Facilitación: Cómo mantener y desarrollar las reuniones

Este artículo es la continuación de la parte 1, en la que hablo de los mínimos necesarios para llevar a cabo una facilitación. En esta sección, abordaré cómo mantener el desarrollo de las reuniones y qué pasa en ellas.

En total tuvimos 4 reuniones en las que facilité, antes de poder armar la propuesta de rediseño que nos habían encargado. Las dividimos -sin mucha planificación- en 2 sesiones una semana, y 2 en otra; y resultó bueno porque así le dimos tiempo al equipo de trabajar y poder tomar las pegas de los otros clientes.

• Las dos primeras fueron de indagación en la información que teníamos (que luego descubrimos que era muy poca)
• La tercera fue mayoritariamente expositiva de los hallazgos de la investigación paralela que se realizó fuera de las reuniones
• La cuarta fue un brainstorming/write-storming

¿Cómo llegamos a esto? A continuación.

Cómo mantener: desarrollo de las reuniones

EL DURANTE

Escucha imparcial y toma de bandos

La escucha imparcial fue un desafío porque, como les comenté en la parte 1, yo soy parte del equipo. Se vuelve un reto cuando, por el cargo o profesión que uno tiene, ve los proyectos desde cierta perspectiva. Yo estaba súper enfocada al sitio, a analizar qué secciones tenía, qué contenidos funcionaban y cómo se movían los usuarios. Y tenía dentro del grupo a integrantes de Creatividad y Redes sociales que hablaban sobre las emociones e interacciones de las personas en Facebook y cómo el contenido audiovisual de buena factura funcionaba mejor que otros formatos.

Y a pesar de que estábamos hablando de y desde terrenos distintos, ¡toda la información servía! Las dos primeras reuniones estuvieron 100% enfocadas en conseguir información que posteriormente nos serviría para presentar una propuesta. No podíamos obviar nada.

Ocupar todo el lugar disponible

Al estar en una sala grande, es muy necesario poder llenar todos los rincones. Como éramos 11 en el grupo, no había problemas en ocupar toda la sala, pero ocurría que la mesa era tan grande, que no permitía una conversa, sino más bien un debate desde un punto de la mesa a otro. Los participantes quedaban demasiado lejos. Tan lejos que no podíamos pasarnos los materiales entre nosotros.

Lo otro fome que ocurrió fue que, a pesar de que intenté que las personas se movieran y se pararan de sus sillas en la sesión 1, 2 y 4, las reuniones estuvieron muy rígidas. Era mucho más cómodo para ellos que me pasaran sus post-its con ideas y fuera yo la que los pegara en la cartulina. Pero acá también fui consciente del clima de última la reunión y lo dejé pasar: era viernes, 4 de la tarde. Todos, después de esto, nos íbamos a nuestras casas. “Todos están cansados”, como dice Spotify.

Quizás aquí debería haber hecho énfasis en qué se esperaba de la dinámica y los habría convencido de trabajar también con sus cuerpos.

Espacios participativos

Crear ambientes participativos es otro desafío muy grande porque se dividen en espacios físicos y emocionales. No sólo el contexto del mobiliario, de la sala, los cojines en el suelo, la alfombra, deben procurar la interacción entre los participantes, sino también los espacios mentales en los que el equipo sienta que pueda participar.

Por ejemplo, en el ejercicio de brainstorming que hicimos en la cuarta reunión, se declaró al comienzo de la sesión que todas las ideas servían. No importaba cuan divergentes fueran, lo importante era que hubiese muchas (cantidad por sobre calidad). El éxito o fracaso de la dinámica reside en la apertura y seguridad que sientan los integrantes del equipo con la gente que lo rodea. Crear ese espacio, es responsabilidad del facilitador.

Observar y generar un diagnóstico

Darme cuenta que, como equipo, no sabíamos nada fue muy impactante. Yo particularmente llevo casi 3 años trabajando con la plataforma y me di cuenta que había muy poca información de las personas que la usaban. Sentí que sabíamos más de cómo se comportaban en redes sociales que en el sitio en sí.

Guiar una sesión en la que había que sacar la información con tirabuzón fue difícil. Había que poner al equipo en muchas situaciones mentales, pensar en varios contextos de interacción en los que habíamos podido obtener un poco de data de los usuarios. Fue leeeento. Tan lento que tuvimos que hacer 2 sesiones de sólo esto y complementarlo con una investigación.

Responsabilizar al equipo de las tareas

En todo este proceso hubo 1 tarea: entrevistar a una persona del target de micro, pequeñas y medianas empresas. Cuando diagnosticamos que sabíamos muy poco del grupo objetivo y que era irresponsable seguir adelante con tantas dudas, mi jefa Antonieta y yo decidimos -nuevamente no en equipo- que era necesario investigar con usuarios reales.

La tarea no fue asignada a una persona en particular porque la idea era que todos se responsabilizaran de ella. No importaba si pertenecías al equipo de Diseño, Cuentas o Contenido, o si nunca habías hecho una entrevista, todos tenían que hacer una.

Fue muy importante generar un compromiso de cada persona con la tarea. Como ésta fue pensada fuera del contexto de las reuniones de facilitación, hablé con cada uno de los miembros del equipo para explicarles esta nueva actividad, comprometerlos, y además contarles que tenía fecha de entrega inamovible.

Armamos una pauta común con las cosas que necesitábamos averiguar y la compartimos con el grupo. Todos debían llegar con las respuestas 3 días más tarde.

Registrar ideas y priorizar conversaciones

A estas alturas el facilitador ya está manejando como 1.000 cosas a la vez, entre observar, integrar al que habla poco, calmar al que habla mucho, moderar las conversaciones y mantenerse neutral. Además de todo eso hay que estar muy alerta para poder captar las ideas del equipo, registrarlas (cómo sea: papel, post-its, audio, video, etc.) y priorizarlas. ¿En qué idea ahondamos y cuál dejamos de lado? ¿En cuál nos enfocamos ahora mismo y cuál revisamos más rato?

A lo mejor es necesario hacer un alto en la conversa, presentar una idea, que el equipo decida si es digna de debate, y continuar si es pertinente.

Pérdida de foco y conversaciones paralelas

Como comenté en la primera parte de la experiencia, las reuniones no partían puntuales. Y por lo mismo había personas que se integraba al trabajo incluso con 30 minutos de retraso. También hubo gente que entraba y salía de la sala de reuniones hasta 3 veces en una hora (Tema a parte: Por qué es bueno dejar libre que las personas introvertidas entren y salgan de las reuniones aquí) .

Esto generaba un montón de conversaciones paralelas, algunas que trataban cosas de la misma sesión, otras que pedían actualización de lo que se había hablado recién, y otras que eran netamente de otra cosa que estaba pasando afuera del mundo de la reunión.

Estas situaciones son muy manejables cuando hay reglas consensuadas entre los participantes, pero como en esta caso no teníamos ninguna, caí en la figura de “la profesora” que tiene que hacer callar a los alumnos para que escuchen al otro.

La pérdida de foco, en cambio, se notaba cuando terminábamos hablando de situaciones que tenían que ver con la marca, pero nada que ver con el rediseño del sitio. O empezábamos a hablar del cliente, de la contraparte. En estos casos las herramientas visuales son muy útiles para retomar el rumbo, tener el objetivo y las ideas a la vista y asegurarse de que todos entiendan que el tiempo de trabajo es limitado. Otra alternativa para sesiones más largas es parar y tomar un descanso.

EL CIERRE

Nuestras dinámicas de trabajo sólo se hicieron cargo hasta el brainstorming. Todas las ideas quedaron públicamente pegadas sobre una cartulina en la sala de reuniones para que todos las vieran y consultaran.

Por tiempo, no pudimos con el equipo depurar las ideas que considerábamos más importantes y definir con cuáles nos íbamos a quedar para la propuesta, pero sí logramos darle un cierre al proceso, que se centró en las siguientes acciones:

Revisión del trabajo

Lo que sí alcanzamos a hacer fue clusterizar las ideas en las temáticas que se repitieron a lo largo de las reuniones y que nos daban luces de los caminos que podíamos tomar para hacer el rediseño.

Este ejercicio tuvo 3 efectos positivos:

• Demostrarle al equipo que habíamos realizando estaba tomando forma y tenía sentido. Había cosas que se repetían, lo que demostraba varios acuerdos implícitos y que no estábamos tan perdidos trabajando.
• Evidenciar que la creatividad no está en manos del área creativa: todos podíamos aportar con ideas.
• Ordenó el trabajo que venía después: hacer una presentación con todas las bajadas que involucraba la propuesta.

Agradecimientos

Esta es la parte más simple de todas y la más importante.

Como este tipo de metodología no es el común denominador en mi oficina, aunque uno no quiera, genera un quiebre en el día a día. Y entiendo que no todos quieren o pueden aceptar un cambio en la rutina laboral. Por eso agradecí muchísimo (y todavía agradezco) a todas las personas que optaron por participar.

Ir a las reuniones no era obligación. Hubo algunas en las que fueron todos, otras en las que trabajamos 5 personas. Sé también que muchos de los que no asistieron lo hicieron porque había pega, no porque no les importara el proyecto.

Entonces pienso que agradecer por el tiempo dedicado es lo mínimo que uno puede hacer al enfrentarse a cualquier trabajo.

Para mi fue un ejercicio muy enriquecedor porque vi avances en el trabajo e involucramiento de personas que no había observado antes. No siempre nos juntamos todos a pensar. Quizás sí a revisar cosas o a debatir temáticas específicas, pero no a divagar y a cuestionar nuestro propio trabajo.

Todo este aprendizaje lo pude hacer de manera consciente gracias al Meetup “¿Facilitemos?” organizado por ChileÁgil, que Ettiane Salamanca (Twitter y LinkedIn) realizó en la UNAB hace unos días.

Yo había hecho facilitaciones en ocasiones anteriores pero nunca le había puesto un título a la actividad. Gracias al material y la charla de dio Ettiane, ahora pude esquematizar más el hacer y fijarme en qué mejorar.