5 haastetta, jotka palvelumuotoilu kohtaa organisaatioissa

Mikko Latva-Käyrä
Feb 6 · 5 min read

1. Palvelumuotoilu on monelle mystinen asia

Senioridevaajan sanakirja, #1: ”Palvelumuotoilu” Prosessi, jossa koodaamiseen tarkoitettu budjetti puolitetaan hämäräperäisissä ryhmähali- ja Post-IT -sessioissa. Vetäjänä yleensä joku ananastukkainen humanisti tuohivirsut jalassa. #palvelumuotoilu #senioridevaaja #sanakirja (lähde)

Monilla on vajavainen kuva siitä, mistä palvelumuotoilussa on kyse. Osa pitää sitä jopa jotenkin mystisenä asiana, jossa maagisissa (ja vaivaannuttavissa) työpajarituaaleissa vapautetaan ihmisten "sisäinen luovuus" tai kenttätyössä tuhlataan työaikaa kaduilla ja toreilla yksittäisten ihmisten mielipiteitä kysellen. Siitähän ei ole kyse.

Palvelumuotoilussa ei tapahdu mitään mystistä. Insinööritaustastani tarkastellen voisin määritellä palvelumuotoilua esimerkiksi seuraavasti:

Palvelumuotoilussa lisätään kehitysprosessiin informaatiota laadullisin tutkimusmenetelmin ja nopeilla kokeiluilla (eli prototypoimalla), mikä pienentää epävarmuutta, jolloin suuremmalla todennäköisyydellä päädytään ratkaisuun/tuotteeseen/palveluun, joka tuottaa asiakasarvoa eli ratkaisee jonkun oikean ihmisen ongelman. Katkotaan vääriä kehityssuuntia dataan perustuen ja näin pienennetään riskiä.

Kuvassa on hyvin kiteytetty ideointiin liittyvän divergoinnin ja konvergoinnin merkitys lopputulokselle. Lähde: Des Traynorin tweetti.

Tai ideointivaiheessa kyse on siitä, että tuotetaan useita ratkaisuehdotuksia ongelmaan, jonka ratkaisujoukko on ääretön. Koska ongelmaan ei ole olemassa yhtä ainoaa oikeaa ratkaisua, niin ratkaisuja voidaan lähinnä arvioida toisiaan vasten: miten suuri ratkaisupotentiaali niillä on. Tällaisessa tilanteessa on hyvä olla useita luovia ja erilaisia ratkaisuehdotuksia, jotta kehittämisen lähtökohdaksi voidaan valita niistä paras.

Meillä vaimo pitää kyllä huolen siitä, että muotoilu pysyy mielessä. Kippoa ja kuppia löytyy hyllyistä, hyvä niin.

— Jari Lindström, työ- ja elinkeinoministeri, Ornamo-lehti 3/2018.

Mystisyyden lisäksi palvelumuotoilu on ristiriidassa ihmisten perinteisen muotoilukäsityksen kanssa. Merkittävä osa ihmisistä näkee muotoilun olevan asioiden miellyttäväksi tekemistä (lähinnä pintaa) tai suomalaisten sankarimuotoilijoiden legendaarisia astioita. Tästä muotoilukäsityksestä tarkastellen voi olla vaikea nähdä muotoilun tuottavan arvoa erilaisissa moderneissa liiketoimintaympäristöissä.

2. Palvelumuotoilu taistelee olemassa olevia normeja vastaan

Koska palvelumuotoilu on suhteellisen uusi kehittämisen tapa, se ei ole saavuttanut asemaa kehittämisen normina kovinkaan monessa organisaatiossa. Näin ollen palvelumuotoilu joutuu usein taistelemaan olemassa olevia sosiaalisia normeja ("näin kehittämistä meillä tehdään") vastaan ja perustelemaan omaa olemassaoloaan. Organisaatioiden päivittäinen reaalimaailma eli mittarit, kannustimet, prosessit, aikataulut ja resurssit harvoin ohjaavat kehittäjät aikaa ja ajattelua vaativan palvelumuotoilun pariin.

Näin ollen merkittävä osa palvelumuotoilijoiden työstä eri organisaatioissa on itse asiassa muutosagenttina toimimista ja "evankelistatyötä", jossa omasta tekemisestä ja ammatista tehdään ymmärrettävää suuremmalle joukolle. Samalla pyritään vaikuttamaan siihen, että edellä mainittu reaalimaailma muuttuisi organisaatioissa sellaiseen suuntaan, että palvelumuotoilulla olisi mahdollisimman hyvät lähtökohdat onnistua ja tuottaa arvoa.

3. Palvelumuotoilun arvon mittaaminen on haastavaa

Palvelumuotoilulta puuttuu selkeät mittarit, joiden avulla sen tuottaman arvon voisi osoittaa aukottomasti. Sen arvo näkyy usein asiakaskokemuksessa ja välillisesti esimerkiksi monille organisaatioille tutussa NPS:ssä (Net Promoter Score), mutta universaalisti hyväksi todettuja mittareita muotoilun tuottaman arvon mittaamiseen ei ole olemassa. Palvelumuotoilijoiden oman näkemyksen mukaan palvelumuotoilun arvo on esimerkiksi siinä että sen avulla löydetään relevantit ongelmat, joiden ratkaiseminen tuottaa arvoa. Palvelumuotoilu siis muun muassa estää virheinvestointeja. Koska organisaatioita on usein pakko johtaa mittareiden perusteella, niin näennäisesti arvoa tuottamattomaan palvelumuotoiluun on hankala investoida. Investointia voidaan perustella lähinnä hyvin kokemuksin, mutta se ei paljoa paina päätöksenteossa, jossa päättäjiltä itseltään puuttuu se henkilökohtainen hyvä kokemus.

Muotoilualan kannattaisi tehdä panostuksia mittareiden kehittämiseksi, jotta oman tekemisen arvoa pystyttäisiin mittaamaan paremmin. Tässä avainasemassa voisi olla yksityisen sektorin ja yliopistojen yhteistyö, etenkin kun Suomessa on hyvin designlähtöisiä organisaatioita, joissa mittareita voisi testata, ja lisäksi meidän yliopistoissa on maailman mittapuulla todella kovaa muotoilukoulutusta ja -tutkimusta.

4. Palvelumuotoilua oppii vain tekemällä

Palvelumuotoilussa on aspekteja, joita on vaikea oppia itse tekemättä. Ilman henkilökohtaista kokemusta on vaikeaa ymmärtää, miten asiakasymmärrys ohjaa kehitysprosessia ja pienentää riskiä. Tämä helposti johtaa tutkimuksen merkityksen vähättelyyn ja siihen, että sitä ei resursoida riittävästi. Sinnepäin tehty tutkimus johtaa helposti sinnepäin oleviin ratkaisuihin, jolloin kehitysmenetelmän potentiaali ei realisoidu projekteissa.

Laajemmassa merkityksessä tämä tarkoittaa sitä, että tällä hetkellä harva päätöksentekijä organisaatiossa on käynyt designprosessin läpi ja oman kokemuksen kautta oppinut sen, miksi palvelumuotoilijat haluavat käyttää bisneskontekstissa niin paljon aikaa ja rahaa ihmisten tutkimiseen ja analyysiin. Onnistuakseen tehtävässään palvelumuotoilijat tarvitsisivat kuitenkin päätöksentekijöiden tuen ja ymmärryksen esimerkiksi edellämainituiden mittareiden, kannustimien, prosessien, aikataulujen ja resurssien muodossa.

Organisaatioiden päätöksentekijöitä kannattaa osallistaa palvelumuotoiluun ja altistaa heitä muun muassa kenttätyölle, asiakashaastatteluille ja analyysille. Parhaassa tapauksessa heidän kanssaan voi pyöräyttää kokonaisen designprosessin läpi. Ensikäden kokemuksen kautta on mahdollisuus ymmärtää syvällisemmin, miten palvelumuotoilu tuottaa arvoa oman organisaation kontekstissa ja mitä sen onnistuminen vaatii organisaatiolta.

5. Laadullisen tutkimuksen osaaminen on harvinaista organisaatioissa

Palvelumuotoilu korostaa laadullista tutkimusta, jonka hyödyntämiseen organisaatioilta puuttuu kyvykkyyksiä. Se vaatii monelta kokonaan uuden paradigman omaksumista. Yhtäkkiä kerätyn tiedon mittari ei olekaan tilastollinen pätevyys, vaan rikkaus ja se, miten tieto auttaa eteenpäin suunnitteluprosessissa ja katkoo vääriä kehityssuuntia paljastamalla vääriä oletuksia.

Palvelumuotoilussa laadullista tutkimusaineistoa kerätään esimerkiksi videoimalla käyttäjiä vuorovaikuttamassa suunniteltavan palvelun kanssa. Kuva diplomityön kenttäjakson aikana kerätystä aineistosta.

Yhtäkkiä organisaatioiden pitäisikin osata rekrytoida laadullisia tutkimusmenetelmiä osaavia ihmistieteilijöitä ja yhteiskuntatieteilijöitä — kuten antropologeja ja sosiologeja — siellä jo majailevan analyytikkoarmeijan tueksi. Esimerkiksi haastatteluiden tekeminen on hienovarainen jatkuvaa harjoittelua vaativa taito laadullisen tutkimuksen työkalupakissa. Kuka tahansa ei osaa haastatella ihmisiä. On kinkkistä löytää ja esittää kysymykset, joilla päästään arvokkaan tiedon äärelle. Lisäksi laadullisen aineiston analyysi vaatii taitoa ajatella abstraktisti ja luovasti aineiston avulla.

Laadullisen tutkimuksen korostumisen vuoksi palvelumuotoilu nähdään myös resurssi-intensiivisenä. Ja onhan se aikaa vievää tutkia ihmisiä. Mutta toisaalta niin on myös koodata äppejä, joita kukaan ei tarvitse.

Kun organisaatiossa ei ole käytäntöjä laadullisen tiedon varastoimiseen ja uudelleenhyödyntämiseen, niin aika usein lähdetään nollasta liikkeelle, vaikka oikeansuuntaista aineistoa olisikin kerätty jo jossain muualla. Itse kannustan suuresti aineiston uudelleenkäyttöön ja varastointiin panostamiseen. Jos miettii muotoiluajattelun historiaa, niin toimintatapa on kuitenkin alunperin yhdysvaltalaisen designkonsulttitoimiston IDEO:n popularisoima ja siten konsultointikontekstiin kehitetty. Konsultointiprojektissa on luonnollista lähteä liikkeelle “nollasta” tutkimuksen kanssa, koska konsultit tulevat uuden asiakkaan kanssa usein uuteen kontekstiin. Mutta esimerkiksi yhdellä toimialalla toimivan yrityksen omissa kehitysprojekteissa tarvitaan samansuuntaista asiakasymmärrystä monissa eri projekteissa, mutta tiedon liikkuminen projektien välillä on usein hankalaa, koska sitä tukevia rakenteita ei ole olemassa.


Jos näiden haasteiden ratkaisemiseksi ei tehdä panostuksia, niin palvelumuotoilulla on haastavat paikat olla tuottamassa arvoa tulevaisuudessakin.

Ja huomauttaisin myös, että palvelumuotoilu ei todellakaan ole ainut "uusi" käytäntö, joka kohtaa tämänkaltaisia haasteita. Esimerkiksi ketterästä kehityksestä voisi kirjoittaa oman tekstinsä. Ja on hyvä muistaa, että vaikka 90-luvulla uusia organisaatioihin hiipiviä ja haasteita kohtaavia käytäntöjä olivat Total Quality Management ja laatujohtamiseen liittyvät toimintatavat.

Olen nuori asiantuntija palvelumuotoilun saralla ja informaatioverkostojen diplomi-insinööri. Tutkin DICIA-tutkimusprojektiin toteutetussa diplomityössäni palvelumuotoilua organisaationäkökulmasta: miten palvelumuotoilukäytäntö leviää isossa organisaatiossa ja julkaisin työn tuloksista aiemmin blogitekstin. Tämä kyseinen teksti ei ole tutkimukseni tuloksia vaan enemmän omaa pohdintaani läheisestä teemasta.

Lukuvinkit

Liedtka, J. (2018), Why Design Thinking Works. Harvard Business Review Sep/Oct2018, 96(5), s. 72–79. URL: https://hbr.org/2018/09/why-design-thinking-works

Harvard Business Review'ssä viime vuonna ollut teksti "Miksi muotoiluajattelu toimii?" aihetta tutkineelta professori Jeanne Liedtkalta. Valottaa miten ihmisten taipumukset tulevat innovoinnin tielle ja miten muotoiluajattelu vastaa tähän.

Kolko, J. (2018), The divisiveness of design thinking. Interactions. 25(3), s. 28–34. URL: http://interactions.acm.org/archive/view/may-june-2018/the-divisiveness-of-design-thinking

Jon Kolkon vastaus viimevuotiseen kriittiseen diskurssiin muotoiluajattelun ympärillä. Käy pienen historiakatsauksen kautta läpi sitä, miten muotoiluajattelusta on tullut se juttu, mikä se tänä päivänä on.

Kannattaa ylipäätään lukea muitakin Liedtkan ja Kolkon artikkeleita muotoiluajattelusta.

Sheppard, B., Sarrazin, H., Kouyoumjian G. & Dore F. (2018), The Business Value of Design. McKinsey Quarterly. Oct2018, vol. 4. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-design/our-insights/the-business-value-of-design

Loppuvuodesta 2018 julkaistu muotoilun arvosta kertova McKinseyn raportti, jossa on paljon hyvää dataa. Kiinnostavaa, miten perinteinen liikkeenjohdonkonsultointijätti kirjoittaa muotoiluajattelusta.

Mikko Latva-Käyrä

Written by

Human-centred engineer who designs digital services. Writes about strategic design, service design and organisation transformation.

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade