Die Gangbarmachung der Schöllen — ein während Jahrhunderten unter schwierigsten Umständen schrittweise vorangetriebenes soziotechnisches Grossprojekt

Die Lösung im Blick

Matthias Bruellmann
Jul 8 · 7 min read

Wie können Organisationen die Chancen verbessern, dass ihre Projekte erfolgreich sind? Indem sie “Wundern” einen roten Teppich ausrollen.

Anfang Juni 2019 machte inside-it bekannt: Das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) und der Verein simap.ch haben entschieden, das Projekt simap2019 zu beenden. Gestartet worden war das Projekt 2015, 2016. Aufwändungen von mutmasslich weit mehr als einer Million Franken sind abzuschreiben. Einmal mehr stand die Bundesverwaltung wegen einer Projektpleite am Pranger. Halbwegs oder ganz gescheiterte Projekte sind nicht nur finanziell teuer. Sie verursachen schlaflose Nächte, entzweien Teams, zerstören Reputationen, tragen Häme von der Konkurrenz ein. Projektabbrüche tun weh — auch wenn man nicht direkt beteiligt war.

Auslöser eines Projekts ist in vielen Fällen ein Problem oder etwas, was als Problem empfunden wird. Es muss sich etwas ändern. Erster Schritt ist die Analyse des Problems, denn man will ja aus Fehlern lernen. Das mündet nicht selten in Veränderungsansprüche, die von den Betroffenen als Zumutung und Schuldzuweisung wahrgenommen werden. Das Klima trübt sich ein, das Projekt verzögert sich. “Alte Hasen” gehen schon beim Start davon aus, dass die Erfolgsaussichten nicht besonders gross sind, und halten sich bedeckt. Am Schluss sind alle froh, wenn bei doppelten Kosten und dreifacher Zeit wenigstens das halbe Ziel erreicht worden ist.

Zum Beispiel “Comdot AG”

Unser Beispielunternehmen “Comdot AG” unterscheidet sich hier nicht wesentlich von anderen Firmen. Soeben hat ein besonders ehrgeiziges und teueres Vorhaben abgebrochen werden müssen. Die Stimmung ist mies. Die Führungsequippe von “Comdot” steht unter Druck und muss etwas tun — aber was?

Der Zufall — oder die Gunst der Stunde — will es, dass eine Mitarbeiterin aus dem mittleren Kader aus eigenem Antrieb eine Coachingausbildung besucht hat, um ihre Fähigkeiten im Projektmanagement zu verbessern. Ihr Chef erinnert sich daran und auch daran, dass sie als eine der wenigen im Unternehmen ein Projekt erfolgreich ins Ziel gebracht hat.

Er lädt sie zum Mittagessen ein. Dabei ergibt sich folgendes Gespräch.

C: Das Mittagessen ist ein kleiner Dank dafür, dass du dein Projekt erfolgreich abgeschlossen hast. Du bist eine der wenigen bei uns, die das hinkriegt. Wie machst du das eigentlich?

MA: Darf ich dir eine Gegenfrage stellen?

C: Ja, bitte.

MA: Auch ich habe gescheiterte Projekte vorzuweisen. Deshalb habe ich vor meinem letzten Projekt eine Coachingausbildung besucht. Dabei habe ich etwas gelernt, was meine ganze Haltung als Projektleiterin von Grund auf verändert hat. Willst du eine Kostprobe davon?

C: Spannend. Erzähl.

MA: Stell dir vor, unsere Schwierigkeiten im Projektmanagement sind wie weggeblasen. Plötzlich laufen die Projekte in deinem Bereich erfolgreich ab. Es kommt dir vor wie ein Wunder. Jetzt meine Frage: Woran genau würdest du merken, dass sich ein Wunder ereignet hat? Welche Veränderungen nimmst du wahr?

C: Nun. Wir haben weniger Projektabbrüche.

MA: Weniger Projektabbrüche. Sehr gut. Noch etwas?

C: Unsere Kunden sind zufriedener.

MA: Okay. Kundenzufriedenheit. Noch etwas?

Chef: Also. Wir müssen mehr Boni für erfolgreiche Projekte bezahlen. Es spricht sich herum, dass wir eine erfolgreich geführte Firma sind. Wir müssen keine Stellen mehr ausschreiben, sondern Stellensuchenden kommen zu uns. Du beklagst dich nicht mehr über mangelndes Engagement von Mitarbeitern aus der Werbeabteilung. Unsere Verkäufe steigen …

Ihr Chef kommt in Fahrt und erzählt immer mehr darüber, wie es ist wenn das Projektmanagement in der Firma funktioniert.

MA: Toll, wie detailliert du das beschreiben kannst. Du hast ja wirklich sehr genaue Vorstellungen davon, wie das bei uns funktionieren könnte. Und manchmal funktioniert es ja tatsächlich auch schon. Was meinst du, wie schaffen wir es eigentlich, dass es manchmal doch auch gut läuft?

C: Ich glaube, es ist wichtig, gute Leute zu haben. Wir sind relativ grosszügig bei der Weiterbildung der Mitarbeitenden, gerade auch im Projektmanagement. Wir lassen euch auch eine gewisse Freiheit und reden nicht ständig drein. Das fälllt mir nicht immer leicht, schliesslich trage ich ja die Verantwortung.

MA: Nun kommt meine nächste Frage. Auf einer Skala von 1 bis 10: Wo stehen wir heute mit unserem Projektmanagement, wenn Stufe 10 das ist, was du soeben so ausführlich beschrieben hast?

C: Lass mich überlegen. Ich würde sagen, wir sind auf Stufe 3.

MA: Stufe 3! Immerhin. Das hätte ich nicht erwartet, aber umso besser. Was machen wir anders auf Stufe 3 als auf Stufe 1.

Der Chef beschreibt, was sich im Unternehmen in den letzten Jahren alles geändert hat. Er erwähnt die sorgfältigere Auswahl von Mitarbeitenden, die Weiterbildungsprogramme, die Einführung neuer Projektmanagement-Methoden, die Team-Anlässe, Treffen mit Kunden und vieles mehr.

MA: Nun stell dir vor, wir gelangen von Stufe 3 auf Stufe 4. Woran würdest du dies merken? Was würden wir auf Stufe 4 anders machen als heute auf Stufe 3?

C: Wir merken oft zu spät, dass ein Projekt in eine andere Richtung gehen sollte als vorgesehen. Die Mitarbeitenden haben eine gute Nase und direkte Kontakte mit den Kunden. Aber sie dringen damit nicht durch. Ich fände es gut, wenn wir früher auf notwendige Kurskorrekturen aufmerksam würden. Dann wären diese auch weniger aufwändig.

MA: Ich verstehe. Es wäre ein Fortschritt, wenn es uns gelänge, Projekte früher als bisher besser auf Kundenbedürfnisse auszurichten und veränderten Gegebenheiten anzupassen.

C: Genau. Aber wie schaffen wir das?

MA: Nun, wenn du morgen ins Büro kommst. Woran würdest du merken, dass wir uns auf den Weg Richtung Stufe 4 gemacht haben?

C: Ich habe dir den Auftrag gegeben, unsere kleine Übung mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in meinem Bereich durchzuführen. Du wirst mit ihnen ein solches Coaching durchführen zur Frage, wie wir Projektänderungen besser managen können. Ich werde an dem Workshop teilnehmen.

Gesagt, getan. Ergebnis des Workshops waren drei Massnahmen, um Projekte laufend an Stakeholderbedürfnisse anzupassen. Recht bald zeigte sich, dass zwei Massnahmen erfolgreich waren. Diese wurden weitergeführt, die dritte wurde fallen gelassen. Der Chef merkte, dass es weniger Projektkrisen zu bereden gab. Stattdessen wurde mehr über Anpassungen von Projektzielen gesprochen. Manchmal wurden Projekte beendet, nicht weil sie scheiterten, sondern weil sie ein ungeplantes, aber nützliches Ergebnis erzielt hatten. Es zeigte sich, dass diese Veränderungen ihn entlasten und sich auch finanziell auszahlten.

Die Geschäftsleitung wurde neugierig darauf, wie der Bereich diese Verbesserung hingekriegt hat. Auf Empfehlung ihres Chefs wurde die Mitarbeiterin eingeladen, in einer Klausursitzung der GL ihre Coaching-Kenntnisse vorzutragen. Ihr Chef ermunterte sie, diese Präsentation so zu gestalten, wie sie das am Mittagessen mit ihm gemacht hatte.

Ihr Auftritt war so überzeugend, dass die GL ein Projekt zur Organisationsentwicklung beschloss. Ziel war, die Lösungsfokussierung in der Firma auf allen Stufen zu verankern. Sie beauftragte die Mitarbeiterin, ein Team zusammenzustellen, das den Entwicklungsprozess gestaltet und begleitet.

Fragen statt belehren

Das oben beschriebene Gespräch zwischen Mitarbeiterin und Chef illustriert Lösungsfokussierung. Mittels Fragen lenkt die Mitarbeiterin die Aufmerksamkeit des Chefs vom Problem — scheiternde Projekte — auf die Lösung — funktionierendes Projektmanagement. Sie lädt ihn ein, das Wunder auszumalen und präzis zu beschreiben, wie Mitarbeitende, Aktionäre, Medien, Kunden, Reinigungspersonal, Nachbarn, Konkurrenten, Geschäftspartner die wunderbaren Veränderung wahrnehmen. Im Verlauf des Gesprächs entsteht so ein detailliertes Zielbild.

Wenn die Mitarbeiterin als nächstes fragt, wo die Firma heute in Bezug auf dieses Zielbild steht und wie sie es geschafft hat, soweit zu kommen, ergeben sich eine Standortbestimmung und werden Ressourcen entdeckt, die für die Entwicklung nutzbar sind. Als nächstes wird überlegt, was sich ändert, wenn die Firma eine weitere Entwicklungsstufe erklimmt. Daraus lassen sich Zwischenziele und Massnahmen ableiten. Die Massnahmen können umgesetzt werden.

Nach einer gewissen Zeit wird reflektiert, welche Änderungen zu beobachten sind, ob sich am Ziel etwas geändert hat und was die weiteren Schritte sind. Manchmal führen Massnahmen nicht zu Besserungen. Dann gilt es, etwas anderes zu probieren. Im Verlauf des Prozesses ist es gut möglich, dass sich die Situation soweit verbessert, dass weitere Massnahmen vorderhand nicht nötig sind. Oder dass sich völlig neue Optionen zeigen. Es besteht also kein Zwang, stur ein früher einmal definiertes und budgetiertes Ziel zu erreichen, weil das halt so beschlossen worden ist.

Das Vorgehen wurde in den 60er-Jahren für die Familientherapie entwickelt und wird als lösungsfokussierte Kurzzeittherapie erfolgreich angewandt. Inzwischen wird die Methode auch im Projektmanagement, im Coaching, in der Organisationsentwicklung und weiteren Bereichen genutzt.

Ein roter Teppich für das Wunder

Das „Geheimnis“ der Vorgehensweise besteht darin, einer wünschbaren Veränderung, einem Wunder den roten Teppich auszurollen. Also: Stell dir vor, in der Nacht, während du schläfst, passiert ein Wunder. Alle deine Probleme haben sich in Luft aufgelöst. Du weisst nichts davon, aber am nächsten Morgen merkst du, dass sich Dinge geändert haben. Mit der Zeit realisierst du, dass sich ein Wunder ereignet haben muss. Woran merkst du das? Was ist anders? Was machst du anders? Die Konzentration auf die wunderbaren Veränderungen weckt viel mehr Energien und Ideen als die Vertiefung ins Problem und möglicherweise die Suche nach Schuldigen. Und diese Energien helfen den Betroffenen, erste, selbstbestimmte Schritte auf dem Weg zur Besserung zu tun.

In der Vorgehensweise lassen sich unschwer Parallelen zu Arbeitsschritten und Ergebnissen im Projektmanagement erkennen. Was fehlt, ist eine intensive Auseinandersetzung mit dem problematischen Ist-Zustand. Was am heute interessiert, ist, was bereits gut läuft. Das mag alles simpel erscheinen, hat es aber in sich. Lösungsfokussierung ist keine Technik, sondern eine Haltung: fragend statt belehrend, neugierig statt besserwissend, empathisch statt cool. Sie zeigt sich im Umgang von Management und Mitarbeitern mit sich selber, miteinander, mit den Anspruchsgruppen und mit Problemen und Projekten. Sie schliesst den Einsatz von Projektmanagement-Methoden nicht aus, aber sie wird diese Methoden lösungsfokussiert nutzen.

Auch hier gilt: Wunder lassen sich nicht erzwingen, aber wir können es ihnen etwas einfacher machen, indem wir ihnen den roten Teppich ausrollen.


Matthias Bruellmann

Written by

Ex-journalist and public servant — special interest in political participation. Co-Founder of Zukunft.Klybeck (https://zukunftklybeck.ch)

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