Von Digitalstrategien, Virtual Personal Assistants und Kooperationen mit den “Digital Giants”

Ein Interview mit Christoph Schmutz, CIO der ÖBB Personenverkehr

von Markus Heingärtner, Geschäftsführer der Digitalstrategie-Beratung www.dignit.at

Christoph Schmutz, CIO der ÖBB PV

Was ist Digitalisierung für dich?

Einerseits: wenn man genauer hinsieht, werden nur wenig neuen Grundlagen entwickelt, sondern es wird alles schneller, kleiner und billiger — ein weiterer Schritt in einer Evolution, die schon lange andauert.

Andererseits steckt in dem Begriff der Inhalt einer neuen industriellen Revolution. Denn es kommen so viele neue Technologien in so großen Schritten, dass enorm viel an neuen Möglichkeiten geschaffen wird.

Die neuen Techniken wie Big Data, Internet Of Things und AI, aber auch die neuen Methoden wie Lean Canvas, Design Thinking, kundenzentriertes Arbeiten — alles was mit Digitalisierung in Zusammenhang steht — werden uns ganz stark verändern. Und zwar unsere ganze Zivilisation. Das ist es, was ich letztendlich unter Digitalisierung verstehe: Eine Kraft, die uns alle verändern wird.

Was leitet dich im Zusammenhang mit Digitalisierung in deinem Unternehmen?

Wenn ich mir den Alltag in 5 Jahren vorstelle. Und vielleicht auch in 10 Jahren. Wenn ich mir dann denke, wie die Bedürfnisse anders sein werden — v.a. auch die Erwartungshaltungen, dann ist es für mich auch einfacher mir vorzustellen, wie sich die einzelnen Geschäftszweige verändern werden.

Ein großes Thema: Virtual Personal Assistants — 30% dessen, was heute noch eingetippt wird, wird 2020 über Sprache eingegeben. Beispiele: Amazon Echo, Google Home, Siri — die Technologieriesen werden hier auch in Zukunft prägend sein. Ich sehe wenig Platz für andere, die sich das auch leisten können und diese Produkte in die Breite bekommen können. Was dann passieren wird — Gartner nennt es die Post-App-Ära: wir werden nicht mehr die ÖBB über ihre Webseite oder App fragen, wann der Zug von A nach B fährt, sondern wir werden unser Bedürfnis unserem Virtual Personal Assistant mitteilen. In weiterer Folge wird er es sogar von selbst erkennen, wann wir eine Fahrt brauchen. Dadurch drängt sich nicht nur jemand in bestehende Geschäftsmodelle, er nimmt dem Kunden sogar die Entscheidung ab. Dadurch, dass der Assistent Zugang hat auf Kalender, Kontakte, Dokumente, wird er das können. Das geht bis zu Kaufentscheidungen, die er für uns treffen wird. Heute noch schwer vorzustellen, aber das wird bald Realität sein. Denn der Großteil unserer Entscheidungen ist leicht vorhersehbar. Wenn ich wo parke, möchte ich einen Kurzparkschein kaufen, wenn ich in einen Zug einsteige, will ich ein Ticket kaufen, wenn ich jedes Wochenende eine Kiste Mineralwasser gekauft habe, wird das auch in Zukunft so sein.

Werden dann die Apps der ÖBB hinfällig?

Ja und nein. All die Apps, die es jetzt dafür gibt, wird es in dieser Ausprägung nicht mehr brauchen.

Was es aber schon brauchen wird, sind regionale Player wie uns, die die Daten managen. Denn Google oder die anderen “Digital Giants” werden sich nicht um die Besonderheiten, z.B. die der Wiener Kurzparkzonen oder die der Tariflogik des öffentlichen Verkehrs kümmern.

Über Schnittstellen wird man dann auf wenigen Applikationen wie zB Google Maps alles rund um die Mobilität kaufen und managen können anstatt auf Apps der ÖBB, Car2go, Taxi, Kurzparkschein etc. zuzugreifen.

Und was kommt dann?

Es könnte noch spookier werden: Mit Künstlicher Intelligenz, der Beobachtung des Nutzerverhaltens und Feedback vom Nutzer, verbunden mit Technologien, die automatisiert Emotionen erkennen, wird dein Virtual Personal Assistent noch viel mehr tun können. Vielleicht hast du ja auch einen Fitness-Assistenten — den “Arnold”: Die beiden kommunizieren miteinander und anstatt mit den Öffis schicken sie dich mit dem Fahrrad die Route entlang, dafür wird eine halbe Stunde Fitness-Center im Wochenplan eingespart.

Welche Rolle spielen dabei Kooperationen mit den Technologie-Riesen?

Die ÖBB alleine kann all diese Use Cases nicht abdecken, sondern wir brauchen Partner. Jedes Unternehmen sollte in Szenarien denken und dann definieren, welche Partner notwendig sind, um diese zukünftigen Kundenbedürfnisse abdecken zu können. Diese Partner werden voraussichtlich die “Digital Giants” sein.

In der Unternehmens-IT ist oft noch das Denken vorhanden: Wir bauen alles selbst und es muss die eierlegende Wollmilchsau sein. Unsere App muss alles können. Davon muss man sich verabschieden. Es geht nicht darum alles zu können, sondern eher darum überhaupt noch teilhaben zu können.

Braucht es eine eigene Digitalstrategie?

Ich glaube, dass die Digitalstrategie am Ende auch die Unternehmensstrategie sein . Man braucht nicht zwei Strategien, die dann auch noch irgendwie in einer Kaskade zusammenhängen. Für mich ist es ein methodischer Prozess es am Anfang als Digitalstrategie zu bezeichnen um die Digitalisierung und digitale Technologien in den Mittelpunkt zu stellen und dann auch isolierter und unbefangener eine Strategie auszuarbeiten. Ich bin überzeugt, dass dann am Ende des Tages die Digitalstrategie für die meisten Geschäftszweige die Unternehmensstrategie sein wird. Und zwar die Revolutionäre, nicht die Evolutionäre.

Es geht um die Inhalte: Customer Journey darzustellen, digitale Touch Points festzustellen, Handlungsfelder festzulegen, um dann zu sagen: So schaut’s heute aus — wie können diese neuen Technologien unsere Kundenreise vereinfachen und verbessern. Wichtig ist vor allem die Digitalisierung aller Mitarbeiter — jeder braucht eine Mindestausstattung an Hardware und Software. Unabhängig davon, ob sie einen Büroarbeitsplatz haben oder nicht. Alle müssen digital erreichbar sein.

Läuft auch der Prozess der Strategieentwicklung anders als früher?

Was anders ist als früher: Es gibt eine große Bereicherung an Methoden. Design Thinking, Customer Centric Thinking bis zum Prototyping. Alleine dieser veränderte methodische Ansatz hat die Strategieerarbeitung verändert.

Und: man hat durch Beispiele wie die Automobilindustrie — die zuerst gesagt hat: wir machen das ohne Google und Co und jetzt kooperieren sie — gesehen, dass sich auch die ganz Großen arrangieren müssen in dieser disruptiven Welt, die extrem schnell und schwer vorhersehbar ist.

Du kannst auch nicht mehr abschätzen, welche Konkurrenten du morgen haben wirst. Ferrari hätte sich auch nie gedacht, dass sie je von einem Getränkehersteller in den Boden gefahren werden.

Deshalb ist es notwendig, mehr auszuprobieren und sich weniger auf die Vergangenheit zu verlassen. Und aus dieser Gemengelage: Digitalisierung, Globalisierung, alles extrem schnelllebig, disruptiv, nichts ist mehr sicher — aus dieser Angst, aus diesem Risiko heraus, gehen viele offensiver hinein und fragen: wie entwickelt sich die Zukunft. Daraus kommt auch das Bedürfnis eine Digitalstrategie zu entwickeln.

Wie wichtig ist für dich, den Kunden nach seinen Bedürfnissen zu fragen und in die Produktentwicklung mit einzubeziehen?

Das ist zentral und erdet auch bei der ganzen Diskussion um Technologien und ihren Möglichkeiten.

Allerdings gilt bei der Produktentwicklung auch oft: Das Angebot bestimmt die Nachfrage. Es stellen sich ja auch nicht 20 Leute zusammen und sagen: “Wir hätten hier gerne eine Busstation”. Es ist umgekehrt.

Ähnlich ist es auch bei Technologien. Würde man einen Kunden fragen: “Willst du, dass dir Siri den Parkschein kauft und dir diese Kaufentscheidung sogar abnimmt?” würden 98% sagen “Nein”. Aber wenn es dann diese Möglichkeit gibt und sie dir das Leben erleichtern, werden es wohl alle machen.

Siehst du auch Gefahren in digitalen Technologien?

Es gibt hier sicher noch viele Themen wie Sicherheit, Datenschutz und Governance — aber die Geschwindigkeitsbegrenzung ist auch erst nach dem Auto erfunden worden.

Hat die ÖBB Personenverkehr eine Digitalstrategie?

Ja, wir haben diese mit allen Führungskräften aufgesetzt und mit den Schlüsselpersonen erarbeitet. Dabei hatten wir ein klares Ziel: Wie bekommen wir mehr Fahrgäste? Wie erlangen wir 500 Mio Fahrgäste bis 2020? Das ist ein Top-Ziel.

Wie können wir das durch Digitalisierung fördern, wie können wir es überhaupt erreichen? Und wir haben versucht nicht das ganz Große aufzuzeichnen, sondern ganz konkret die Customer Journey durchzugehen, zu schauen, wo wir Handlungsfelder haben; Personas her zunehmen, zu schauen wo haben wir das meiste Potential.

Dabei haben wir uns bei den Workshops methodisch von extern unterstützen lassen. Für Fachinputs haben wir uns dann die jeweiligen Experten von außen geholt.

Daraus haben sich jetzt Prototypen und Maßnahmenvorschläge ergeben und als nächstes soll entschieden werden, welche konkreten Projekte weiterverfolgt werden sollen.

Denkt ihr dabei in Zukunftsszenarien oder wie geht ihr vor?

Ja. Dabei ist immer auch wichtig zu überlegen: Wie wird sich eine Technologie entwickeln?

Ein Beispiel: Vor 10 Jahren hätte man sich überlegt, wie man mit aufwändiger und teurer Sensorik eine Anzeige für frei Sitzplätze machen kann. Das muss dann alles verkabelt sein, und betrieben und gewartet werden, was Millionen an Investitionen mit sich gebracht hätte durch den Umbau der ganzen Flotten.

Vor 5 Jahren kamen dann die iBeacons — das würde es schon etwas billiger machen.

Wenn man sich aber überlegt, woher noch eine Technologie kommen kann oder wo etwas Neues gebraucht wird, zB im Bereich Sicherheit — es braucht in jedem Waggon Kameras, und wenn man hier sieht, wie weit dieses Kameras mit Gesichtserkennung sind und deren Leistungsfähigkeit mit Software immer besser wird, dann kommt man drauf, dass die Erkennung von freien Sitzplätzen über die Videokamera gehen kann.

Nachdem diese Kameras sowieso installiert werden, gibt es Synergien — deshalb werden wir nicht Millionen für die Umrüstung der Züge investieren müssen. Sondern wir beobachten genau, wie sich hier die Technologie entwickelt. Welche Unternehmen das entwickeln und wann es soweit ist, die Sitzplatzerkennung über Kameras zu machen.

Wie sorgt ihr für die “Digitale Fitness” in eurem Unternehmen?

Wir kommen stark aus einer Welt in der ein Mitarbeiter nur dann eine digitale Ausstattung hat, wenn es sein Profil erfordert. Er bekommt sie noch nicht — Betonung auf “noch” — damit er einfach nur digital kommunizieren kann und digital vernetzt ist. Ich glaube aber, das wird eine wichtige Voraussetzung für alle Unternehmen sein — und zwar in Kürze. Da geht es auch um Attraktivität des Arbeitsplatzes — vor allem für die jüngere Generation, für die das selbstverständlich ist.

Es muss einfach jeder digital erreichbar sein und interagieren können. Ansonsten schneidet man Mitarbeitergruppen ab und wird immer Schwierigkeiten mit der Kommunikation haben. Viele Ideen für digitale Projekte werden diese Vernetztheit mit allen Mitarbeitern erfordern. Das ist natürlich am Anfang eine Investition, aber aus meinen Augen eine aus besagten unterschiedlichen Gründen notwendige und letztlich rentable Investition.

Das Thema hier ist: Für solche Investitionen braucht es in großen Unternehmen immer einen Business Case. Jetzt wird sich dieser Business Case anfangs nicht aus einzelnen kleinen Prozessverbesserungen und Produktivitätssteigerungen rechnen lassen. Andererseits macht es keinen Sinn 100 kleine Ideen erst zu sammeln um dann die Investition zu rechtfertigen. Deshalb muss hier in Vorleistung gehgangen, was für Schwierigkeiten in der Rechtfertigung sorgt.

Hat sich durch die Digitalisierung auch etwas in der Zusammenarbeit geändert?

Ja. Was man schon merkt: wir bekommen immer stärker eine Projektkultur. Es wird immer unwichtiger in welcher Abteilung du bist. Das wird auch die starke Unternehmen in der Zukunft ausmachen: Sie können rasch auf eine Marktentwicklung, auf einen Need reagieren, indem sie die richtigen Teams mit der richtigen Besetzung zusammenstellen können.

Welche neuen Methoden verwendet ihr für Projekte?

Da haben wir ganz klare Anforderungen. Wo es um hohe Verlässlichkeit und Pünktlichkeit geht, auch um hohe Betriebssicherheit, da sind wir sofort im Wasserfall-Modell und ich würde auch keine neue Methode anwenden. Hier weiß man auch ganz genau, was man haben möchte.

Wenn man aber etwas erarbeitet, bei dem man nicht genau weiß, was man haben will; wo sich die Prioritäten monatlich ändern können, und wo auch was Neues hinzukommen kann, da brauchst du flexiblere Modelle. Da gehen wir in agile Software-Entwicklung und arbeiten nach vorne schon mit Kanban-Boards.

Unser Ticket-Shop haben wir zB agil gebaut. Das WLAN-Projekt für den Railjet nach Wasserfall.

Wichtig ist immer eines: Den Kunden im Fokus zu behalten. Seit zwei Jahren arbeiten wir hier auch mit Kundeninterviews um festzustellen, ob wir mit dem Projekt überhaupt ein Problem lösen, das er hat. Wir arbeiten mit Prototypen und holen Feedback ein. Das bereichert das Projekt sehr. Das sage ich auch meinen Mitarbeitern: redet mit den Kunden! Das ist am Anfang natürlich gewöhnungsbedürftig für zB einen IT-Mitarbeiter. Vorher hatte er keinen Kundenkontakt und jetzt sitzt er auf einmal im Railjet und redet mit ihnen. Dieses Feedback hilft ihm aber sehr weiter. Und unabhängig davon: es kommt verdammt gut beim Kunden an.

Danke für das Gespräch und weiterhin alles Gute!

Markus Heingärtner ist Geschäftsführender Gesellschafter von www.dignit.at und berät Unternehmen bei ihrer Digitalstrategie und digitalen Innovationen.