[Netflix] Temporada 1 — Fazer o básico
🎈Introdução
Nos anos 2000, Reed Hastings — CEO da Netflix (que nessa época era uma startup pequena de 2 anos que permitia o aluguel de filmes por um site, e que se pedia online e o DVD era entregue na sua casa) — teve um encontro com o CEO da Blockbuster. Imagina que emoção? A reunião era uma tentativa de venda da Netflix para a Blockbuster por $50 milhões de dólares — recusada categoricamente pelo John Antioco — CEO da Blockbuster.
A Blockbuster não conseguiu enxergar o seu próprio potencial de inovação e como a Netflix poderia contribuir para a criação de produtos para os novos contextos que estavam emergindo.
Hoje, a Netflix não é só um serviço de streaming, mas define, contrata e produz conteúdos — filmes e séries proprietários e de outros parceiros (ou até possíveis concorrentes!).
—
E a Blockbuster? Se perdeu no tempo e espaço, né?
A história da Blockbuster serve como exemplo pra vários outros negócios que não se adaptaram conforme o tempo passou (Kodak, Nokia, Blackberry, Motorola etc. A Kodak não se adaptou na mudança de mercado de fotos físicas para digitais, Nokia teve dificuldade de adaptação de celulares dobráveis para smartphones.
—
Antes da Netflix, Reed Hastings (vou começar a chama-lo de R.H.) empreendeu em seu primeiro negócio, Pure Softwares, e já tinha passado por algumas dificuldades de adaptabilidade. Sua cultura não era otimizada para inovação e flexibilidade, e por isso sofreu com a capacidade de responder às mudanças de contextos da indústria.
R.H. reflete sobre as diferenças entre sua primeira empresa e a Netflix. Na Pure Softwares o executivo sofreu com o constante crescimento da equipe e da empresa que culminaram em novas regras criadas em busca de eficiência. E cada vez mais acabaram se tornando menos criativos. Para crescer, tiveram que comprar outras empesas que ofereciam produtos inovadores e consequentemente geravam uma complexidade maior na gestão de negócios — que por sua vez, faziam ele criar mais processos e regras. (o vórtex dos processos e regras, rs).
Na empresa seguinte (Netflix) ele quis promover flexibilidade, liberdade dos funcionários e inovação ao invés de prevenir erros e defender respeito às regras. Mas ao mesmo tempo, estava ciente que, à medida que uma empresa cresce, se você não a administra com diretrizes ou processos de controle, é possível que a organização mergulhe no caos. E sua equação de sucesso foi: quanto mais contexto e liberdade ele desse aos seus colaboradores, mais responsáveis os times seriam nos projetos e melhores seriam suas decisões. Isso tornou a equipe mais feliz e motivada e a empresa mais ágil.
“Não era óbvio na época, nem mesmo para mim (R.H.), mas nós tínhamos uma coisa (na Netflix) que a Blockbuster não tinha: uma cultura que colocava as pessoas acima dos processos, que enfatizava mais a inovação do que a eficiência e que mantinha pouquíssimos controles. Nossa cultura — focada em alcançar o melhor desempenho com densidade de talento e em liderar as nossas equipes com contexto em vez de com controle — nos permitiu crescer e mudar continuamente à medida que o mundo e as necessidades dos nossos assinantes se transformavam à nossa volta. A Netflix é diferente. Temos uma cultura que a regra é não ter regras.”
Para cultivar uma cultura de inovação, Erin Meyer (especialista de negócios que estudou a cultura da Netflix de perto e escreveu o livro junto ao CEO) explica: “se você deseja incentivar inovação, precisa criar um ambiente onde as pessoas se sintam seguras pra sonhar, falar e correr riscos. Quanto mais segura a atmosfera, mais inovação você obterá.”
Nesse sentido, os autores dos livros defendem 3 camadas de funil para trabalhar a cultura:
1️⃣ PRIMEIRO (temporada 1)
- desenvolver densidade de talentos
- implementar sinceridade
- remover controles
2️⃣ SEGUNDO (temporada 2)
- fortalecer a densidade de talentos
- aumentar a sinceridade
- livrar-se de mais controles
3️⃣ TERCEIRO (temporada 3)
- maximizar a densidade de talentos
- maximizar a sinceridade
- eliminar a maioria dos controles
Episódio 1 — Desenvolvendo densidade de talento
Um ótimo ambiente de trabalho é composto por colegas incríveis
Parte 1 — O contexto e desafio.
Em 2001 no ano da crise — a bolha da internet estourou e dezenas de empresas faliram e deixaram de existir, vcs se lembram? No mesmo ano em que aconteceu o ataque às torres gêmeas no 11 de setembro… Meu deus, o tempo passa! A Netflix tinha 400 mil assinantes e 120 funcionários, todo o financiamento de risco foi interrompido e a empresa precisou demitir um terço da equipe.
Para tomar uma decisão consciente e acertada, a chefe de RH e o CEO R.H. estudaram a contribuição de cada funcionário e, para o azar deles, todos agregavam valor à sua maneira para a Netflix. Decidiram, então, dividir a equipe em duas listas: pessoas com melhor desempenho (80) e os menos incríveis (40) que precisariam demitir.
Além da crise e das preocupações do contexto das demissões, R.H. estava preocupado com o time que ficaria para trabalhar na Netflix. Ele teria um terço a menos de equipe e os que permaneceriam precisariam estar motivados. Como motivar num momento tão complexo de crise e desligamentos?
“O dia chegou e, como esperado, foi horrível. As pessoas que demitimos choraram, bateram portas e gritaram de frustração. Ao meio-dia, tudo já tinha sido feito, e esperei a segunda parte da tempestade: a reação dos funcionários remanescentes… Contudo, apesar de algumas lágrimas e da tristeza evidente, estava tudo calmo. Então, após algumas semanas, por um motivo que não consegui entender a princípio, a atmosfera melhorou drasticamente. Estávamos em redução de custos e abríramos mão de um terço da força de trabalho, mas o escritório encontrava-se subitamente repleto de paixão, energias e ideias.” R.H.
Parte 2 — leiam com carinho
O que aconteceu para que houvesse esse salto de produtividade & empolgação em trabalhar na Netflix?
Densidade de talento: Pessoas talentosas tornam umas às outras mais eficientes.
Quando temos uma densidade alta de pessoas talentosas juntas, elas aprendem mais umas com as outras, e consequentemente as equipes realizam mais. Isso aumenta a motivação e a satisfação individual e leva a empresa a produzir mais.
Estar rodeado pelos melhores eleva o trabalho que já era bom a um patamar totalmente novo.
Em uma pesquisa realizada na universidade de New South Wales, na Austrália, comprovou-se que o desempenho é contagiante. A metodologia contava com grupos de estudantes e pediu para que cada uma das equipes concluísse uma tarefa em 45 minutos. As equipes que fizessem o melhor trabalho, receberiam $100. Sem os alunos saberem, os responsáveis pela pesquisa incluíram um ator em cada grupo. Eles interpretariam uma persona por grupo: o preguiçoso — que se desligaria do projeto, o chato — que se expressaria com sarcasmo; e o pessimista depressivo — que reclamaria da tarefa e diria que seria impossível completa-la.
A pesquisa descobriu que, mesmo quando os outros membros da equipe eram excepcionais (talentosos e inteligentes), o mau comportamento de um indivíduo diminuía a eficiência de toda a equipe em 30% a 40% — comparados aos que tinham apenas os estudantes engajados.
Vocês já pensaram como as suas próprias atitudes podem influenciar positivamente ou negativamente o ambiente de trabalho (ou mesmo a nossa vida fora do escritório) e as pessoas com quem vocês se relacionam? A pesquisa comenta que os outros estudantes da equipe acabavam assumindo o comportamento do ator de seu grupo ou perdiam o animo e a postura para realizar as tarefas.
Voltando à reflexão do R.H.:
Se na equipe existem 5 pessoas incríveis e 2 boas, as boas podem:
💣 - minar a energia dos gestores, de modo que eles fiquem com menos tempo para dedicar àqueles com alto desempenho;
⚡️- reduzir a qualidade das discussões em grupo, diminuindo o QI geral da equipe;
🙆🏻♀️ - forçar outras pessoas a desenvolverem maneiras de contorna-los, reduzindo eficiência;
🆘 - levar integrantes da equipe que buscam excelência a se demitirem;
💤 - mostrar à equipe que você aceita qualidade média de trabalho, multiplicando o problema.
Dado esse aprendizado, R.H. fala: “Concentrei-me em garantir que a Netflix fosse composta por funcionários — desde a recepção até a equipe executiva do mais alto escalão — com o melhor desempenho e a maior capacidade de colaboração do mercado.”
Eu não sou a CEO da Netflix, estou bem longe dessa posição, mas vi muito do que ele comenta neste capítulo na minha vida, onde tive muitas pessoas que foram inspiradoras e me deram gás pra ir mais longe, e pessoas que simplesmente minaram minhas energias. O que eu fiz? Busquei aprender e beber cada vez mais da fonte das pessoas que me engrandeciam — e tentei aprender com elas para ser uma profissional cada vez melhor.
🔖 Lições do episódio 1 — Desenvolvendo densidade de talento:
⚜️ - Se você é líder: Seu objetivo número 1 é desenvolver um ambiente de trabalho composto exclusivamente por colegas incríveis;
☀️ - Se você é líder ou time: Busque ser e/ou se conectar a colegas incríveis — eles realizam quantidades significativas de trabalho importante e são excepcionalmente criativos e apaixonados;
☄️ - Chatos, preguiçosos, pessimistas ou pessoas gentis com um desempenho que não seja excelente derrubarão o desempenho de todos se permanecerem na equipe;
✨ - Lembre-se que aqui não estamos falando de talentos individuais. É preciso saber trabalhar junto, confiar no outro e fazer o trabalho florescer a partir da conexão de pessoas incríveis juntas, ok?
Episódio 2 — Estimule a sinceridade
Diga o que você realmente pensa (com intuito construtivo)
“…Feedback é umas das ferramentas mais eficazes para a melhora do desempenho. Aprendemos mais rápido e produzimos mais quando tornamos o ato de dar e receber feedback parte contínua de como colaboramos uns com os outros. O feedback nos ajuda a evitar mal entendidos, cria um clima de corresponsabilidade e reduz a necessidade de hierarquias e regras.”
Para R.H., incentivar o feedback sincero e promover uma atmosfera de sinceridade exige que todos abandonem anos de condicionamento e crenças firmemente enraizadas (tipo: dê feedback só se alguém pedir ou elogie em público e critique em particular), e se proponham a ser 100% honestos. Quando vamos dar feedback para alguém normalmente passamos por um misto de emoção: não queremos magoar o sentimento de quem o ouve ao mesmo tempo que queremos a evolução da pessoa para que se torne bem sucedida.
O objetivo da Netflix é ajudar uns aos outros a obter sucesso, mesmo que signifique magoar os sentimentos de alguém de vez em quando. Mais importante ainda é: as pessoas na Netflix aprenderam que quando o feedback é dado no ambiente certo e com a abordagem certa, conseguimos não magoar os sentimentos alheios.
👑 Diga ao rei quando ele estiver nu
Quanto mais você cresce em uma empresa, menos feedback você recebe e maior a probabilidade de “trabalhar nu” ou cometer erros que sejam óbvios pra todos, exceto pra você. Isso além de disfuncional, é perigoso. Se um assistente erra em um pedido ou projeto pequeno, o impacto pode será igualmente pequeno. Já se um diretor financeiro errar em algum balanço e ninguém se atrever a questioná-lo, isso poderá colocar a empresa em uma crise.
Faz sentido a reflexão? Quanto mais crescemos, maior a responsabilidade e maior a chance se não termos todos os detalhes previstos.
↔️ Todos precisam saber dar e receber os feedbacks
A estratégia dos 4As (metodologia explicada no livro)
Dando feedbacks:
🎯 1. Alvo a Alcançar
O feedback precisa ser construtivo. Dar feedback com o intuito de desabafar frustrações, ferir o sentimento do outro ou promover sua própria proposta não é tolerável. Explique com clareza como a mudança de comportamento específica ajudará o indivíduo ou a empresa — não como isso vai ajudar você individualmente.
Por ex: evite “A maneira como você palita os dentes no almoço com parceiros é irritante” e tente seguir com: “se você parar de palitar os dentes no almoço com parceiros, é provável que eles o vejam como um profissional e que aumente a proximidade entre vocês.”
🙋🏻♀️ 2. Ação Específica
Seu feedback precisa se concentrar no que a pessoa pode mudar. O feedback ruim é aquele que traz de modo generalista as percepções “Sua apresentação está minando a mensagem”, ao invés de: “Se você mudar seu jeito de perguntar para a plateia informações, pedindo para que grupos minoritários respondam e abrindo espaço específico para eles, sua apresentação será mais poderosa”.
Outras duas dicas boas que o livro fala sobre regras gerais de feedback crítico são: nunca fazer críticas quando ainda estiver com raiva e usar voz calma para fornecer feedbacks corretivos.
Uma dica minha que uso é trazer feedback do projeto. Muitas vezes os feedbacks que tenho não são a respeito da pessoa em si, mas de algum ajuste numa apresentação, slide ou condução do projeto. Isso me ajuda a pensar que estou contribuindo pra qualidade da entrega e maior eficiência para a empresa, e tira o peso de dar um feedback que parece pessoal.
Recebendo feedbacks:
🙌 1. Agradecer
Nossa tendência natural, quando recebemos feedback é se defender ou se desculpar — por reflexo, todos tentamos proteger nossos egos e reputações.
“Quando recebemos feedback, precisamos: combater ao extinto natural e perguntar: como posso demonstrar gratidão por esse feedback ouvindo-o com atenção, considerando a mensagem com a mente aberta e não ficando na defensiva nem com raiva?”
✅ ❎ 2. Aceitar ou descartar
Numa cultura de feedbacks, você deverá receber muitas críticas. É necessário ouvi-las mas não é obrigatório segui-las. Agradecer com sinceridade é importante, mas você e a pessoa que dá o feedback devem entender que a decisão de reagir a ele depende exclusivamente de quem o recebe.
⭕️ Para os gestores, a regra é clara:
Não apenas peça o feedback, mas informe e mostre ao time que isso é esperado.
Coloque o feedback como primeiro e último item do planejamento, para que fique separado das discussões operacionais.
Enquanto você (gestor) recebe o feedback, você deve mostrar às pessoas do seu time que estão num espaço seguro — respondendo a todas as críticas com gratidão e acima de tudo dando demonstrações de pertencimento.
O que é isso e como eu faço? É simples! É fazer gestos que indicam que o feedback da pessoa faz dela o membro mais importante dessa tribo ou dizer que dar o feedback não coloca a pessoa em risco de seu emprego ou relacionamento — e deixar claro que a pessoa pertence a esse lugar.
Esclareça e reforce a diferença entre ser generosamente sincero e um gênio arrogante
Quanto mais pessoas talentosas a gente tiver no time, mais provável será que tenhamos pessoas evidentemente geniais. Sabe? Aquelas que dão ideias, participam, são articuladas… ?
Pois é. Quando estamos rodeados de gente assim, possivelmente corremos um risco: que as pessoas se sintam melhores que as outras e consequentemente sejam arrogantes.
(lembra também que eu comentei que trabalhamos com pessoas talentosas em grupo e não sozinhas?)
“Se você está promovendo uma cultura de sinceridade em sua equipe, primeiro precisa de livrar dos indivíduos arrogantes. Muitos podem pensar: “Esse cara é tão tão genial que não podemos perde-lo.” Mas não importa quão genial seja esse sujeito arrogante, se você o mantiver na equipe não poderá se beneficiar da sinceridade nem de nenhuma das outras lições. O custo da arrogância para a eficácia do trabalho em equipe é muito alto. É provável que as pessoas arrogantes destruam sua empresa de dentro pra fora. E a maneira favorita de fazerem isso é muitas vezes esfaqueando os colegas na frente de todos e depois se justificando “eu só estava sendo sincero”…
Sinceridade altruísta não significa que você possa expressar sua opinião sem se preocupar com o impacto que isso causará nas outras pessoas. Ao contrário, exige que todos pensem com atenção na regra dos 4As.”
🔖 Lições do capítulo 2 — Estimule a Sinceridade:
↔️ - com sinceridade, os times talentosos se tornam excelentes. Dar feedback sincero aumenta exponencialmente a velocidade e eficiência da sua equipe;
🎤- abra espaço para a sinceridade ao criar momentos de feedback em reuniões regulares;
🤸- treine a dar e receber feedbacks na base dos 4As;
🎧 - como líder, solicite feedback com frequência e responda com sugestões de pertencimento ao recebe-lo;
❌ - livre-se de indivíduos arrogantes enquanto promove a cultura da sinceridade.
Indicação de conteúdos (minhas mesmo, não do livro):
Brené — A Coragem de ser imperfeito
Comece a Remover os Controles
✈️ Episódio 3A — Elimine a Política de férias
Uma das principais reflexões do R.H. neste capítulo é que o modelo de trabalho e de contagem de horas que temos atualmente está desatualizado. Hoje trabalhamos online, e assim ganhamos liberdade para resolver questões pessoais em uma tarde de trabalho qualquer, mas também trabalhamos aos finais de semana ou mesmo respondemos e-mails fora do expediente. Se trabalhamos sem efetivamente medir o tempo trabalhado, por que medir o tempo de férias?
As férias são um momento livre, que permitem uma amplitude mental que faz com que você consiga pensar de forma criativa, e veja a sua vida (inclusive o trabalho) sob uma ótica diferente. Se você trabalha o tempo todo, nunca tem a possibilidade de ver seus problemas com novos olhos.
Patty McCord, diretora de talentos da Netflix sugere:
“Vamos apenas dizer que a nossa política de férias é: Tire-as!”
Pensando nessa política, você (e o R.H.) deve ter pensado:
E SE as pessoas pararem de tirar férias caso não sejam obrigadas, e a ausência de política de férias se transformasse em política sem férias?
Essa nova política permitiria que todos os funcionários tirassem férias sempre que quisessem, pelo tempo que quisessem. Não haveria necessidade de pedir aprovação prévia, nem se esperaria que os funcionários e gestores contassem os dias fora do escritório. Caberia ao funcionário decidir SE e QUANDO desejava tirar algumas horas, um dia, uma semana ou um mês.
Mais do que isso, a diretriz ia para além das férias. “(…)É sobre poder organizar a vida da maneira louca que quiser. Desde que se faça um ótimo trabalho, ninguém se importa.” O livro conta inclusive que havia uma pessoa do time que a cada 3 semanas de trabalho tirava 1 semana de férias. A funcionária trabalha loucamente nessas 3 semanas (70 a 80 horas semanais) para poder viajar durante uma.
Essa política funciona até hoje na Netflix, e traz muitos benefícios: férias ilimitadas ajudam a atrair e manter talentos, especialmente da geração Z e os millenials que resistem ao relógio de ponto; redução de burocracia e custos administrativos — que são gerados para acompanhar quem está de férias e quando. E o mais importante: a liberdade sinaliza aos funcionários que a liderança confia que farão a coisa certa, e isso, por sua vez, os incentiva a serem mais responsáveis.
🙌 Atitudes valem mais que palavras
Para colocar em prática essa política, é necessário agir pelo exemplo. Todos os líderes precisam tirar longos períodos de férias e falar bastante a respeito delas. Patty McCord disse a eles que queria ver cartões postais da Indonésia ou do Lago Tahoe espalhados por todo o escritório, ou que quando um executivo voltasse de férias da Espanha, que todos assistissem à apresentação de sete mil slides “minhas férias na Europa”.
O livro defende (com razão) que o time aprende muito com palavras e ainda mais com atitudes. Falar “quero que você encontre um equilíbrio saudável e sustentável entre sua vida profissional e a pessoal” ao mesmo tempo que fica doze horas por dia no escritório — as pessoas vão reproduzir suas ações e não palavras, diz Greg Peters, chief product officer.
Definir e reforçar o contexto para orientar o comportamento dos funcionários
(Vamos falar mais pra frente, no episódio 9 da nossa jornada, sobre dar contexto).
Mas basicamente, quando falamos sobre tirar férias como quiser, falamos de Liderar com contexto ao invés de controle.
“Quando você elimina uma política, os funcionários não sabem como operar com essa ausência. Alguns ficam paralisados até que o chefe lhes diga explicitamente qual o modo correto de proceder. Se você não disser “Tire uma folga”, eles não tirarão. Outros imaginam que têm total liberdade para se comportar de maneiras completamente inapropriadas, como sair de férias em um momento que prejudique os demais.”
Por exemplo: no início do ano, quando temos fechamento de caixa, o diretor de contabilidade deveria sentar com seus funcionários e explicar quais são os meses mais adequados para se tirar férias, e que dezembro / janeiro estão fora de questão; ou por ex. combinar que apenas um membro da equipe pode tirar férias por vez. Ou avisar com pelo menos 3 meses de antecedência e não sair em épocas que pode prejudicar o time que está conduzindo um projeto com você.
A boa notícia é que funciona!
E outras empresas do setor de tecnologia começaram a aplicar: Glassdoor, Linkedin, Songkick, HubSpot, Eventbrite e Webcredible — cujo CEO Trenton Moss escreve sobre seus combinados quanto à política de Tire férias:
“1. Sempre atue em prol dos interesses da empresa; 2. Nunca faça nada que impeça os outros de alcançarem os próprios objetivos; 3. Faça o que puder para alcançar seus próprios objetivos.”
🔖 Lições do capítulo 3A — Elimine a Política de férias:
🪄Dê liberdade para obter responsabilidade
As pessoas ficam mais satisfeitas e se sentem mais independentes quando têm liberdade — como a funcionária que mencionei anteriormente, que trabalha três semanas e tira uma de folga.
Os funcionários com alto desempenho ganham mais controle sobre suas vidas.
Por causa da cultura de sinceridade, do capítulo anterior, se alguém abusasse do sistema ou tirasse vantagem da liberdade concedida, outros se dirigiriam diretamente a essa pessoa e explicariam o impacto indesejável de suas ações.
Dar mais liberdade aos funcionários os levou a assumirem um maior senso de responsabilidade e se comportarem com mais adequação. “Liberdade com Responsabilidade.”
Comece a Remover os Controles
Episódio 3B — Elimine aprovações de viagens e despesas
️Até agora, o que a Netflix provou é que, com os funcionários certos, exemplo claro dos gestores e suficiente definição de contexto, é possível se sair muito bem sem um monte de regras.
Quando se trata de como os colaboradores gastariam dinheiro e gerariam despesas para a Netflix, houve muita discussão sobre o que considerar para permitir ou não reembolso. Um valor específico em viagem de trabalho? Pagar bebida alcoólica em jantar com cliente? Se uma pessoa trabalha de casa toda quarta-feira e o papel de sua impressora acaba — esta seria uma despesa válida?
“A única situação que concordávamos era que, se um funcionário roubasse a empresa, ele perderia o emprego. Mas, então, uma diretora chamada Chloe se adiantou: “Eu roubei a empresa na segunda-feira. Tive que trabalhar até as onze da noite para terminar um projeto. Eu não tinha nada para dar aos meus filhos no café da manhã do dia seguinte, então peguei 4 caixinhas de cereal da cozinha.” Bem, isso parecia razoável. Apenas serviu para destacar por que a definição de regras e políticas nunca funcionaria bem. A via real é muito mais cheia de nuances do que qualquer política jamais seria capaz de compreender.” R.H.
Então, como definir as regras?
💰 Gaste dinheiro da empresa como se fosse o seu
Você deve logo imaginar que essa regra não funcionou bem, né? Enquanto algumas pessoas lidavam com dinheiro com cautela e economizavam, outros estavam mais abertos aos riscos e gastavam mais (e além do esperado). O que buscavam não era que cada um gastasse de acordo com seu estilo de vida. Buscavam encorajar gastos que fizessem sentido para a Netflix.
Essa regra precisou ser melhorada, pois não era exatamente o que queriam que os funcionários fizessem. Ao invés de criar mais diretrizes e burocracias, a Netflix manteve a ideia mas adaptou a regra para que a empresa continuasse dando liberdade e autonomia para os colaboradores, só que com mais contexto.
🎈Atue em Prol da Netflix.
Aqui a ideia não é dar total liberdade, sem controle algum. A ideia é que as pessoas tenham mais autonomia para assumir gastos. Para funcionar, a dica do R.H. é: contextualizar antes e ficar de olho nas despesas.
David Wells, diretor financeiro, escreve: “Antes de qualquer dinheiro, imagine que você será solicitado a ficar diante de mim e do seu próprio chefe e explicar por que escolheu esse voo (classe executiva), esse hotel ou comprar esse telefone específico. Se você se sentir confortável com a explicação de porque tal compra foi no interesse da empresa, então não é necessário perguntar, vá em frente e compre. Mas, se você se sentir um tanto desconfortável ao explicar sua escolha, adie a compra, entre em contato com seu chefe ou compre algo mais barato.”
Algumas pessoas trapaceiam, mas os ganhos superam as perdas
Erin Meyer escreve que quando se oferece liberdade, mesmo definindo contexto e esclarecendo as implicações do abuso, sempre têm uma pequena porcentagem de pessoas que abusará do sistema.
“Quando isso acontecer, não tenha reações exageradas ou crie mais regras. Basta lidar com aquela situação específica e seguir em frente.”
(eu escrevendo) O legal aqui. É de fato como o time da Netflix não modifica seus valores e regras a partir de pessoas que não as seguem à risca. Exceções são exceções e não vale a pena mudar as regras por conta de uma porcentagem pequena de pessoas que não aplicam da maneira correta as diretrizes da empresa. Imagina o que eles estariam perdendo colocando mais e mais detalhes e controles numa regra tão direta?!
A Netflix tb trás os casos que estão fora da cultura para os funcionários. No caso de uma funcionária que foi demitida pelo gasto de $1.200 num Cassino em Las Vegas, a gestora de talentos da época subiu no palco da reunião trimestral e contou a história, sem detalhar quem era a funcionária e seu departamento. Ela pediu que todos compartilhassem essa situação com seus colaboradores para que todos entendessem a gravidade de burlar o sistema dessa forma.
Falar dos erros e ter esse grau de transparência é essencial para a eliminação das aprovações de despesas.
Grandes Lucros: Gratuitos, rápidos e (surpreendentemente) contidos
R.H.: Essa é a mensagem mais importante deste capítulo: mesmo que seus funcionários gastem um pouco mais quando lhes der liberdade, o custo não será tão alto quanto o de um ambiente de trabalho em que eles não possam voar. Se limitar as escolhas, forçando-os a preencher formulários e pedir permissões, você não apenas frustrará seu pessoal, como também perderá agilidade e flexibilidade resultantes de um ambiente com poucas regras.”
Além disso, o que os executivos perceberam é que algumas pessoas chegaram a gastar menos do que gastavam anteriormente, numa cultura de controle.
Com a cultura da sinceridade e transparência funcionando, seus funcionários poderão dar feedbacks uns aos outros sobre despesas e você poderá começar a eliminar os controles e dar mais liberdade à sua equipe.
🔖 Lições do capítulo 3B — Elimine aprovações de viagens e despesas:
🌎 Dê contexto
Ao remover as políticas de viagens e despesas, incentive os gestores a definir com antecedência um contexto sobre como gastar dinheiro e checar recibos. Se as pessoas gastarem demais — expanda o contexto.
🎺 Fale abertamente sobre a situação
Ao encontrar pessoas que abusam da política, demita-as e fale sobre isso com o time. Isso é importante para que os outros entendam as implicações de um comportamento irresponsável.
💸 Faça as contas
As despesas podem aumentar com a liberdade. Mas os custos com gastos excessivos não são tão altos quanto os ganhos resultantes da liberdade.
Além disso, o tempo e custo administrativo caem e você perde menos recursos.
✅ Retorno financeiro
Com liberdade de despesas, os funcionários poderão tomar decisões rápidas para gastar dinheiro de maneiras inteligentes que ajudam o negócio.
“Encontrar novas maneiras de aumentar a sinceridade. Se pretendíamos eliminar controles, precisaríamos garantir que nossos funcionários tivessem todas as informações necessárias para tomarem boas decisões sem a supervisão dos gestores. Isso exigiria mais transparência organizacional e a eliminação dos segredos da empresa. Se quiséssemos que os funcionários tomassem boas decisões por conta própria, eles precisariam saber o que estava acontecendo nos negócios tanto quanto os que estavam no topo.”
Até já, na temporada 2!
