Pourquoi les services informatiques butent sur la transformation digitale et pourquoi le Lean management est la seule solution

Pour sa première journée au siège d’une banque de détail à Paris, François arrive plein d’entrain. Il rencontre son nouveau manager Antoine qui se réjouit de son arrivée et l’accompagne à son bureau. En chemin, il le présente à d’autres membres de l’équipe. Lorsqu’ils arrivent devant un bureau vide, dépourvu d’ordinateur et de téléphone, Antoine s’exclame : « Ah ! Le service informatique n’a pas dû voir ma note annonçant ton arrivée pour aujourd’hui. Je les appelle et tout sera prêt très vite ». François s’installe alors à son nouveau bureau vide et attend patiemment. Deux heures plus tard, Antoine l’informe que le service informatique a rappelé et que tout sera prêt le lendemain.
En réalité, l’ordinateur mettra deux semaines à arriver, à être connecté à une imprimante et aux serveurs de l’entreprise. Pendant ces deux semaines, François sollicite ses collègues en permanence pour obtenir des informations et ne peut quasiment pas travailler. Son enthousiasme du début s’estompe rapidement, laissant la place à de la frustration et du stress. C’est ainsi qu’une grande assurance a vu 25 de ses jeunes et brillants data scientists démissionner avant la fin de leur période d’essai. Constat amer lorsqu’on veut devenir un grand acteur du big data…

Pourquoi aura-t-il fallu deux semaines pour installer un PC et paramétrer une adresse email, alors que cela ne demande qu’une heure de travail au service informatique ?
Ce genre d’exemple n’est pas rare et c’est pour cela que l’informatique doit absolument changer. Les critiques de la bureaucratie des services IT sont récurrentes et l’impression négative des utilisateurs est encore renforcée par la différence qu’ils perçoivent des technologies à titre personnel et les environnements informatiques du monde du travail. Il est tellement simple d’installer une application sur un smartphone, d’acheter un produit sur Amazon ou de trouver de la musique sur Spotify, pourquoi n’arrive-t-on pas à faire fonctionner les services informatiques dans nos organisations ?

Ces dernières années, le mouvement Lean a commencé à explorer la façon dont l’informatique pourrait fournir un meilleur service à ses clients, fluidifier ses processus et réellement simplifier la vie des gens dans les organisations.
Si l’informatique a commencé à s’ouvrir à l’idée que le Lean management pouvait l’aider, c’est pour trois raisons :
1/ Les DSI s’engagent de plus en plus explicitement à satisfaire vraiment les utilisateurs. Or le Lean s’intéresse à toutes les pénibilités du quotidien et propose de les adresser avec la rigueur du PDCA (Plan Do Check Act). Ainsi, l’environnement informatique se fiabilise et se simplifie de façon visible.
2/ La maîtrise des délais (le « juste à temps » dans le vocabulaire Lean) est un idéal pour les DSI qui se voient régulièrement en situation de devoir expliquer des retards. Les DSI Lean (Toyota, Nike, Faurecia, ING…) sont des modèles qui inspirent et montrent la voie. 
3/ Enfin, la transformation numérique est en vogue et le besoin impérieux de lancer sur le marché des produits — comme des applications mobiles — attire l’attention des décideurs sur la nécessité de devenir beaucoup plus agile (au sens adaptable) dans un environnement beaucoup plus changeant.
Il est difficile mais aussi passionnant d’être DSI ces temps-ci ! Confrontés à un grand nombre de challenges, les décideurs informatiques commencent à voir dans le Lean une façon de structurer une fonction habituellement complexe et désorganisée.

Trois problèmes que l’informatique peut aborder avec le lean management

1. La collaboration

Il n’est pas rare que le service informatique livre un produit de mauvaise qualité qui demande beaucoup de corrections et génère d’importants retards. S’ajoutent à cela, le fait que trop de gens sont impliqués dans le processus et que l’information est mal partagée, ce qui conduit à une situation où personne ne comprend pourquoi un problème survient. 
Le Lean management est ici d’une grande aide : en identifiant la valeur pour le client, en trouvant la cause racine des problèmes et en mettant les problèmes sur la table, le Lean facilite la vie de tout le monde dans l’entreprise. La démarche soutient les utilisateurs internes et permet d’établir des relations positives entre eux et le service informatique (basées sur la collaboration et la communication). Résultat : la productivité s’améliore et le lieu de travail n’est plus un environnement chargé de stress.

Je connais une entreprise qui voulait pouvoir délivrer des évolutions de ses systèmes en 2 mois. Comme sa meilleure pratique était de 14 mois, ce n’était pas gagné ! Elle a d’abord demandé à ses équipes de développement de se mettre à l’Agile… sans aucun bénéfice : les développements se sont accélérés mais pas les déploiements. 
Un manager excédé a décidé de suivre le conseil de son coach Lean et il a « marché le long de son processus ». Des problèmes de coordination, il en a vu partout ! Par exemple, l’équipe de développement ne savait pas ce dont l’équipe sécurité avait besoin pour autoriser le déploiement de la nouvelle application. Un long dialogue de sourd s’engageait entre les deux, accompagné d’allongement des délais et d’agacement de part et d’autre. Une fois tous les problèmes réglés, les évolutions ont été livrées en… deux mois !

2.Une disponibilité totale

Autre problème des DSI à l’âge du numérique : la fiabilité. Le monde entier fait des recherches sur Google tous les jours et jamais Google ne tombe en panne ! D’ailleurs, si cela devait arriver, nous serions complètement perdus. Or, dans nos entreprises, les services informatiques sont loin d’être fiables et nous nous sommes habitués à ne pas avoir les mêmes exigences vis-à-vis d’eux que vis à vis des entreprises digitales. 
Il y a là un nouveau challenge à relever pour l’informatique, et là encore, le Lean peut aider. Les concepts de « jidoka » et de qualité intégrée à chaque étape du processus nous obligent à considérer chaque problème comme une occasion de se remettre en question et d’imaginer de nouvelles façons de faire. Cette façon d’approcher le travail pas à pas limite l’instabilité du système.
Différentes approches sont possibles, à chacun de décider de commencer « ici et maintenant » (Taichi Ohno). Par exemple, un DSI a ouvert un canal de remontées de problèmes entre trois sites pilote (boutiques) et lui. Chaque problème est analysé par l’équipe Lean et, selon certaines conditions, intègre le programme « Quick Wins ». Là, un manager informatique est choisi pour chaque problème : il apprend à faire du PDCA sur un cas concret. 
Un exemple : le système «scan/ archivage » ne fonctionne pas bien en boutique. Le manager a tout exploré : impression scan, réseau, système,… jusqu’à trouver la cause du dysfonctionnement. Résultats : remerciements des commerciaux (une grande première !) et … 100K€ d’économies. 100K€, c’était le prix du traitement manuel, par an, des documents non scannés.

3. La maîtrise du temps

Il y a plus encore : si l’informatique veut vraiment changer, elle doit apprendre à livrer à l’heure. Voici un exemple : j’ai travaillé dans une entreprise qui a dépensé beaucoup de temps et de ressources pour développer une technologie innovante qui devait permettre à ses commerciaux de présenter leur catalogue de produits sur tablette à leurs prospects. Il y a quelques semaines, 3 000 commerciaux étaient réunis à Paris pour assister à la présentation de cette nouvelle technologie mobile. Réunir 3 000 personnes, on parle d’une organisation titanesque et cela se prépare des mois à l’avance. Or six semaines avant le lancement, le service informatique avait commencé à dire que le logiciel ne serait pas prêt à temps. 
Comment le fiasco a-t-il été évité ? Le management a mis une pression énorme sur les équipes projets et un coach Lean est intervenu pour monter « un flux de problèmes à régler ». 
On peut éviter d’en arriver là ! Il faut sortir des logiques de gantt, de tableaux Excel illisibles et de comités de pilotage fastidieux qui ne permettent ni de maitriser les délais ni d’anticiper les crises. 
Avec leur obeya (grande pièce en japonais), les chefs de projet informatiques voient avec les contributeurs, en temps réel, de la même façon, où sont les divergences de point de vue et les risques de dérapage. Ils peuvent ensemble prendre les actions immédiates qui protègent le délai des projets. 
Des exemples de mises en œuvre de l’obeya ont été présentés au Lean IT Summit par Malika Mir de IPSEN et de Nicolas Volck de AG2R LA MONDIALE par exemple

Le choix de Pinocchio à l’heure du digital, la promesse du Lean management

Le choix de Pinocchio, pour un manager, est le suivant :
- les collaborateurs sont-ils les marionnettes d’un système qui pense pour eux et cadence pour eux leur travail et contrôle, plus généralement leurs gestes ?
- ou les collaborateurs sont-ils de vraies personnes, claires dans leurs missions et responsabilités, disposant des compétences, informations et outils qui leur permettent de délivrer ce qui est attendu de la meilleure façon possible ?
Aujourd’hui, les organisations informatiques ont tendance à s’organiser de façon à laisser très peu de marge de manœuvre et très peu de responsabilités aux professionnels très compétents qu’elles emploient. Les process sont découpés en tâches inintéressantes, elles-mêmes encadrées par des workflow très bureaucratiques. Non seulement ce système ne fonctionne pas, mais il tue littéralement l’initiative et la créativité au lieu de donner de l’autonomie aux employés et de construire la confiance entre les décideurs et le reste de l’organisation.

Le Lean management représente une véritable alternative pour l’informatique :
1. les managers Lean font confiance à leurs collaborateurs, aussi bien en ce qui concerne leur expertise que leur engagement vis-à-vis de l’entreprise,
2. les collaborateurs ont le droit de remettre en cause le statu quo et d’innover dans leur environnement pour tout ce qui concerne la satisfaction des utilisateurs, la vitesse des services et de la qualité des systèmes,
3. enfin, l’ensemble est structuré via une démarche scientifique, sans a priori, mais rigoureuse.
Soyons clairs : le Lean management propose le seul modèle qui nous permettra, dès demain, de ne plus devoir attendre 9 mois pour qu’un simple bouton sur un site web soit modifié ou deux semaines pour que le compte email un nouvel employé soit créé.

Marie-Pia Ignace, Présidente de l’Institut Lean France et dirigeante d’Operae Partners