Entrevue à la soirée Soirée Ux du 21 février

J’ai eu le plaisir d’être invité à la soirée UX du 21 février où Laure Gabrielle Chatenet m’a interviewé sur mon passage de consultant à commerçant. Puisqu’on m’avait envoyé les questions à l’avance, j’ai commencé par prendre quelques notes, puis quelques autres, et encore d’autres. Finalement, je me suis dit que je partagerais le tout avec vous.

Q- Peux-tu nous parler des débuts de Rituels? Comment as-tu eu l’idée? Quels sont les besoins non satisfaits qui t’ont poussé à la lancer?

J’étais mon premier client parce que j’avais des problèmes de peau après le rasage, et que je ne trouvais personne qui vendait ce qu’il fallait pour régler mon problème d’une manière qui me convenait. Soit ils n’y connaissaient rien, soit ils se prenaient terriblement au sérieux ou étaient invisibles sur le Web. Ou même les trois. Je me suis dit qu’il y avait peut-être assez de gens comme moi pour créer une entreprise. Il semble que c’était vrai.

Je profite de ta question pour souligner un point important : tu parles des « besoins non satisfaits » comme de prérequis absolus au succès commercial. Il y a bien sûr une partie de ça qui est vraie, mais on suppose parfois à tort que la recherche Ux permet d’identifier ces besoins, et que les clients agissent toujours selon une adéquation « besoin-solution » rationnelle. Si c’était vrai, mon besoin de trouver un rasoir qui ne me donnerait pas de boutons aurait été satisfait aisément. C’est là qu’on franchit la ligne entre besoin et désir, et c’est très important.

Quel était le « besoin non satisfait » que les équipes de recherche de Nokia, Motorola, Ericsson et Blackberry n’ont pas décelé avant qu’Apple ne lance le iPhone? Pourtant, ces entreprises dépensaient des fortunes en recherche elles aussi, mais pour créer de meilleurs téléphones que ceux de la dernière génération.

« Si on avait demandé à nos clients ce qu’ils voulaient, ils auraient exigé des chevaux plus rapides! » -Henri Ford

Pourquoi? Parce que les gens partent de ce qu’ils connaissent déjà pour envisager les solutions potentielles à leurs besoins.

Il y a un danger à essayer de définir le succès futur d’un produit ou d’une catégorie de produit par les seuls « besoins non satisfaits ». D’abord, l’identification des besoins est liée à la compréhension qu’a le client des solutions déjà existantes. C’est un frein à l’innovation. Le client redéfinit lui-même son besoin, par une boucle de rétroaction, aux limites de ce qui est possible selon l’état de ses connaissances. Mais il est ignorant de votre domaine, irrationnel et émotif (nous le sommes tous!), et c’est pour ça qu’il achète souvent des produits qui lui plaisent, mais qui n’apportent pas toujours de solutions à ses besoins.

C’est votre travail (et le mien) de trouver un équilibre entre le besoin exprimé par le client, celui que vos travaux de recherche vous permettent d’identifier et ce qui permettra aussi de toucher ses émotions pour obtenir du succès. Il faut élargir la conception du « possible » du client tout en respectant ses contraintes réelles. La seule identification des besoins de base est insuffisante, mais c’est souvent tout ce que permettent les budgets de recherche… ou le manque de vision des décideurs.

Il faut parfois aller plus loin et créer ce qui n’existe pas. Le fameux « Build It And They Will Come »! C’est comme ça qu’on touche les gens… ou qu’on se plante. Il faut vivre avec ce risque sinon on fait du surplace. C’est comme ça que l’humanité avance, avec des essais et des erreurs, des coups d’audace qui la font bondir en avant de 15 ans, mais aussi de petites itérations régulières.

Je pense que c’est pour ces itérations que la recherche en Ux est la plus utile, même si elle joue aussi un rôle pour faciliter les coups d’audace et diminuer un peu les risques.

Q- Quelles sont les attentes de tes clients et comment y réponds-tu ?

Nos clients font partie de 3 catégories : ceux qui s’achètent eux-mêmes des produits et qui sont des initiés, ceux/celles qui offrent des cadeaux et ceux qui s’achètent eux-mêmes des produits et peuvent devenir des enthousiastes, sans avoir assez la passion pour devenir des connaisseurs.

Nos cibles sont ceux et celles qui achètent des cadeaux, et les futurs enthousiastes qui achètent pour eux-mêmes.

Ce que nous avons identifié, c’est que le domaine du rasage traditionnel est un domaine plutôt hermétique, où des initiés se parlent entre eux sur des forums en ligne où la moindre dissonance et réprimandée… comme dans tous les domaines où les clients sont des passionnés! Nikon vs Canon, Apple vs Microsoft, etc. Il n’y a rien de nouveau à cette dynamique, et les limites de ce marché sont étroites, peu perméables et souvent abrasives.

Nous sommes davantage intéressés par la démocratisation du rasage traditionnel. D’autres se sont attaqués directement au leader des produits de rasage (Dollar Shave Club et Harry’s excellent dans ça), mais nous croyons qu’il y a aussi de la place dans le créneau des beaux objets utiles et durables. Nous ne sommes pas très « Plastic Fantastic » et croyons à la pérennité, à des objets qui reflètent nos valeurs, pas seulement nos envies du moment. Notre but est de fidéliser nos clients, pas de les inciter à faire des achats répétitifs sans y réfléchir. J’y reviendrai plus loin.

Nous proposons des objets qui sont beaux, durables, utiles, qui donnent du sens et ramènent de la beauté dans des petits gestes posés au quotidien. Nous constatons que plusieurs de nos clients sont sensibles aux mêmes choses, sans savoir nécessairement l’articuler. La réaction se voit par contre, ils « votent avec leurs dollars » pour ces objets. Ceux qui achètent chez nous en ont assez du jetable, du laid et du médiocre, et sont prêts à payer un peu plus pour en obtenir beaucoup plus. C’est le prix de la qualité, qu’on paie à l’achat, mais dont on bénéficie longtemps.

Q- Comment les modes influencent-elles le commerce? (hipster, métro, bobo, etc.)

Les modes influencent le commerce, mais on ne peut pas créer une entreprise en répondant seulement à une mode de passage.

On nous dit souvent que les salons de barbier sont une mode et il y a du vrai dans ça, alors qu’ouvrent 3 barbershops par coin de rue, et seulement parce qu’au quatrième coin il y en a déjà un. Mais quand l’industrie se sera disciplinée après une inévitable consolidation, les relations avec les clients masculins qui apprécient nos valeurs d’entreprise resteront. C’est sur ça qu’on travaille surtout : bâtir des relations de confiance qui dureront malgré les modes, et qui dépassent une seule activité et un seul style. Les produits de rasage, c’est la porte d’entrée. Si le client est prêt à passer la lame qu’on lui a recommandé sur son visage, c’est qu’il nous fait grandement confiance. C’est un lien fort et émotif qu’il ne faut pas trahir, et sur lequel on peut bâtir.

Je dirais donc que, tant qu’il sera à la mode d’être un homme, nous aurons notre place. Je me sens rassuré en disant ça, ça risque de durer encore un peu…

Q- Je sais que tu mets beaucoup d’emphase sur la qualité de tes produits, parle-nous de comment tu as découvert tes produits et fournisseurs et quels sont tes critères de sélection.

Rituels est une très petite structure et nous sommes donc forcés d’être agiles. Comme partenaires, nous choisissons parmi nos fournisseurs ceux dont les produits répondent à nos critères de qualité ET qui livrent à temps ce qui a été promis ET qui règlent les inévitables problèmes avec efficacité. Bref, qui sont rigoureux et nous facilitent la vie.

Nous sommes contactés chaque semaine par des gens très cools qui souhaitent créer ou qui ont créé des produits tout aussi cools qu’eux… C’est dès le premier échange de courriel que l’évaluation commence, même s’ils ne s’en rendent pas toujours compte : je dirais que 75% des fournisseurs potentiels ne respectent même pas leurs engagements quant aux réponses attendues par courriel ou la livraison d’échantillons promis. Ça nous indique, souvent, que la personne est plus attirée par le « Lifestyle » entrepreneurial que par le travail et la rigueur qui viennent nécessairement avec.

Pour les 25% qui restent, nous sommes très attentifs à la qualité intrinsèque du produit (dont les ingrédients, quand c’est un produit consommable, les fragrances, etc.), à sa présentation visuelle et à la capacité de l’entreprise à supporter nos efforts de marketing en ligne. Il faut aussi qu’ils soient capables de suivre le rythme une fois que les choses se mettent en mouvement.

Nous sommes aussi bons que nos partenaires nous permettent de l’être, et c’est pourquoi nous sommes exigeants envers eux. Par contre, une fois les termes établis, nous respectons nos ententes. Nous avons des normes claires pour les marges de profit attendues, mais n’essayons pas d’ajouter de la pression ensuite. Nous voulons que nos partenaires réussissent, c’est la raison pour laquelle nous réussissons aussi. C’est une relation où les trois parties doivent gagner : nous, le partenaire et le client.

Q- Quelle emphase mets-tu sur l’expérience client? Comment fais-tu pour toujours la bonifier ?

« L’expérience client » est une expression aujourd’hui surexposée, qui désigne tout et n’importe quoi, et souvent n’importe quoi. Je vais donc l’utiliser avec prudence et ouvrir une parenthèse à ce sujet.

J’ai lu il y a quelques jours un article sur l’évolution du Ux, dans lequel on expliquait qu’un rédacteur n’était plus un rédacteur, mais plutôt un « designer verbal ». À ça, je réponds : « Bullshit ». Un bon rédacteur a toujours eu à coeur la manière dont ses lecteurs percevaient le message, je ne vois pas l’innovation dans ça. Quand une expertise a encore autant de mal à se définir après plus de 15 ans, il est temps de réfléchir à son sens.

Je me questionne sur l’usage du Ux comme titre ou spécialité : c’est maintenant une COMPÉTENCE qu’un bon designer, chef de produit, rédacteur ou programmeur devrait maitriser. Il en fut de même avec la capacité d’utiliser un ordinateur, qui a longtemps été une spécialité en soi. Avec le temps, c’est devenu une compétence attendue à peu près de tout le monde, à des degrés divers, mais personne ne voudrait avoir pour titre « Expert en utilisation d’ordinateurs ». La question qui se poserait alors est : « Mais pour en faire quoi? »

Bien sûr, des spécialistes en utilisabilité, en architecture d’information, etc. sont toujours utiles, parce que leur apport aux projets est clairement défini. Mais je préfère travailler avec un chef de produit expérimenté qui a un fort intérêt pour le Ux qu’avec un « spécialiste en Ux » qui essaie d’agir comme un chef de produit.

J’ai aussi appris avec mon expérience de détaillant qu’il y a un monde qui existe au-delà de la « conception centrée sur l’utilisateur ». C’est un monde fait de contraintes emmerdantes, archaïques et désagréables, mais réelles. Un monde où l’espace dans l’entrepôt derrière la boutique est restreint, où la poste ne livre pas les week-ends, où les bateaux qui transportent nos produits n’en finissent plus d’arriver, où les employés manifestent parfois de la fatigue, où les objets se cassent, où les machines cessent de fonctionner pour des raisons parfois obscures et où des clients, parfois, sont inexplicablement désagréables.

Un des facteurs qui nous rend aussi impatients en tant que technologues (j’en suis un repenti!), c’est cette croyance que tout peut se régler avec des lignes de code, une application ou un test qui permettra de trouver une solution satisfaisante pour tous les clients. Vous savez quoi? Codez et testez tant que vous voulez, mais, s’il pleut demain, il n’y aura personne à la plage et vous n’y pouvez rien. Ça s’appelle « la réalité ».

Tout ça pour dire qu’à chaque tentative d’amélioration de la relation avec nos clients qui implique la technologie, j’essaie de prendre du recul. Je me demande si j’ai envie d’essayer un nouveau jouet, ou si l’outil que j’envisage est au service de la relation avec le client, règle vraiment un problème ou provoque moins de friction qu’un acte posé par un humain. Souvent, je me rends compte que la technologie n’est pas la solution. Et à chaque fois que je me suis menti en choisissant le gadget plutôt que le bon sens, ça a été un échec.

Par exemple, les achats répétitifs automatisés. Depuis les débuts de Rituels que des gens nous disent, « Vous devriez faire comme untel ou untel et offrir un abonnement à vos produits! » J’ai moi-même été abonné à plusieurs de ces services et, à chaque fois, j’ai été déçu ou perdu l’intérêt. J’ai donc tardé à l’implanter chez Rituels. À un certain point, les outils qui permettaient d’offrir ces abonnements sont devenus si faciles et peu coûteux à utiliser que je me suis dit « Ok, essayons, si ça ne marche pas ce n’est pas la fin du monde! ». On a donc mis en place un service d’abonnement aux produits les plus populaires en offrant un rabais de 20%, fait la promotion de cette offre sur Facebook ET dans notre bulletin et en ciblant nos clients réguliers, sur le site Web, etc. On a poussé vraiment fort. Les résultats? Ridicules.

Les clients qui nous recommandaient d’implanter ce service ne se sont jamais abonnés eux-mêmes (ont les a d’ailleurs taquiné avec ça), et tous ceux qui s’étaient abonnés pour obtenir le rabais initial se sont désabonnés avant le deuxième achat. Il y a eu deux exceptions : un qui nous a contactés en disant qu’il ne s’était jamais abonné et qui exigeait que sa deuxième commande soit gratuite (alors qu’il fallait poser des actions très claires pour s’abonner) et une autre qui, de toute manière, commandait déjà chez nous à toutes les 2 semaines sans se plaindre de quoi que ce soit. Quel était le problème que nous essayions de régler, déjà?

Si vous constatez que certaines entreprises abandonnent les achats récurrents pour les remplacer par un programme de fidélisation standard (Bye Hunt Club, salut Elevate!), arrêtez de vous poser des questions, la réponse est évidente : ces modèles sont rarement viables, tout simplement. Les revenus récurrents et automatiques dans le domaine de la consommation sont un fantasme d’investisseurs et de gens qui ont le temps de préparer des Powerpoints pour leur plaire, pas de clients. Les gens sont curieux et aiment encore avoir le choix pour les achats qui leur tiennent à coeur, et il existe des tas de manières de les rendre loyaux envers la marque sans les attacher.

Par contre, je suis un maniaque du service à la clientèle. Nos clients reçoivent, après chaque achat, une « facture intelligente » par courriel. Ils y trouvent un incitatif à revenir nous voir et un mini-sondage avec une question très simple : « C’était comment chez Rituels aujourd’hui? Bien ou pas ? »

Les résultats sont très utiles : sur les 300 derniers répondants, 296 étaient satisfaits et 4 ne l’étaient pas. Ceux qui ne le sont pas nous disent toujours pourquoi, et ça permet de nous améliorer… mais aussi de faire la part des choses. Personne n’est parfait, mais, quand un des insatisfaits nous dit que notre service est « généralement repoussant » quand 98,7% des gens en sont très heureux, il faut peut-être envisager que certaines personnes sont impossibles à satisfaire, tout simplement. Aucune technologie ou «conception centrée sur le client» ne va régler ça.

À chaque fois qu’on réaménage notre design d’expérience pour éviter de déplaire à ce genre de client, on court le risque d’alourdir un peu nos processus et de les rendre plus mous, plus beiges et plus emmerdants pour les 98,7% qui nous aiment. Il faut tracer une ligne dans le sable.

C’est vrai que le client a SOUVENT raison. C’est quand son opinion nuit à l’expérience de la grande majorité des autres qu’il faut envisager que l’adéquation entre ce qu’il cherche et ce que nous offrons n’est peut-être pas la bonne, tout simplement. Si vous étiez boucher et qu’un quidam entrait chez vous en gueulant que vous devriez changer ses freins, est-ce que vous arrêteriez de servir vos bons clients qui font la file pour acheter de la viande pour vous improviser mécanicien?

Q- Parle-nous de l’importance de la communication dans ton expérience client (infolettre, blog, communauté Facebook, etc.).

L’expérience client commence par le ton direct et irrévérencieux que nous utilisons. Nous voulons « dédramatiser » l’expérience du rasage associée au rasage traditionnel, sans en faire une commodité et entrer en compétition avec les Dollar Shave Club de ce monde. Tout ça oriente beaucoup la manière dont nous créons et améliorons chaque point de contact.

Je viens du monde du contenu, et la plupart des commentaires positifs que nous recevons sont liés à celui-ci : c’est beau, c’est clair, c’est drôle, c’est sincère, etc. Rares sont les gens qui nous complimentent sur l’aspect technologique de nos points de contact (qui est aussi le monde d’où je viens!), et pourtant ceux-ci sont essentiels… mais invisibles, et c’est très bien ainsi! Le mieux qu’on puisse espérer des technologies, c’est qu’elles disparaissent derrière le contenu qu’elles servent à transporter et les relations qu’elles cherchent à soutenir.

Souvent, au moment de publier quelque chose nous nous sommes demandé « Est-ce qu’on exagère, cette fois? » C’est le luxe d’être petits qui nous permet encore cela, et on apprend à se modérer UN PEU avec l’accroissement de la clientèle et de l’audience. Nous n’en sommes pas moins authentiques, mais on apprend à mieux choisir nos mots pour dire les mêmes choses. Par contre, notre ton restera toujours un peu irrévérencieux. C’est ce que nous sommes, tout simplement, ce n’est pas un rôle que nous jouons. Et c’est ce que les gens apprécient : un peu d’authenticité, à une époque où une certaine conception du marketing essaie de transformer même l’authenticité en simulation. Il faut être très prudent avec ça, les gens le sentent.

Q- Tu as un magasin magnifique. Comment as-tu fait pour concevoir une ambiance particulière qui se démarque?

D’abord, merci. À chaque fois que j’entends ce genre de commentaire ou que je vois ce que des compétiteurs ont essayé de copier chez nous, ça me fait plaisir.

Bâtir l’environnement physique du magasin était pour moi une forme de thérapie. Après presque 20 ans dans le domaine de la consultation à mettre mes idées au service des autres, j’avais besoin de faire quelque chose pour moi, et par moi-même. C’est ce que j’ai fait, sans compromis, mais sans y mettre trop de moyens non plus. Pour l’aspect matériel j’avais envie de beaux matériaux, que les gens aimeraient toucher. J’ai donc fabriqué les meubles moi-même, parce que j’avais besoin de concret. Je n’ai aucune formation de designer de meubles ou d’ébéniste, mais j’ai créé ou modifié à peu près tout ce qu’il y a à la boutique. Ok, j’ai triché sur certains, dont les bases proviennent de chez Ikea, mais je les ai « hacké » pas mal…

Les gens sont toujours surpris de voir que nous avons utilisé du vrai bois pour à peu près tout, même si ça coûte beaucoup plus cher que de la mélamine. Évidemment que c’est plus cher, c’est plus beau et ça dure 1000 ans! Il y avait une question de cohérence avec les objets que l’on vend dans cette décision. Comment peut-on vendre un rasoir magnifique à un client parce qu’il durera 3 générations… sur un meuble jetable? Ça ne m’entrait pas dans la tête.

Pour l’organisation de l’espace, j’ai commencé par déterminer comment les gens exploreraient les produits : par marques, et non par catégories. Pourquoi? Parce que chaque marque a son ambiance particulière, et que je voulais pouvoir éventuellement faire de la place à ce narratif, ou du moins permettre au design de chaque marque d’avoir un impact.

Ensuite, je souhaitais que les clients puissent distinguer aisément l’ensemble de l’offre sans se perdre dans les catégories. La manière dont la boutique est organisée est simple : il y a des étagères du côté gauche qui regroupent l’ensemble des produits consommables, une longue table au centre de l’espace qui regroupe tous les produits « en dur » et le mur de droite regroupe l’aspect plus expérientiel : le lavabo où les produits sont à l’essai et où nous offrons l’initiation au rasage, l’accès au service de barbier, les chaises pour l’attente, la machine à espresso.

Tout concepteur d’espaces de commerce de détail qui se respecte s’écriera probablement « Mais non, à droite en entrant c’est censé être le « Power Wall », pas un truc bizarre qui déroute les gens! » Justement. Rituels n’essaie pas d’être une machine à maximiser les achats aujourd’hui et maintenant, mais un endroit où vous vous sentez bien et où vous aurez de revenir. Les clients sont libres d’explorer un espace peu encombré où tout est visible dès l’entrée, qu’un humain peut appréhender et naviguer aisément.

On distingue très vite, dès leur l’entrée en boutique, qui sont ceux qui deviendront des clients de ceux qui, déroutés par l’absence de repères connus, s’enfuiront vers un endroit plus familier comme une pharmacie. Il n’y a rien de mal à ça, mais ce sont deux univers complètement différents. Un est animé par les désirs, l’autre par les besoins.

Q- Pourquoi la boutique physique? Qu’est-ce que ça permet de plus qu’un commerce en ligne?

Peter Simons a déjà dit que les boutiques physiques étaient une interface pour les relations humaines dans le commerce. J’y crois aussi.

Les ventes en ligne ont doublé depuis l’ouverture de la boutique dans la province, mais triplées dans la région de Québec. Pourtant, c’est ici que les gens devraient acheter davantage en boutique, et moins en ligne. Au contraire! Les deux se nourrissent, la boutique devient un endroit pour faire un premier achat, poser des questions et établir une relation. Ensuite, les clients reviennent de temps en temps pour l’ambiance ou les nouveautés, mais achètent plus souvent en ligne. Pour nous, une vente est une vente, peu importe où elle se fait. Le rôle des boutiques physiques change, mais ne disparaît pas!

Je pense aussi que les clients commencent déjà à se lasser de l’automatisation à outrance dans les relations commerciales. Si vous saviez la quantité de courriels de remerciements que nous recevons simplement parce que nos envois sont signés par de vraies personnes, et que le service à la clientèle est réellement soucieux de trouver une solution raisonnable pour nos clients, sans être servile!

Chaque fois que je lis un article sur le futur du commerce qui passera uniquement par l’intelligence artificielle, je me dis qu’une grande partie du commerce implique trop les émotions pour ça. C’est une vision de technologue, encore une fois. Je comprends qu’on puisse souhaiter automatiser l’achat de détergent à lessive, mais pour un objet qui touche autant les émotions que les besoins? Il faudrait autant d’algorithmes que de personnes, et encore… Ce n’est pas que je ne veux pas y croire, c’est qu’il n’y a rien dans mon expérience de consultant ni dans celle de commerçant qui me montre que c’est vers là qu’on se dirige pour tous nos achats.

Je crois que la technologie sera un grand facilitatrice pour le commerce, notamment pour répondre aux besoins récurrents de base clairement identifiés (les commodités) et pour faciliter l’automatisation des processus de marketing. Par contre, pour les mêmes raisons qui font que les humains seraient insatisfaits de manger une bouillie brune insipide à chaque repas même si elle répondait parfaitement à leurs besoins nutritifs (ce qui serait l’aboutissement ultime de la commodisation de l’alimentation si les humains n’étaient que rationnels), je ne crains pas le remplacement des commerçants qui ont une personnalité par de tout puissants algorithmes.

C’est vrai aussi pour les boutiques qui existent seulement en ligne, je crois qu’il y aura toujours de la place pour ceux qui ont une personnalité à proposer, et qui offrent un choix éditorial pour leurs clients au lieu d’essayer de leur offrir le plus de produits possible. Ç’est une forme d’intelligence qui est loin d’être artificielle, mais reste toujours pertinente.

Q- Les perspectives de rituels dans les prochaines années?

Pour Rituels comme pour la survie du commerce de détail en général, je crois que l’Humanité sera le principal facteur de différenciation dans le Ux au cours des prochaines années.

Pourquoi? Parce qu’il y a une convergence des « Design Patterns » pour la création d’interface et d’expériences qui est soutenue par la technologie et l’émergence de l’intelligence artificielle. Si on regarde de près les sites de commerce en ligne, ils finissent par tous se ressembler, parce qu’ils utilisent les mêmes gabarits (les plus efficaces), sur les mêmes plateformes. L’aboutissement logique de ça, si le mouvement se poursuit, c’est le GCM : le Grand Consensus Mou. C’est un univers où toutes les interactions se ressemblent, où tous les boutons sont de la même couleur, où tous les courriels utilisent le même ton.

Mais comment susciter l’émotion envers la marque si on utilise les mêmes images, les mêmes templates, les mêmes mots et le même style de photo que tous les concurrents? On peut bien sûr se distinguer par son offre de produits… jusqu’à ce que quelqu’un vous copie. Tant que les décideurs des grandes marques préfèreront la gestion du risque plutôt que l’innovation (et on les excuse vu la politique dans les grandes organisations), il y a de la place pour se distinguer en refusant le GCM, en restant humains et en innovant. Pour paraphraser une expression consacrée « Si vous pensez qu’innover est risqué, essayez l’immobilité. »

Nous allons donc travailler et grandir avec des partenaires qui croient aussi à cela, partagent nos valeurs et savent mettre la technologie au service de l’humain, et non l’inverse. Si les clients nous suivent, nous grandirons. Sinon, ils achèteront tous chez Amazon dans 10 ans. Nous sommes prêts à courir le risque.

Q- Est-ce que tes apprentissages en tant que consultant t’ont aidé à propulser Rituels, ou est-ce réellement un tout autre métier à réapprendre ?

Les apprentissages faits en tant que consultant ont été à l’origine du succès initial de Rituels. C’était, et c’est encore en partie, notre « avantage déloyal ». Le fait d’avoir identifié des patterns dans plusieurs industries différentes offre une perspective large et m’offre un certain recul sur nos actions. Par contre, je vais m’entourer graduellement d’une équipe qui apportera des compétences différentes et complémentaires, directement liées au commerce de détail. Une étape à la fois.

Q- Est-ce que d’être l’homme à tout faire est plus facile ou plus difficile que d’être un spécialiste?

Les deux. On est responsable de tout, ce qui est difficile quand le chiffre d’affaires et le nombre d’interactions augmentent. Mais c’est aussi moins frustrant que de ne pouvoir influencer qu’une maigre portion d’un projet. J’ai une vision et un pouvoir sur la réalisation de celle-ci qu’un spécialiste n’a que rarement. Je suis donc « Chef de produit »… mais pour tous les produits de l’entreprise!

Show your support

Clapping shows how much you appreciated Michael Carpentier’s story.