Silêncio e aprendizado organizacional

Sobre a retenção de opiniões e seus desdobramentos

Consegue ver o elefante? Se consegue, alertaria a moça sentada no sofá? Se sim, por que motivo faria diferente dentro da organização?

O silêncio grita.

Manifesta-se através das expressões corporais, da inércia, do discurso seletivo e de outras formas de linguagem. Então por que ninguém o ouve?

Como as organizações evoluem se parte do conhecimento produzido internamente não é compartilhado por motivos pessoais ou, ainda pior, por uma cultura de retenção?

A diversidade é considerada um dos fatores-chave para o sucesso das organizações. São contribuições multidisciplinares que aprimoram a qualidade da tomada de decisão. Então quais motivos levam os indivíduos a não exporem suas opiniões? E como isso afeta o aprendizado organizacional?

O texto é uma exposição de um tema pouco pesquisado e, portanto, pouco discutido no ambiente acadêmico e profissional, mas que certamente limita a evolução das equipes.

Silêncio

Existem várias razões pelas quais as pessoas decidem não relatar opiniões ou problemas de trabalho. No entanto, é preciso distinguir o silêncio em 2 aspectos que têm fundamentações distintas:

A. Silêncio Individual x Organizacional

Por motivos particulares e de personalidade o indivíduo pode optar por não externalizar suas opiniões. Este é o silêncio individual e não representa um comportamento coletivo necessariamente.

Por outro lado, o silêncio organizacional ocorre quando há um conjunto de circunstâncias que, combinadas, levam a um grupo de indivíduos a permanecer em silêncio, extrapolando o perfil individual.

De maneira sintética, a formação ou manutenção do silêncio organizacional pode ser esquematizada pela figura abaixo.

Dinâmica de fomento do silêncio organizacional (Adaptado de MORRISON, MILLIKEN, 2000)

B. Silêncio entre Subordinados x Gestores e Gestores x Subordinados

Da perspectiva dos subordinados, o que motiva o indivíduo a reter uma opinião pode estar relacionado ao sentimento de medo, à expectativa de retaliação, receio de ser visto como delator de problemas e do custo psicológico que a expressão pode lhe causar.

Outra motivação pode ser o receio de suplantar o papel dos pares e da gestão a fim de evitar dilemas entre funções e cargos. Neste sentido, o silêncio é um ato de autopreservação e tem nuances comportamentais primitivas.

Do ponto de vista dos gestores (posições de liderança de equipes), a retenção de opiniões pode estar relacionada à combinação de noções pré-concebidas sobre forma de conduzir o negócio e da percepção dos possíveis desdobramentos no comportamento dos subordinados.

Em ambos os sentidos, há em comum o objetivo de evitar entraves disfuncionais e contribuir para um ambiente harmônico e menos hostil. Neste sentido, o silêncio pode ser visto de maneira positiva, minimizando efeitos colaterais das dissonâncias cognitivas causadas pelas contradições inerentes às organizações.

No entanto, ainda é possível observar um distanciamento entre as lideranças e os subordinados. Embora os mecanismos de comunicação formal como ouvidoria, canais de denúncia, programas de incentivo, pesquisas de clima e métodos de acompanhamento de desenvolvimento tenham se desenvolvido, obstáculos ao pleno uso são criados principalmente devido às características das lideranças.

Destaca-se aqui alguns fatores relativos à liderança que contribuem, em maior ou menor grau, para o silêncio organizacional. Registra-se que o objetivo não é desafiar conceitos de gestão de pessoas desenvolvidos, mas sim mostrar um novo olhar sobre eles.

  1. Muitos níveis hierárquicos e contratações externas em vez de promover internamente
  2. Formação de coalizões de lideranças
  3. Processo decisório centralizado
  4. Dependência de trabalhadores de contingência (indústria)
  5. Estratégia focada em controle de custos
  6. Temor das lideranças de receber feedbacks negativos
  7. Concepção de que a ascensão hierárquica reduz a necessidade de consultar níveis inferiores

Silêncio e aprendizado organizacional

Considerando o gráfico abaixo, pode-se dizer que os 2 primeiros estágios (domínio da ferramenta e método) podem ser racionalizados ou transformados em instrumentos explícitos de aprendizagem (regras, procedimentos).

Gráfico de Desempenho x Tempo. Fonte: SBGC

Somente a partir do 3º estágio (domínio da teoria) é que o indivíduo tem pleno conhecimento técnico e das interações de um ou mais processos. Nesta faixa é onde há maiores chances de ocorrerem inovações incrementais significativas ou disruptivas nos processos. É onde há maior refinamento das ideias e maior capacidade de concatenar as variáveis do ambiente organizacional e do mercado. Observe que o desempenho cresce exponencialmente neste estágio.

Este cenário ocorre no nível do indivíduo, mas deve ser estendido à organização como um todo, ou seja, as empresas também têm sua própria curva de aprendizado.

Portanto, quando há o clima de silêncio, os 2 primeiros estágios não sofrem grandes impactos, dada a sua facilidade de reproduzi-los. Precisamente o último estágio é o grande prejudicado.

A curva de desempenho tem sua inclinação reduzida em função da ausência de ambiente propício ao compartilhamento de ideias. Os problemas e os erros, grandes motores do aprendizado, sofrem tratamento paliativo, são omitidos e a organização trabalha cada vez menos tempo no 3º estágio do desempenho.

As indústrias, por exemplo, têm características típicas deste cenário. Há uma grande massa atuando na produção, executando processos padronizados e detendo o domínio das ferramentas e dos métodos. Os operários, por assim dizer, eventualmente têm ideias de melhorias de performance, mas, por estarem à margem da comunicação e dos processos decisórios em virtude do silêncio instalado, compartilham apenas com os colegas de nível ou nem isso.

Toda a empresa perde com este fenômeno.


Portanto, as organizações, ou melhor dizendo, os líderes devem cada vez mais se preocupar em criar um ambiente amigável e propício ao compartilhamento de ideias e teorias, trabalhando no estágio sênior de desempenho. Ela deve ser acessível, receptiva, menos retaliadora e menos segregada das operações.

Mais uma vez, a liderança exerce um papel importante no desenvolvimento da organização.

O coworking já é realidade e representa o que há de mais moderno em ambiente colaborativo. As empresas já estão criando incubadoras dentro das suas próprias estruturas de modo a acelerar inovações. Talvez as organizações possam aprender com este modelo de trabalho.


REFERÊNCIAS:

Blog da SBGC: Gestão do Conhecimento: Você está fazendo isso errado

DE MOURA-PAULA, Marcos Júnior; DA SILVA FERRAZ, Deise Luiza. Silêncio organizacional: introdução e crítica/Organizational Silence: introduction and critique. Cadernos EBAPE. BR, v. 13, n. 3, p. 516, 2015.

MORRISON, E. W; MILLIKEN, F. J. Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, v. 25, n. 4, p. 706–25, 2000