Tanto do ponto de vista do seu detalhamento (que passa a ser cada vez mais macro-orientador) quando do seu tempo previsto, o planejamento simplifica-se a ponto de se tornar dispensável.
  8. Grandes estruturas: em empresas que possem uma estrutura muito grande verifica-se muito mais dificuldade de implantar sistemas de gestão em rede. A conclusão é óbvia. Processos em redes funcionam muito melhor em estruturas pequenas, que podem sim se tornarem imensas, replicando por clonning, fork e outros fenômenos em rede seus clusters.
  9. Processo decisório: o que fica muito claro também é o uso de modos de regulação mais democráticos nos processos de decisão da empresa. Criar a burocracia de passar pelos intermediários (gerentes, diretores, supervisores etc) qualquer decisão, é uma burrice (burrocracia). Se os agentes envolvidos podem se relacionar com o que e com quem precisam para tomar decisões, e esta possui acoplamento com a rede envolvida, esta dinâmica representa ganhos de confiança e produtividade muito mais interessantes que qualquer outro processo hierárquico.

E a inteligência coletiva?

Gostaria de tocar aqui uma outra coisa que é essencial e quase que 100% entendida erroneamente por pessoas que empreendem em rede. Se possibilitamos este empoderamento todo descrito às pessoas da empresa, estamos ao mesmo tempo permitindo a emergência da inteligência coletiva daquela rede.

Ou seja, uma empresa não precisa mais de um gênio, expert ou super especialista para liderar, conduzir ou avaliar o processo. A inteligência que se configura em ambientes distribuídos é muito, muito maior que a de qualquer gênio que a empresa possa contratar. Por que? Aqui temos o erro comum.

Pensa-se que inteligência coletiva é a soma da inteligência das pessoas envolvidas, e é grave pensar assim. Isso não ocorre. Não é porque a soma das inteligências das pessoas envolvidas seria maior que a de qualquer gênio, pois pode não ser. E inteligência não se soma. Alguém facilmente argumentaria que a soma da cabeça de vários burros daria um super burro! Mas se o processo REALMENTE é mais distribuído, ou seja, se não temos somente modos de regulação mais distribuídos, mas estes são acompanhados por uma topologia distribuída, a inteligência coletiva EMERGE como um fenômeno da rede.

Esta emergência ocorre através da dinâmica das interações, ou seja, não está nas pessoas, mas entre as pessoas. E então observa-se princípios do simbionte social, que é o ser social criado e mantido nas interações daquela rede. Isso é inteligência coletiva do ponto de vista das redes sociais, por favor.


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