Comment prendre des décisions efficacement en Product Management ?
Un Product Manager ne construit pas le produit, il ne le maintient pas non plus. Ce sont les développeurs qui font tout cela. Il n’est pas réveillé dans la nuit en cas de bug grave. Les développeurs le sont.
Alors il fait quoi le Product Manager ?
J’entends souvent “Il décide”. Ce n’est pas si simple.
En effet on décide à plusieurs, et on est loin d’avoir un pouvoir de décision total en étant Product Manager. Des interlocuteurs ont la capacité de bloquer la décision pour en prendre une autre à la place (le management Product ). D’autres interlocuteurs peuvent la questionner si fort que cela revient à une capacité de blocage (les ingénieurs, les pairs de l’équipe product, les directions commerciales, CSM, etc.).
Aussi, les décisions à prendre pour les Product Managers sont souvent difficiles, dans le sens qu’elles tombent rarement sous le sens. Les options de choix possibles sont multiples et ont souvent toutes du plus et du moins. Il y a souvent plusieurs options qui se valent, elles ont “juste” des conséquences positives et négatives différentes.
Une fois ce cadre posé. Comment arriver à prendre des décisions efficacement ?
Premier point, un peu bateau : il faut arriver à se mettre d’accord avec soi-même sur le choix de la meilleure option. Il faut faire un choix, et pour cela se nourrir de faits, des données, se projeter, raisonner, échanger avec divers interlocuteurs, potentiellement utiliser des frameworks ou des scores (ou pas).
Second point, il ne faut se défaire de l’idée que les interlocuteurs précités vont se satisfaire de connaître ce choix, cette décision. Leur dire qu’on a beaucoup travaillé pour arriver à cette conclusion n’aidera pas.
Il faut décrire et documenter cette décision, anticiper les questions, les objections, les points d’attention, assumer les conséquences négatives de la décision, éventuellement expliquer comment on va les régler. Je décris un idéal là, mais l’idée est de tendre vers cela.
À court terme cela permettra d’avoir un “self check” de la qualité de sa réflexion (je veux dire qu’en écrivant tout cela on peut se rendre compte qu’on a raté un truc), et de donner un tous un moyen d’alimenter la réflexion à qui le souhaite. Sans cela les interlocuteurs vont donner leur avis avec des phrases type “moi je ferais plutôt ça”. Ce n’est pas inintéressant mais c’est mieux d’avoir ces mêmes personnes confrontées à l’entièreté de la complexité de la décision à prendre. Tout ceci rendra la solution solide.
Documenter tout cela aura aussi plusieurs avantages à long terme : en cas de nouvelle information qui viendrait changer la donne, ou en cas de grand délai entre un questionnement de la décision et la décision, en cas de nouvel arrivant, avoir le raisonnement décrit aura de grands bienfaits. Cela évitera de repartir de zéro dans la réflexion ou des changements de cap malheureux. En effet, si on ne sait plus pourquoi une décision a été prise, elle est de fait fragile et sujette à être reconsidérée.
Troisième étage de la fusée. Une fois clair avec soi-même, armé pour défendre son choix, on a les bons ingrédients pour être assertif.
C’est quoi l’assertivité ?
C’est ce qui est relatif à l’assertion et donc c’est quoi l’assertion ?
Assertion — nom féminin (latin adsertio, de adserere, affirmer)
Première définition du Larousse : Proposition, de forme affirmative ou négative, qu’on avance et qu’on donne comme vraie.
Cette posture permet d’imprimer sa proposition avec un niveau d’affirmation et de confiance fort, alors même qu’on sait, cf. le premier point bateau précité, que d’autres options se “valaient”.
C’est important d’avoir cette posture, ce soft skill, en Product Management à mon sens. Cela permet simplement d’aller plus vite. On prend des décisions, on les explique bien, avec confiance. Tout ceci donne une image de fluidité et, pour le dire familièrement “ça déroule” ensuite.
Pourquoi ces trois étags sont importants, au-delà de l’efficacité décisionnelle ?
Parce que la pire chose à faire en product management est de simplement prendre les décisions et d’exposer le reste de l’entreprise à un flot de décisions qui ont l’air un peu désordonnées, presque aléatoires. Cela déconnecte le Product Management du reste de l’entreprise. Les conséquences sont multiples : moins d’échanges avec les équipes sur le terrain menant à des décisions moins heureuses, plus de contestation des choix faits menant à plus de tensions et potentiellement un repli sur soi de l’équipe Produit.
À l’inverse, avoir des PMs qui présentent avec assertivité leurs choix, savent les expliquer, encaisser les questionnements, etc. a des bienfaits : un bon niveau de confiance des membres de l’entreprise, voir un bon niveau d’adhésion, et si l’on est très adroit, un certain enthousiasme sur la capacité de son équipe Produit à amener le produit dans une direction propice au succès.