Le bureau est mort, vive le télétravail !
Changer son organisation est une nécessité vitale dans un monde en évolution rapide, où la forme d’organisation est un avantage concurrentiel. Mais si l’on fait voler en éclat les repères usuels, si l’on jette aux orties les règles, les fiches de poste et les méthodes, la production pourrait ne pas suivre.

Dans une évolution permanente des modes de travail, quels doivent être nos garde-fous ?
Je dirige une équipe au sein du groupe SNCF, dans une branche qui est en situation de reconfiguration, qui va se réorganiser selon une forme nouvelle. Nous nous devons de mettre en place des KPI (indicateurs clés de performance) pour piloter notre production et accompagner l’équipe, nous assurer de ne pas aller dans le mur et être en capacité de recadrer si nécessaire.
L’entreprise liquide crée de nouvelles opportunités.
Ce modèle nécessite également de renforcer la culture d’entreprise, et de permettre qu’elle évolue au fil du temps. Au-delà de la culture, il me paraît de plus en plus important de remettre l’écrit au coeur du dispositif de production.
C’est l’exemple de la culture Amazon , qui fait rédiger un Press Release pour chaque nouveau projet, avant la mise en œuvre. Jeff Bezos revendique d’ailleurs une culture d’entreprise « tenace ». La culture est ce qui inspire les relations humaines au sein d’une entreprise, son « esprit », son « ambiance », ses valeurs et principes d’action qui soient à ce point intégrés qu’ils puissent survivre aux années qui passent et même à la disparition du fondateur.
Le fonctionnement de l’entreprise Platform.sh est intéressant.
Platform.sh, co-fondée et dirigée par Frédéric Plais, fonctionne selon un mode tout à fait particulier : une équipe avec une forte proportion d’ingénieurs totalement distribuée, totalisant une centaine de personnes, répartie sur tous les continents et sur l’ensemble des fuseaux horaires. Comment, dans ces conditions, établir des relations managériales ? Pas facile… La solution : mesurer, multiplier les KPI, pour toutes les équipes, sur le consumer success, l’accompagnement des clients, le support… Le vrai sujet, ce ne sont pas les horaires de travail, c’est la manière dont chacun contribue au succès de l’entreprise, quel que soit son métier et son fuseau horaire.
Face à ce modèle, je me pose aussitôt une question : peut-on créer une culture d’entreprise quand les salariés ne travaillent pas ensemble ? Comment, sur plusieurs pays, créer une entreprise avec une forte identité, à laquelle les gens sont attachés ? Chez Platform.sh, les liens sont plus forts qu’avant, il existe une vraie fierté d’appartenance, une réelle dynamique : les salariés sont bien dans ce qu’ils font, aiment leur entreprise : le turn-over est quasi-inexistant et l’expertise se renforce d’année en année.
Pourtant, la concurrence du marché est rude pour ces profils techniques. Peut-être parce que la proposition de Platform.sh, c’est justement de permettre à ses salariés de travailler de n’importe où — et donc à la campagne, à la mer, ou au ski ? contrairement aux géants du web américains, qui bâtissent des campus dans les principaux hub mondiaux : San Francisco, New York, Berlin, Londres ou Paris.
La conviction de Platform.sh, c’est qu’on ne peut pas avoir les deux modèles soit on a une culture de bureau, et tout le monde est au bureau, soit on a une culture distribuée, mais le mix est compliqué. Si le mode d’information se fait de manière présentielle (en réunion, ou à la machine à café), alors les collaborateurs à distance souffrirons d’un manque d’information, ou pire — d’une incohérence entre l’information écrite disponible et la réalité des décisions partagées.
Quel enseignement en tirer ?
Il existe quelques points de similarité entre Platform.sh et SNCF : nous avons un maillage national de collaborateurs, un réseau de femmes et d’hommes qui travaillent partout — et nous devons limiter le poids des déplacements professionnels qui pèse sur le management intermédiaire pour lui permettre de se concentrer sur l’accompagnement des équipes terrain.
Par conséquent, nous devons réduire le nombre de réunions, diminuer les répétitions, améliorer le partage de l’information écrite, de l’alignement, optimiser la remontée des problèmes terrain et le partage des solutions.
La réussite de l’organisation passe aussi par une bonne gestion de l’oral et de l’écrit. L’entreprise a connu un mouvement sinusoïdal : on est passé d’une culture de l’oral à une double culture orale et écrite, et aujourd’hui à une culture différenciée : l’oral ne duplique pas l’écrit, il le complète. L’écrit est formel, l’oral permet l’imprévu. La culture de l’écrit permet de laisser l’oral pour l’informel, l’humain, le sympathique, la bienveillance…
Finalement, l’autonomie laissée aux collaborateurs sur leur mode de travail n’est-il pas la clé pour séduire et garder les contributeurs les plus expérimentés ?
A RETENIR ~ semaine n°1 : mettre l’écrit au coeur du dispositif de production permet de réserver l’oral pour l’informel, l’humain, le sympathique.
Propos rédigés suite à une conversation avec Frédéric Plais, CEO de platform.sh

