El impacto silencioso de la Infraestructura fintech en Latam
TL;DR
- Las soluciones de infraestructura fintech eficientizaron el proceso de desarrollo de producto, cambiando las reglas de juego a la hora de pensar la estrategia de negocio en cada uno de los verticales de la industria;
- Si todas las fintech pueden acceder a las mismas soluciones de infraestructura, entonces el producto ‘base’ pasa a ser un commodity en el mercado, generando la necesidad de diferenciación;
- La estrategia para la búsqueda de la diferenciación se basará en una combinación de Augmented Product, UX, Brand y Biz Model, apoyadas en AI y ML;
- La explosión de oferta de soluciones financieras — impulsada por la disponibilidad de infraestructura — generará saturación de mercado, lo que llevará en cada vertical a la especialización en nichos, con propuestas ultra targeteadas y customizadas.
Cuando nos enfrentamos al desafío de crear una fintech, construir todos los productos desde cero para después lanzar y testear una propuesta de valor, puede convertirse en una barrera de entrada muy grande al mercado. De la misma manera, escalar la expansión regional en Latam puede resultar muy doloroso si cada vez que lanzamos un producto en un nuevo país tenemos que adaptarlo con ajustes tan grandes que casi pueden equipararse al esfuerzo de volver a empezar desde el principio. Un ejemplo claro de esto son las tarjetas prepagas, ya que podría llevarnos más de un año de trabajo lanzar el producto al mercado si hiciéramos todo el desarrollo de manera interna.
Afortunadamente, durante los últimos años surgieron más de 100 empresas que crean y ofrecen soluciones de infraestructura B2B para las fintech de Latam. Gracias a estos proveedores ya no es necesario crear todos los productos desde cero y podemos apalancarnos en su estructura para escalar regionalmente. Siguiendo el ejemplo de las tarjetas prepagas, hoy podemos lanzar en varios países a la vez y en cuestión de meses o incluso un par de semanas.
A continuación, podemos ver un gráfico que muestra algunas de las principales empresas que están ofreciendo soluciones de infraestructura fintech para Latam. No es una lista exhaustiva, pero sí un mapeo de algunos ejemplos de compañías que están cambiando las reglas del juego.
Este mapeo nos permite pensar en una fintech como una capa integradora de cada una de estas soluciones, desplegando productos rápidamente en todo Latam, y sin la necesidad de desarrollarlos internamente, sino siendo únicamente la capa user facing que integra productos de proveedores de infraestructura y los ofrece como ecosistema unificado de cara a los usuarios.
En conclusión, si analizamos el impacto que estas nuevas soluciones de infraestructura B2B han tenido hasta el momento en el mercado, los resultados son extremadamente positivos. No sólo resolvieron los problemas de eficiencia en la creación de producto y el time to market para testear y escalar en la región, sino que además, como consecuencia, bajaron las barreras de entrada para la creación de nuevas fintech y mejoraron la competitividad entre todos los jugadores del mercado.
Como quedó claro, el efecto que tuvieron estas soluciones es enorme en términos de reducir fricciones para el lanzamiento de nuevos productos. Pero todavía más interesante es pensar la oleada de transformaciones que este cambio trae hacia adelante para la industria. Uno de los más relevantes y sobre el que me interesa profundizar es cómo esta transformación en las reglas de juego está impactando de manera más silenciosa en la forma en la que las fintech definen sus estrategias de negocio y de producto.
En este nuevo escenario donde los proveedores de infraestructura juegan un rol fundamental, vamos a ir transitando de manera progresiva y en cada uno de los verticales de negocio de la industria, tres etapas con características de negocio y de producto diferentes: la commoditización, la diferenciación y la especialización.
¿Cómo vamos a transitar estas etapas?
La división entre las etapas de commoditización, diferenciación y especialización solo tiene fines ilustrativos. En ese sentido, el desarrollo de cada una de las fases puede tener límites difusos: si bien las iremos transitando de manera progresiva en cada vertical de la industria, en algunos casos vamos a evidenciar solapamientos y es altamente probable que no todos los verticales cambien de etapa al mismo tiempo.
Mientras tanto, la velocidad de transición de estas etapas va a estar directamente relacionada con los avances en los siguientes aspectos:
- Desarrollo de las empresas de infraestructura,
- Reactivación de las inversiones de Venture Capital en la industria fintech.
- Avances e implementación de Open finance & AI.
- Regulación en fintech, criptomonedas, openbanking, openfinance.
Veamos entonces las características de cada etapa y sus posibles impactos.
Etapa 1 — Commoditización de producto
Una característica de esta primera etapa es el cambio de mindset relacionado al desarrollo del producto base: salvo que la fintech sea especialista en un tema o que exista un motivo estratégico, no tiene demasiado sentido construir las soluciones desde cero y luego adaptarlas para cada país. En este escenario, probablemente los equipos busquen la eficiencia en sus procesos de desarrollo interno, integrándose a través de proveedores de infraestructura. Un ejemplo podría ser el de las tarjetas prepagas, mencionado más arriba.
Pero pensemos esto por un momento.
Si en este nuevo escenario todos pueden acceder a la misma solución y escalarla de la misma manera en todos los países, entonces el diferencial en el producto en sí mismo tiende a desaparecer, y por lo tanto tiende a producirse un efecto de commoditización. Todos podrían ofrecer los mismos productos con un estándar de calidad similar: un proceso de KYC (know your customer), ramps en cada país, una wallet en dólares digitales, acceso a compra/venta e inversión en crypto y stocks, una tarjeta prepaga, o incluso a la compra de pasajes aéreos, por nombrar algunos ejemplos.
Esto no implica necesariamente que todas las fintech vayan a ofrecer todos los productos posibles, sino que aquellas empresas que compiten en un mismo vertical o con la misma propuesta de valor van a poder acceder a las mismas soluciones de infraestructura, y por lo tanto ese producto será un commodity para el mercado.
Las consecuencias de este proceso van a ser principalmente dos:
1- Propuestas de valor con productos similares, siendo muy difícil de diferenciarlas.
2- Empresas compitiendo al mismo momento en los principales países de la región, y por el mismo cliente.
Si sacáramos una foto al ecosistema fintech en esta etapa se vería similar a la siguiente imagen:
Como conclusión, en este nuevo escenario donde todas las empresas pueden acceder a las mismas soluciones, el paradigma de la competencia cambia y deja de ser el producto. Si el producto es un commodity, el nuevo desafío está entonces en cómo diferenciarse de la competencia.
Etapa 2- Diferenciación
La principal característica de esta segunda etapa es que las fintech de target masivo van a poner sus esfuerzos en intentar diferenciarse de la competencia. Para eso, lo van a hacer trabajando principalmente sobre cuatro aspectos: Augmented Product, UX, Posicionamiento y Business Model.
Estos cuatro aspectos son los que se construirán “por encima” de la capa de infraestructura disponible para todos los jugadores del mercado, y son la base sobre la cual se construirá la diferenciación, porque dependen específicamente de cada empresa.
Augmented Product
Podemos encontrar distintas definiciones de lo que significa Augmented Product (producto aumentado) pero en este caso vamos usarlo para definirlo como un producto que tiene características adicionales que lo hacen mejor o más atractivo que el producto original o base.
Si todas las fintech van a poder acceder a los mismos productos “originales” o “base”, cada equipo deberá entender cómo construir por encima de eso una capa de valor adicional que lo diferencie del resto. Vamos con algunos ejemplos.
Todas las fintech van a poder ofrecer (por sí mismas o a través de terceros) la compra/venta de crypto y de stocks. Entonces, la diferenciación podría darse, por ejemplo, ofreciendo la posibilidad de invertir en índices que agrupen activos por industria, o creando objetivos de ahorro donde los usuarios puedan ver cuán cerca/lejos están de cumplir sus objetivos en relación a sus tenencias. Siguiendo el mismo caso de producto original, otro ejemplo podría ser la compra automática y periódica de estos activos para ofrecer una solución DCA (dollar cost average).
Entonces:
Producto: Compra/venta de crypto y stocks.
Augmented Product: Índices de Inversión, ahorros por objetivos, DCA.
De esta manera, la elección y priorización que cada fintech hará en la creación de estos productos aumentados estará directamente relacionada al foco del negocio.
UX
Trabajar la UX en una fintech no es un tema sencillo, ya que es necesario tener en cuenta múltiples factores complejos. Tendencias de mercado, requisitos regulatorios, seguridad, accesibilidad y educación financiera. Y todo esto sin perder de vista que el rol de las fintech no es sólo facilitar la interacción con la tecnología, sino también permitir que las personas administren mejor sus vidas financieras.
En esta etapa donde las fintech necesitan diferenciarse también desde la UX, en los equipos tomarán más protagonismo y relevancia las personas con perfiles orientados a research, análisis de datos y diseño UI. Estos perfiles serán considerados completamente estratégicos para la compañía, y trabajarán muy cerca de los equipos de data para tomar decisiones de creación de productos de una manera mucho más data driven.
Los principales aspectos que impulsarán la diferenciación en UX son la hiper-personalización y el uso de tecnologías para crear nuevas experiencias conversacionales. Desde la personalización, el uso de AI generará el fin de las experiencias one-size-fits-all, dando lugar a las experiencias que se adaptan a las necesidades y comportamientos únicos de cada usuario, prediciendo qué información o servicios podrían querer a continuación.
Un ejemplo de esto es la nueva función AI-powered shopping feed para compras en la app de Klarna, el gigante de BNPL. Impulsada por el motor de recomendaciones desarrollado internamente con inteligencia artificial, Klarna proporciona a sus consumidores una lista de productos altamente personalizada para ayudarles a encontrar y comprar los artículos más relevantes para ellos. La lista se actualiza en tiempo real con una variedad de productos y ofertas, y se adapta cada vez más a medida que aprende sobre las preferencias del usuario.
Esta solución complementa la herramienta de búsqueda y comparación recientemente lanzada también con AI, que permite a los consumidores encontrar el producto adecuado al mejor precio, evolucionando aún más la experiencia de compra.
Brand y posicionamiento
¿A quién no le ha pasado ver una publicación de una fintech y decir: “Esto ya lo vi, es igual al resto”? La misma paleta de colores, los mismos mensajes, ilustraciones, las típicas fotos de banco de imágenes y el emoji que nunca falta: 🚀🚀🚀.
Cuando hay pocos jugadores en el mercado, la audiencia puede diferenciar entre dos o tres propuestas existentes y la pelea está centrada en el producto. Pero a medida que las alternativas disponibles en el mercado aumentan y el producto se va comoditizando, toma relevancia la necesidad de diferenciarse también desde la marca.
Crear un logo, un diseño y definir tonos de comunicación pueden alcanzar para salir al mercado. Pero eso no implica que sean suficientes como para construir una personalidad de marca, que sea percibida correctamente, ni que capte a la audiencia target. El posicionamiento es un proceso mucho más complejo que eso y que requiere de una construcción consistente, progresiva y sostenida.
En esta etapa de diferenciación, donde la mayoría de las fintech le hablan a audiencias masivas, el principal desafío está en cómo construir una marca que sea percibida como diferente para la audiencia, pero a la vez siendo lo suficientemente amplia y versátil como para no perder la masividad. En el mismo sentido, será un desafío construir una personalidad y tono de marca que puedan ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse al flavour local de cada país de la región, pero sin perder la identidad única y diferencial de la marca en conjunto.
Claro que nada de esto importa si el producto no es bueno, tenemos que partir de esa base. El producto es lo que debería generar la tracción, pero no debemos perder de vista que la marca y el posicionamiento pueden darnos una conexión especial con la audiencia para diferenciarnos y potenciar esa tracción de forma exponencial, incluso aunque el producto no sea el mejor del mercado.
Business Model
El modelo de negocio elegido y la estrategia de pricing será un aspecto clave en la búsqueda de la diferenciación.
Actualmente la mayoría de las fintech cobran fees fijos por sus servicios o una comisión basada en un porcentaje del monto de la transacción. En esta etapa comenzaremos a ver una mayor apertura de modelos de negocio y niveles de pricing para cada producto, buscando ofrecer distintas alternativas y con beneficios para aquellos usuarios que generen mayor rentabilidad.
En este contexto de comoditización y necesidad de diferenciación, la retención de usuarios será un desafío clave, por lo que los programas de loyalty y los beneficios serán centrales en la definición del modelo de negocio. Adicionalmente, es probable que en esta etapa algunas fintech busquen diferenciarse implementando un modelo de suscripción que brinde acceso a determinados productos o servicios por un precio fijo mensual.
En relación al Business Model, el desafío no se basa sólo en cómo diferenciarse desde la propuesta y pricing, sino además en cómo hacerlo manteniendo el equilibrio entre el crecimiento y la sostenibilidad de largo plazo.
¿Cómo construir la diferenciación?
Trabajar sólo sobre alguno de estos aspectos mencionados anteriormente no será suficiente para alcanzar la diferenciación de la competencia en el mercado. No sólo será necesario trabajar estas variables en conjunto, sino que además será clave combinarlas con el objetivo de customizar la experiencia de usuario al punto tal que se logre una experiencia hiper-personalizada.
En base a la data interna, y con la ayuda de herramientas de AI y el entrenamiento de modelos, cada usuario recibirá el mensaje que le sea más relevante, por el canal que sea más efectivo, atendido por un bot conversacional que se comunique con su tono, priorizando la oferta de productos aumentados que están adaptados a su perfil de interés, en los momentos del día donde más suele interactuar con la app, y con un modelo de negocio, pricing y recompensas que busquen maximizar el lifetime value de ese usuario en particular.
En conclusión, el impacto de la búsqueda de diferenciación de las fintech lo vamos a poder ver en estos cuatro pilares en conjunto (Augmented Product, UX, Brand y Biz Model), y específicamente en relación a cómo las empresas empiezan a darles mayor preponderancia en la estrategia, en la asignación de los recursos y el hiring.
Siguiendo el ejemplo utilizado más arriba, en esta etapa las fintech intentarán ser “el Tesla” del mercado.
Etapa 3 — Especialización
Pensemos por un momento en este escenario de mercado: los jugadores de target masivo luchando por diferenciarse entre sí, mientras que se crean nuevas fintech con un time to market sin precedente gracias a la infraestructura disponible. De la misma manera, empresas que no son nativas fintech empiezan a ofrecer soluciones financieras, mientras que las grandes fintech de Europa entran al mercado latinoamericano. En este escenario todos los jugadores intentan diferenciarse, pero compiten por captar la atención (y los fondos) de la misma persona.
El resultado no puede ser otro que la saturación de mercado.
Entonces, frente a este contexto las fintech entenderán que, a menos que tengan recursos faraónicos, no van a poder seguir compitiendo por resolver todos los problemas al mismo tiempo y de la mejor manera, como para lograr captar y retener a gran parte de una audiencia masiva.
Si partimos desde este punto, entonces podríamos asumir que la principal característica en esta tercera etapa es que las fintech empezarán a especializarse cada vez más en pequeñas audiencias, enfocándose en un nicho específico, definiendo cuál es el problema crítico que le van a resolver y cómo lo van a hacer mejor que cualquier otra empresa del mercado.
¿Cuál será el impacto en el mercado de este proceso de especialización?
En este contexto de mercado sería esperable encontrarnos con pocos grandes jugadores a nivel regional y muchos — muchos — pequeños jugadores especializados a nivel local, por lo que sería esperable ver un proceso de atomización del mercado.
Las fintech masivas tendrán enormes desafíos para retener users, ya que cada micro-segmento de las audiencias tendrá propuestas mucho más targeteadas. Cada comunidad, cada grupo de afinidad, cada colectivo de personas agrupadas detrás de un interés (club, marca de auto, de ropa, hobby, actividad profesional) podrá acceder a una plataforma de servicios financieros customizada, no sólo con productos completamente teledirigidos, sino además con una marca que los represente, con comunicaciones en canales relevantes, comunicados por micro-influencers del nicho, con beneficios desarrollados para que sean relevantes sólo para ese segmento de la audiencia.
Algunos ejemplos de esta especialización de servicios financieros en audiencias, pueden ser soluciones dirigidas a personas del colectivo LGTB+, propuestas con un enfoque inclusivo, soluciones para estudiantes, una wallet para conductor@s de camiones, soluciones para conductor@s de Uber, Cabify o Didi, para autónomos y freelancers, o específicamente para las personas que tienen un auto Mercedes Benz.
¿Cuán atomizado será cada mercado?
Por cada nicho existente que tenga un tamaño de mercado lo suficientemente grande como para resolverles un problema con un producto y un modelo de negocio que sea rentable, habrá una fintech especializada.
¿Cómo se construirán las estrategias de las fintech en este contexto de especialización?
Esta especialización en resolver un problema crítico para un nicho específico se verá reflejada en la manera en cómo las fintech construyen su estrategia de negocio, y creo que esta construcción va a basarse principalmente en lo siguiente: Problema Core / Problema complementario.
Problema Core
Es el problema crítico del nicho que la fintech elige para enfocarse, donde se va a especializar para resolverlo de una manera 10x mejor que la competencia.
Problema Complementario
Son problemas complementarios a la experiencia del Producto Core, por lo que en estos casos la fintech puede permitirse no ser la mejor empresa para resolverlos, sino limitarse a alcanzar el estándar de mercado.
Un ejemplo de esto pueden ser los ramps. Si el Problema Core que elegimos para resolverle a un nicho específico está relacionado a la inversión y construimos un producto 10x mejor que el de la competencia, probablemente necesitaríamos también poder ofrecer alternativas de ramps como Producto Complementario, para que ese usuario pueda acceder fácilmente a nuestro ecosistema y así poder usar el Producto Core. Entonces, ¿qué alternativa de ramps deberíamos ofrecer? La respuesta sería la estándar en cada mercado, y a través de proveedores de infraestructura.
Si en Argentina o Brasil las transferencias son inmediatas, y la expectativa del user es esa, debemos estar a la altura del estándar y ofrecer esa experiencia. Si nos demoramos tres horas, probablemente la experiencia sea tan mala que opaque el diferencial logrado en el Producto Core. Pero si ofrecemos el mismo producto para países de Latam donde la expectativa en el mercado es que las transferencias bancarias impacten en los sistemas dos o tres horas después (o más), entonces ese es el estándar del mercado que debería ofrecer, sin la necesidad de destinar recursos ni foco en desarrollar una solución interna superadora para los ramps locales.
Como conclusión, construir soluciones para estar por encima del estándar de mercado en problemas complementarios sería un error. Si bien podría darnos una ventaja, estaríamos destinando recursos y foco a ese producto que podrían ser utilizados para buscar el 10x diferencial en el Problema Core, que es lo que realmente deberíamos lograr. Por el contrario, estar por debajo del estándar de mercado representaría un posible punto de fuga para nuestro usuario, ya que la expectativa del mercado en esa experiencia es superior a la solución que estaríamos brindando.
Un aspecto importante a tener en cuenta es que para ganarle a la competencia no va a ser suficiente alcanzar el 10x de diferencial en el Producto Core, si no se crea un “efecto ecosistema” con el resto de los Productos Complementarios. Una fintech que ofrezca un ecosistema de soluciones estándar podría ganarle a otra que ofrece un producto “estrella” de manera individual, porque el ecosistema genera un efecto sinergia y crea mayores barreras de salida. Pero en los casos donde dos fintech hayan construido un ecosistema de Productos Complementarios estándar, ganará quien logre el 10x de diferenciación en el Producto Core.
Con base en los puntos anteriores, creo que en este contexto de especialización las fintech definirán sus estrategias de negocio de la siguiente manera:
1- Abordar un problema crítico para resolverle a un nicho específico: Problema Core.
2- Construir Augmented Product para el Problema Core, apuntando a ser 10x mejor que la competencia en ese producto.
3- Identificar los Problemas Complementarios que debe resolver y ofrecer un ecosistema complementario alrededor del producto Core. Este stack se ofrecerá a través de integraciones con terceros, con el objetivo de ofrecer soluciones estándar de mercado.
4- Customizar el modelo de negocio y pricing para esa solución/producto, para ese nicho, teniendo en cuenta el país.
5- Trabajar el posicionamiento de la compañía con foco en la solución/Producto Core, para ese nicho y con flavour local.
6- Automatizar y personalizar la experiencia de los usuarios implementando herramientas basadas en ML y AI intentando maximizar el lifetime value.
CONCLUSIÓN
Las soluciones de infraestructura para las fintech de Latam cambiaron las reglas de juego relacionadas al desarrollo de producto y el time to market. Pero este cambio además está impactando de manera silenciosa la forma en la que las fintech definen sus estrategias de negocio y de producto.
En este escenario donde los proveedores de infraestructura juegan un rol fundamental, vamos a ir transitando de manera progresiva y en cada uno de los verticales de negocio de la industria las etapas de comoditización, diferenciación y especialización.
Las decisiones sobre la audiencia target, la elección de los problemas a resolver y la (re)asignación de recursos en los diferentes equipos, serán la clave para las estrategias de las empresas en este nuevo escenario de la industria fintech de Latam.
Quiénes serán los ganadores en esta nueva etapa?
Muy entusiasmado por ver lo que se viene.
