[Netflix] Temporada 3— Potencialize sua cultura

Maximize a densidade de talento…

(Antes de qualquer coisa, se você não leu as temporadas 1 e 2, recomendo fortemente que leia antes de caminhar por esse texto!)

🎖 Temporada 3 — Episódio 1A — O teste de retenção

“Um trabalho deve ser algo que você faz durante um período mágico em que você é a melhor pessoa para aquele trabalho e aquele trabalho é o melhor lugar para você. Quando você deixa de aprender ou de se destacar, então está na hora de passar o cargo para alguém mais preparado para aquilo e mudar para uma função que lhe seja mais adequada.”. R.H.

“Por muitos séculos, quase todas as empresas foram administradas por famílias, portanto, não é nenhuma surpresa que hoje a metáfora mais comum usada pelos CEOs para definirem suas empresas seja a família. A família representa pertencimento, conforto e compromisso em ajudar um ao outro a longo prazo. (…) Em família somos tolerantes e aguentamos manias e rabugices porque estamos comprometidos em apoiar um ao outro a longo prazo. Quando as pessoas se comportam mal, não rendem ou não conseguem cumprir suas responsabilidades, damos um jeito. Não temos escolha. Estamos presos uns aos outros. Famílias são assim.” Erin Meyer.

R.H. comenta que no início da Netflix, seus gestores se esforçavam em promover um ambiente familiar, mas que em 2001 com a crise e a necessidade de demissões, viu o desempenho melhorar radicalmente, e percebeu que família não era a melhor metáfora para uma força de trabalho de alta densidade de talento. Depois de algum tempo refletindo sobre o tema, passaram a se entender como um time esportivo, porque os atletas profissionais:

🧢 exigem excelência, acreditando que seu técnico estará sempre em busca do melhor talento e performance;

🏆 treinam pra vencer , esperando receber feedback sincero e contínuo do técnico e dos colegas sobre como melhorar o jogo;

🏀 sabem que esforço não é suficiente, que os resultados dos jogos influenciam em suas vidas profissionais e contratações.

Em um time de alto desempenho, precisamos ter colaboração e confiança. Todos os membros são excepcionais no que fazem e com pessoas. Para que alguém seja considerado excelente, não basta simplesmente ser incrível no jogo, é necessário ser altruísta e colocar a equipe à frente do próprio ego. A pessoa precisa saber quando parar a bola, como ajudar os colegas de equipe a prosperarem e reconhece que a única maneira de vencer é em conjunto. (Recomendo a série Ted Lasso, em que aborda maravilhosamente a questão de liderança, espírito de time e altruísmo).

E é aí, nesse racional, que a Netflix monta times como de atletas profissionais e com talentos acima da média… E com regularidade os gestores (técnicos) são provocados a refletir: a empresa ficaria melhor se você demitisse (o talento XXX) e procurasse alguém mais eficaz? Se a resposta for sim, está na hora de procurar outro jogador. (Aqui acho que vale também cada um individualmente pensar o quanto a empresa, líderes e time também estão oferecendo aprendizados e crescimento para sua vida profissional. Se você estiver sentindo falta de mais crescimento e desenvolvimento, fale com seu gestor… o papel de desenvolvimento não é do seu líder, ele é um facilitador. Peça ajuda e mostre sua insatisfação e se seu caminho não estiver fazendo sentido, procure outras oportunidades… 😉)

⛔️ O teste de Retenção passa por:

Se alguém de sua equipe fosse se demitir amanhã, você tentaria mudar a opinião dessa pessoa? Ou aceitaria a demissão, talvez com certo alívio? Se escolheu a última opção, você deve oferecer um acordo de rescisão agora e buscar uma estrela, alguém por quem você lutaria para manter.

*Este teste e reflexão valem para todos que trabalham na Netflix, inclusive para si mesmos: A empresa estaria melhor com outra pessoa no meu cargo?

Para a Netflix, a regra do jogo é clara: Como qualquer empresa, tenta-se fazer boas contratações, mas ao contrário de muitas delas, acreditam que: desempenho razoável resulta em generosa rescisão.

E o mais legal, posso falar? É que a pergunta pode vir do time para o seu gestor.

Você como colaborador pode perguntar para seu líder: O quanto você se esforçaria para me fazer mudar de ideia caso eu estivesse pensando em sair da empresa?

Reed comenta inclusive que esta pergunta pode trazer respostas que as pessoas não gostariam de ouvir, e conta de um caso em que ao fazer essa pergunta, a pessoa ouve que seu líder não brigaria por ela e que dá feedbacks acionáveis para que ela pudesse melhorar; ela trabalha no feedback, melhora e quando faz a recalibragem e pergunta novamente para seu líder, a resposta muda: e sim, ele se esforçaria pra ele ficar.

No próximo capítulo, vamos fazer o teste capricho para colocar alguns aprendizados em prática

Aqui uma música pra animar seu dia.

📝 Lição da temporada 3 — Episódio1A— Maximize a densidade de Talento. O teste de retenção

🚦 Aplique com regularidade o teste de retenção (para si mesmo e equipe).

⚽️ Somos um time, e não uma família. Busque trazer sentimento de pertencimento, feedbacks e colaboração.

⚖️ Pergunte ao seu gestor como está sua performance na empresa e se ele se esforçaria pra te manter no time.

🎖 Temporada 3 — Episódio 1B — Marília Gabriela entrevista: O teste de retenção

A polêmica: Somos um time, não uma família

Desde o início, falar que não éramos uma família trazia polêmica para o time. O ex-chief product office relembra em um trecho de um evento de liderança em que colocavam em prática o teste de retenção e ele questionou: “…a diferença entre os pinguins e os elefantes. Os pinguins abandonam os membros do grupo que são fracos ou estão em dificuldades, enquanto os elefantes de juntam ao redor deles e os ajudam a recuperar a saúde. Você está dizendo que vamos escolher ser pinguins?

A questão aqui é: existe esse lado ruim da Netflix fazer o papel dos pinguins insensíveis da história, quando falamos em perder o emprego, falamos em afetar a família e a carreira de uma pessoa. Algumas delas são imigrantes, e sem o emprego podem ser deportadas. A realidade do Reed é muito diferente e talvez dinheiro não seja uma questão.. Nesse contexto…

⚠️ Pergunta: É ético demitir pessoas que estão dando o melhor de si, mas que não conseguem alcançar resultados incríveis?

Reed:

Pagamos aos funcionários os melhores salários do mercado para que desempenhem a função da melhor forma. Eles entendem que as necessidades da empresa mudam com rapidez e que esperamos desempenhos excepcionais. Portanto, cada funcionário que escolhe entrar no time Netflix opta pela abordagem de alta densidade de talento. Somos transparentes em relação a nossas táticas, e muitos funcionários adoram estar cercados por colegas com desempenho tão altos, e felizes em assumir um pequeno risco profissional em troca. Outras pessoas podem preferir estabilidade no trabalho a longo prazo e optam por não ingressar na Netflix.

Dito isso, como nossas expectativas são muito altas, parece justo que ao demitir pessoas, paguemos a elas o suficiente para que possam dar início a seus próximos projetos (e tenham tempo para se reestruturar profissionalmente). Damos a todos que demitimos uma boa rescisão — o bastante para cuidarem de si e de suas famílias até encontrarem outro emprego.

👀 A competição interna: enquanto uns ganham outros precisam perder

Erin Meyer comenta sobre a antiga cultura da Microsoft, que incitava uma competição interna, em que chegavam a fazer um ranking do time do melhor para o pior. Ou seja, se você fazia parte de um time de 10 pessoas, desde o primeiro dia você sabia que por mais que todos fossem bons, 2 pessoas receberiam excelentes avaliações, 7 medianas e 1 péssima. Um engenheiro da Microsoft chegou a comentar “Uns sabotarão abertamente os esforços dos outros. Uma das coisas mais valiosas que aprendi foi dar a impressão de ser cortês enquanto ocultava informações o suficiente para garantir que meus colegas não ficassem à minha frente na classificação.”

🚩 Pergunta: Como evitar a competição interna na equipe-time Netflix?

Reed:

O método de classificação (citado aí em cima, da Microsoft) sabota a colaboração e destrói a alegria do trabalho de alto desempenho em equipe. Desejo que nossos funcionários de alto desempenho rivalizem com concorrentes da Netflix, não entre si.

“Na equipe da Netflix não há um número fixo de posições. Nosso esporte não está sendo praticado conforme regras preestabelecidas e não temos limite para o número de jogadores em campo. Um funcionário não precisa perder para o outro vencer. Pelo contrário, quanto mais excelência tivermos na equipe, mais realizaremos. Quanto mais realizamos, mais cresceremos. Quanto mais crescermos, mais cargos adicionaremos ao nosso quadro.

👻 Como prevenir a cultura do medo?

Uma das lideranças comenta como foi difícil seu início de trabalho na Netflix. Que vivia na síndrome do impostor e com medo de perder o emprego: Será que realmente pertencia aquele lugar? (Falando nisso, aqui tá um episódio de um podcast que eu simplesmente amo e recomendo).

📢 Pergunta: E então, finalmente chegamos nessa pergunta: O que você, Reed, faz para minimizar a cultura de medo na Netflix?

Reed:

“No caiaque de água doce, você é instruído a olhar para a água clara e tranquila junto ao trecho perigoso que pretende evitar. Os especialistas descobriram que, se você encarar o que está evitando desesperadamente, é mais provável que você reme naquela direção. Da mesma forma na Netflix, dizemos a todos os funcionários que é melhor se concentrar no aprendizado, no trabalho em equipe e nas realizações. Se uma pessoa ficar obcecada com o risco de ser demitida, (ou um atleta obcecado pelo risco de se lesionar), não poderá agir com leveza e confiança, e isso poderá lhe trazer os próprios problemas que está tentando evitar.”

🔴 (atenção, que essa parte é a que eu mais gostei desse capítulo)

Reed promove que as pessoas perguntem aos seus líderes SE EU ESTIVESSE PENSANDO EM SAIR DA EMPRESA, O QUANTO VOCÊ SE ESFORÇARIA PARA ME FAZER MUDAR DE IDEIA?

Ele comenta que essa pergunta combinada à cultura de transparência e feedback, promoverá uma resposta assertiva, honesta e propositiva para que cada pessoa possa ter visibilidade da sua atuação e encontrar caminhos para melhorar sua performance.

🌈 O BALANÇO FINAL

Erin Meyer “A maioria das empresas faz o que pode para minimizar a rotatividade dos funcionários. Custa caro encontrar e treinar novas pessoas, e por isso o senso comum prega que é mais barato manter os membros atuais da equipe do que encontrar gente nova. Mas Reed não presta muita atenção à taxa de rotatividade, acreditando que os custos de reposição não são tão importantes quanto garantir que cada cargo seja ocupado pela pessoa certa.

Portanto, considerando todo o foco nos Testes de Retenção, QUANTOS funcionários a Netflix demite anualmente?

(…) A taxa média de rotatividade anual das empresas americanas nos últimos anos foi de cerca de 12%de rotatividade voluntaria (pessoas que optaram por sair das empresas por conta própria) e 6% e involuntária (pessoas que foram demitidas) o que totaliza uma média anual de 18%. Para empresas de tecnologia, a médica anual é de 13% e, nos negócios de mídia e entretenimento 11%.

No mesmo período, a rotatividade voluntária da Netflix permaneceu estável entre 3 e 4% (abaixo da média do mercado) e 8% involuntária (o que significa que a Netflix demite 2% a mais do que a média de 6%), o que equivale a um total geral de 11 a 12% de rotatividade anual… ou quase a média do setor (…).

📝 Lição da temporada 3 — Episódio1B — Maximize a densidade de Talento. Marilia Gabriela entrevista: O teste de retenção

(Recap: Episódio 1A)

🚦 Aplique com regularidade o teste de retenção (para si mesmo e equipe).

⚽️ Somos um time, e não uma família. Busque trazer sentimento de pertencimento, feedbacks e colaboração.

⚖️ Pergunte ao seu gestor como está sua performance na empresa e se ele se esforçaria pra te manter no time.

Episódio 1B

❌ Evite sistemas de classificação em pilha, pois eles criam competição interna e desencorajam a colaboração.

🗣Quando o funcionário for demitido, fale abertamente com sua equipe sobre o que aconteceu e responda às perguntas com sinceridade. Isso diminui o medo de ser o próximo e aumenta a confiança na empresa e nos gestores.

Maximize a sinceridade…

🗣 Temporada 3 — Episódio 2A — Um círculo de feedback (escrito)

“Só fale de uma pessoa aquilo que você diria na cara dela” Quanto menos falarmos dos outros pelas costas, mais evitaremos as fofocas que geram ineficiência e sentimentos ruins.

-Erin Meyer.

Reed Hastings (R.H.) teve seu insight sobre a importância do feedback e a cultura de abertura para eles em uma ida à dentista.

Marina, você leu direito? Dentista?

É isso mesmo, minha gente! Na dentista!

Numa consulta de rotina, ela cutucou bruscamente um de seus molares: “Você precisa fazer revisões mais regulares, Reed. Há alguns pontos na parte de trás que você não alcança ao escovar”.

Sinceridade é como ir ao dentista. Mesmo que você incentive todos a escovar os dentes depois de todas as refeições, alguns não vão fazer isso. E aqueles que o fizerem, ainda assim podem deixar algum ponto descuidado. R.H. entendeu que ele não seria capaz de fazer com que todos aplicassem a cultura do feedback, mas que poderia garantir mecanismos para que acontecessem.

A escolha óbvia seria fazer análises anuais (as que o chefe te avalia no sistema e coloca pontos positivos e a desenvolver, e dá uma nota geral para o seu desempenho. Conhecem? 😜). O primeiro problema dessa avaliação é que ela era de cima pra baixo e o segundo é que o feedback viria só de seu chefe, e isso ia diretamente de encontro (ou contra) a cultura “não tente agradar seu chefe”. E o terceiro problema é que as empresas em geral baseiam as análises de desempenho em metas anuais — e na Netflix os funcionários e gestores não definiam metas anuais ou KPIs. “Da mesma forma, muitas empresas utilizam avaliações de desempenho para determinar aumentos salariais. Mas na Netflix baseamos os salários no mercado e não no desempenho.” R.H.

A Netflix, então, usa dois processos regulares de feedback:

📄 Feedback por escrito 360 (de um jeito diferentão)

A princípio o modelo era básico: as pessoas indicavam pessoas para as avaliarem em critérios básicos, com notas de 1 a 5, e com comentários em 3 blocos “Começar, Parar, Continuar” — incentivando um feedback concreto e de ação específica. Os comentários a princípio, no primeiro ano, eram anônimos e o funcionário receberia sem detalhamento de quem escreveu o que.

Pelos comentários serem anônimos, muitas pessoas escreviam um feedback com observações com obliquidade, já que se fosse algo muito específico ou concreto o autor poderia ser reconhecido. Alguns comentários eram tão vagos que era difícil de entendê-los:

“Pare de enviar mensagens contraditórias sobre certos assuntos”.

• Como esse feedback poderia ajudar?
• Afinal, de qual assunto o feedback se tratava?
• Como responder de forma concreta a um feedback desses?

E outros ainda comentavam: “Parecia retrógrado passar o ano inteiro pedindo que os funcionários dessem feedback diretamente uns aos outros e, no 360, fingir que os comentários vinham se uma fonte secreta” explicou Leslie Kilgore, uma das pessoas que se incomodou com esse modelo de feedback e que passou a assinar seus comentários.

🎯 Na segunda rodada de aplicação a abordagem de Leslie pegou e a maior parte das pessoas assinaram seus comentários. Na terceira então? Foi sucesso, todos assinaram! “As pessoas iam até a mesa de quem fornecera o feedback e iniciavam um diálogo. Essas conversas acabaram se revelando muito mais valiosas do que qualquer coisa escrita no relatório.”

✅ “Hoje o processo é anual, as pessoas não avaliam mais em escala de 1 a 5 — já que a avaliação não está vinculada a processos de aumento, promoções ou demissões. O objetivo é ajudar todos a melhorar, não dividir as pessoas em categorias. A outra grande melhoria é que agora cada um pode dar feedback a quantos colegas quiser, em qualquer nível da organização — não apenas subordinados, diretos, gerentes da área ou alguns dos colegas que pediram avaliação.

👍 O melhor disso é que o feedback 360 aberto instiga discussões valiosas. Compartilho sistematicamente com meus subordinados diretos os comentários que recebo, e meus subordinados compartilham seus comentários com sua equipe até o último nível. Isso não apenas fortalece o senso de transparência como também cria “responsabilidade reversa”, através da qual a equipe se sente incentivada a chamar atenção do chefe por mau comportamento recorrente. (…) Compartilhar suas avaliações mostratá a todos que dar e receber feedback claro e capaz de gerar uma ação específica não é tão assustador.” R.H.

📝 Lição da Temporada 3 — Episódio 2A — Um círculo de feedback (escrito)

🚦Ao dar feedbacks, busque trazer exemplos e atitudes acionáveis. Foque em: Começar, Parar, Continuar.

🦷 Sinceridade é como ir ao dentista. Por mais que recomende que as pessoas escovem os dentes depois de toda e qualquer refeição, nem todos farão. Por isso, faça processos de feedback a cada seis ou doze meses.

📈 Um relatório 360 por escrito é um bom mecanismo de feedback anual. Mas evite o anonimado e as classificações numéricas, não vincule resultados a aumentos ou promoções e abra os comentários para quem estiver disposto a fazê-los.

Maximize a sinceridade…

🗣 Temporada 3 — Episódio 2B — Um círculo de feedback (ao vivo)

📆 Feedback 360 ao vivo

A segunda “modalidade” de feedback da Netflix é parecido com aqueles encontros rápidos de date, sabe? Que vc tem um espaço curto de tempo pra conhecer a outra pessoa e saber se ela dá match ou não pra um segundo encontro?

A ideia era cada dupla ter alguns minutos pra passar feedback um pro outro, seguindo o método “começar, parar, continuar”. Então os pares iam mudando e criando novas duplas. Depois, era formado um círculo com os oito participantes para entender o que cada participante aprendeu (parte mais importante do encontro).

No segundo encontro, os executivos pularam direto para a discussão em grupo. R.H. marcou um jantar, sem compromissos posteriores para não se sentirem apressados. Numa sala reservada, uma das executivas começa seu feedback para Patty:

“Durante nossas reuniões, você fala muito, e eu não consigo dizer nada. Sua paixão rouba todo o ar”. (Neil)

E o legal do feedback aberto é que outras pessoas podem contribuir ou discordar do que está sendo dito. Neste caso, outra executiva discordou do feedback de um terceiro:

“Estou surpresa com o feedback de Neil. Acho que você é uma ótima ouvinte que sempre garante que todos tenham mesmo tempo para falar.”

No final do encontro, todos fecham com seus aprendizados dos feedbacks, e Patty resume:

“Quando estou em reuniões com pessoas mais reservadas, como Neil, compenso o silêncio da pessoa falando. Quando estou com outras pessoas mais falantes, como Leslie, não tenho esse problema. Em minha equipe, há muitas pessoas mais caladas e que às vezes nem falam em nossas reuniões. Vou começar a deixar os últimos dez minutos de cada reunião de meia hora para que todos possam falar. Se ninguém disser nada, ficaremos em silêncio.”.

⏰ Duração e localização: um 360 ao vivo levará várias horas. Faça-o durante um jantar (ou pelo menos inclua uma refeição) e em grupos pequenos. Às vezes, fazemos sessões com dez ou doze pessoas, mas oito ou menos é mais gerenciável. Para um grupo de oito, você precisará de cerca de três horas. Com um grupo de doze pode durar até cinco horas.

✍️ Método: Todo feedback deve ser fornecido e recebido como um presente de ação específica, seguindo diretrizes de feedback dos 4As. O líder precisa explicar isso com antecedência e monitorar a questão durante a sessão.

Feedback de ação específica positiva (continue a…) é bom, mas mantenha-o sob controle. Dosar 25% de feedback positivo e 75% de feedback de desenvolvimento (comece a… pare de…) é uma boa proporção. Qualquer comentário que não gere ação específica “acho que você é um ótimo colega” ou “adoro trabalhar com vc” deve ser desencorajado ou eliminado.

🌟Dica de ouro: As primeiras interações de feedback definirão o tom da noite. Escolha um receptor que receberá um feedback difícil com abertura e apreço. Escolha alguém que fornecerá um feedback rigoroso, embora seguindo as diretrizes dos 4As. Muitas vezes, o chefe prefere ser o primeiro a recebê-los.

🔴 Mas pera… Esse encontro não pode ser humilhante ou casar vergonha coletiva?

Trago aqui um depoimento de um executivo para responder:

“Ser publicamente depenado me parece tortura. Toda vez que participo de um 360 ao vivo fico nervoso. Contudo, depois que começa você vê que vai dar tudo certo. Como todo mundo está assistindo, as pessoas têm cuidado de serem generosas e solidárias no modo como fornecem feedback — a intenção é ajudá-lo a ser bem sucedido. Ninguém quer constrangê-lo ou ataca-lo. Se alguém passar do limite, quase sempre receberá um feedback imediato sobre o próprio feedback. “Ei, isso não ajuda!” Se a sessão ao vivo for boa todos receberão um monte de conselhos difíceis, então você não ficará em evidência. Quando finalmente chegar a sua vez, pode ser difícil ouvir o que as pessoas têm a dizer, mas esse é um dos maiores presentes para o seu desenvolvimento que você ganhará na vida.”

📝 Lição da Temporada 3 — Episódio 2B — Um círculo de feedback (ao vivo)

⏪ (recap do conteúdo anterior)

🚦Ao dar feedbacks, busque trazer exemplos e atitudes acionáveis. Foque em: Começar, Parar, Continuar.

🦷 Sinceridade é como ir ao dentista. Por mais que recomende que as pessoas escovem os dentes depois de toda e qualquer refeição, nem todos farão. Por isso, faça processos de feedback a cada seis ou doze meses.

📈 Um relatório 360 por escrito é um bom mecanismo de feedback anual. Mas evite o anonimado e as classificações numéricas, não vincule resultados a aumentos ou promoções e abra os comentários para quem estiver disposto a fazê-los.

▶️ aprendizado novo:

🍽 Jantares com 360 ao vivo são outro processo eficaz. Reserve algumas horas fora do escritório. Dê instruções claras, siga as diretrizes dos 4As e use o método “Começar, Parar, Continuar”, com aproximadamente 25% de feedbacks e 75% de feedbacks de desenvolvimento — todos de ação específica e sem conversa fiada.

🌎 Temporada 3 — Episódio 3A — Lidere com contexto ao invés de controle

Liderar com controle é algo bastante comum na maior parte das empresas.

O chefe aprova e dirige as iniciativas, ações e decisões da equipe.

Pode controlar as decisões dos funcionários por meio de supervisão ou pode até tentar dar mais autonomia para seus funcionários, evitando a supervisão direta, mas implementando processos de controle.

Outros chefes podem ainda dar ao funcionário alguma autonomia a partir das definições de quando e o quê será feito. E têm também o chefe que valida os materiais antes do time enviar para o cliente ou parceiro.

Liderar com contexto não funcionará a menos que você crie as condições ideais pra isso. E o primeiro requisito a gente já sabe qual é. Né? Alta densidade de talento.

✍️ Reed faz um exercício (eu diria um teste Capricho) sobre o tema considerando um caso:

Imagine que você é pai ou mãe de um adolescente de 16 anos e ultimamente ele começa a ir em festas com amigos mais velhos aos sábados. Você já pediu para que ele não beba e dirija, e que não quer que entre num carro em que o motorista tenha bebido. De toda forma, toda vez que ele vai numa festa, você fica preocupado.

Você resolve:

1. Você decide em qual festa ele pode ir a partir das informações que seu filho fornecerá, e colocara o celular com a localização compartilhada para que garanta que ele só foi na festa que pediu sua autorização. Isso seria lidar com controle.
2. A segunda opção é definir contexto. Você conversa sobre bebida e os riscos associados a beber e dirigir. Na segurança de sua cozinha, você apresenta diferentes tipos de bebida alcoólica em copos e discute o quanto de cada um deles é necessário beber pra ficar alegre, bêbado ou apagar, e como isso afeta a eficiência na direção. Depois de garantir que ele entendeu a gravidade dos perigos, você o deixa ir a qualquer festa que ele desejar sem nenhum processo ou supervisão que restrinja as ações dele. Isso é liderar com contexto.

Provavelmente sua escolha vai depender do seu filho. Se ele demonstrou pouca capacidade de discernimento no passado e você não confia nele, pode acabar escolhendo ser um pai controlador. Mas se você sabe que ele é sensato e confiável, pode definir o contexto e esperar que ele adote um comportamento seguro.

Portanto, a primeira pergunta que você precisa responder é:

❓Qual o nível de densidade de talento da minha equipe?

Se seus funcionários estiverem enfrentando dificuldades, você precisará controlar e verificar o trabalho. Já se você tiver funcionários com alto desempenho , é provável que eles anseiem por liberdade e prosperem se você liderar com contexto.
* Decidir liderar com contexto ou controle não se resume apenas a densidade de talento. É necessário considerar sua indústria e o que está tentando alcançar. Se estamos falando de negócios ou áreas que precisam evitar erros, falamos de áreas que devem ser lideradas com controle.

Já se falamos que a área busca inovação, Reed defende que devemos liderar com contexto.

💡Falar em liderança com contexto é pedir para que o time sonhe grande, que se inspirem em pensar fora da caixa e dar espaço para que cometam erros ao longo do caminho.

Baixa ou alta autonomia? Eis a questão.

Baixa autonomia: são as empresas que o chefe toma as grandes decisões, que são encaminhadas aos departamentos, o que muitas vezes cria interdependência entre as diversas áreas da empresa. Se ocorrer um problema de nível departamental, a coisa deve voltar ao chefe que supervisiona todos os departamentos.

Alta autonomia: um gerente ou um funcionário têm liberdade de tomar decisões ou resolver problemas, seguro de que as consequências daquilo não ricochetearão em outros departamentos.

Se os líderes da sua empresa lideram com controle, um sistema de baixa autonomia pode ocorrer naturalmente. Se você estiver gerenciando um departamento ou equipe em um sistema de baixa autonomia e decidir começar a liderar seu pessoal com contexto, pode acabar dando de cara com a baixa autonomia no caminho. Como todas as decisões importantes são tomadas no topo, você pode até querer dar o poder da tomada de decisão a seus funcionários, mas não pode, porque qualquer coisa importante precisa ser aprovada não apenas por você, mas pelo seu chefe e pelo chefe do seu chefe.

Por outro lado, em estruturas mais centralizadas no CEO, é mais fácil direcionar todo o time para um único foco.

Por outro lado, a alta autonomia traz alto risco de falta de alinhamento. Se o chefe do departamento tiver uma visão fantástica para contribuir com a nova estratégia, mas cada membro da equipe decidir por conta própria quais os projetos levará adiante, pode ser que todos sigam em direções diferentes.

📚 🌎 Temporada 3 — Episódio 3A — Lidere com contexto ao invés de controle

💭 Entenda o que você precisa e busca para a empresa. Se seu objetivo é inovação, busque operar num sistema de alta autonomia.

🌟 Para liderar com contexto, tenha em seu time alta densidade de talento.

🌎 Temporada 3 — Episódio 3B — Lidere com contexto ao invés de controle

No episódio 3A (aqui em cima) falamos de alta x baixa autonomia, e venho aqui fechar este tema pra vocês.

Para que a alta autonomia funcione com eficiência, com grandes decisões tomadas em nível individual, o chefe e seus funcionários devem estar perfeitamente alinhados quanto a onde querem chegar. A alta autonomia só funciona se houver um contexto claro e compartilhado entre chefe e equipe.

ALINHAMENTO

Quatro vezes por ano, Reed conta que reúne todos os líderes da empresa (10 a 15% dos funcionários) de todos os lugares do mundo. O objetivo dos encontros é garantir alto alinhamento do objetivo principal da Netflix. Não há necessidade de alinhar como cada departamento chegará ao destino compartilhado — pois cada área irá endereçar à sua maneira com suas equipes.

O objetivo estratégico é chamado de “estrela guia” pelo Reed, e a ideia é construir uma empresa que possa se adaptar rápido à medida que surgem oportunidades imprevistas e as condições dos negócios mudam.

Antes e depois das reuniões trimestrais de negócios, a Netflix disponibiliza um documento no Google Docs para todos os funcionários, explicando todo o contexto e conteúdo que compartilham nestes encontros.

Além dos encontros em grupo, Reed se preocupa em fazer papos individuais com seus diretores, para ter uma ideia se estão alinhados e onde falta contexto. Ele escreve sobre um caso em que um de seus executivos faz o desenho de sua estrutura para os próximos 5 anos. Como a Netflix está num setor dinâmico (e aqui penso: quem não tá?), Reed comenta que esse trabalho do diretor era absurdo: é impossível saber onde a empresa estará em 5 anos e ter esse planejamento poderia amarrar e dificultar as adaptações rápidas necessárias.

E neste momento lembrou de sua própria cultura:

Quando um de seus funcionários fizer algo desalinhado aos objetivos, não o culpe. Em vez disso, pergunte a si mesmo qual contexto você não deixou claro. Você foi articulado e inspirador o bastante ao expressar seus objetivos e estratégias? Você explicou com clareza todas as suposições e todos os riscos que ajudarão a equipe a tomar boas decisões? Você e seus funcionários estão altamente alinhados em termos de visão e objetivos?

Nesse sentido, Reed entende que precisa explicar melhor ao seu diretor a necessidade de flexibilidade e agilidade.

🌳 O ALINHAMENTO É UMA ÁRVORE E NÃO UMA PIRÂMIDE

Na maior parte das empresas é aplicado aquele modelo conhecido de pirâmide de disseminação do conteúdo, em que o CEO está no topo da pirâmide e conforme descemos as informações permeiam as equipes, e as decisões sobem para níveis executivos aprovarem. Usam como exemplo a Disney, que quando havia necessidade de aprovação de roteiro ou decisão de atores para os filmes às vezes até o próprio CEO era envolvido nessas definições.

(Aqui vou pedir desculpa pelas fotografias que vou tirar do livro, mas acho que vão ajudar nos resumos 😉 )

Na Netflix, não é o chefe que toma as decisões, mas sim o líder do projeto informado. O trabalho do chefe é definir o contexto que levará a equipe a tomar as melhores decisões para a empresa. Então o modelo é praticamente invertido a esse que mostrei acima:

Seus papéis:

🗺 CEO — Dá a diretriz macro dos objetivos do negócio mundial. Ex.: Nossa prioridade é crescimento internacional.

📢 DIRETOR DE COMUNICAÇÃO — Levanta dúvidas e o que não conhece, e sua prioridade é arriscar e aprender com os erros. Ele incentiva: “Se comprarmos um programa e ele não der certo, o que aprenderemos com isso?”

🧠 VP — Traz a diretriz para a estratégia — se estamos falando de ser internacional, a Netflix tinha a oportunidade de ser efetivamente global, com conteúdos de diferentes países. Melissa a partir de análise de dados entende que os mercados mais promissores a princípio são Índia e Brasil.

🎬 DIRETORA — Entende a estratégia da VP e traz a recomendação de trabalhar com animações, para que as pessoas/público infantil possam assistir os programas em sua língua materna.

🎞 LÍDER DO PROJETO INFORMADO — Aram, com as diretrizes dos executivos, assiste à diversas animações e quando assiste “O Pequeno Poderoso Bheem”, acredita que seria um sucesso na Índia e no mundo. E por isso escolhe comprar o programa.

🔴 Reed: “Embora a Netflix forneça muita liberdade financeira aos funcionários, o investimento em dinheiro segue a mesma árvore de contexto que Melissa descreveu. Ted e eu estamos alinhados no que diz respeito a quanto a área de conteúdo investirá na compra de filmes e programas em determinado trimestre. Ted encaminha isso abaixo, fornecendo contexto para Melissa sobre o quanto o grupo dela deve investir em programação infantil e família. Ela então alinha tudo com cada um de seus diretores, indicando quanto eles devem investir em cada categoria específica.”

📚 🌎 Temporada 3 — Episódio 3B — Lidere com contexto ao invés de controle

💭 Entenda o que você precisa e busca para a empresa. Se seu objetivo é inovação, busque operar num sistema de alta autonomia.

🌟 Para liderar com contexto, tenha em seu time alta densidade de talento.

‼️ Se algum funcionário está desalinhado quanto à estratégia da empresa e decisões, pergunte-se qual contexto não deixou claro.

🌴 Um sistema de alta autonomia deve se parecer mais com uma árvore do que com uma pirâmide.