8 chiến lược phát triển dành cho startup
Lựa chọn chiến lược là một trong những công việc quan trọng nhất khi bạn khởi sự doanh nghiệp.
(Extension trên Chrome để fix font tiếng Việt trên Medium: https://chrome.google.com/webstore/detail/vietnamese-fonts/kgobddnnjblfgabopmdcdloiaajmpgha/related?fbclid=IwAR1Q4YDxSGyzDsCEZZLI8lQDggkaFmpHg8Txo8SKMafwLIGKJWxtfDuan5g)
Khi chưa có sản phẩm, đội ngũ mới chỉ có nhà sáng lập, chiến lược đóng vai trò mấu chốt trong những ngày đầu của startup. Có một chiến lược đúng đắn đóng vai trò như một ngọn hải đăng, chỉ dẫn đội ngũ về những ưu tiên trong hiện tại và tương lai.
Chiến lược quyết định cách thức mà nhóm đảm bảo tài chính cho hoạt động nghiên cứu, các chỉ số quan trọng mà nhóm cần tập trung, và bước đi tiếp theo sau khi đạt được các chỉ số đó.
Tuy nhiên, xác định chiến lược phát triển là một nhiệm vụ khó khăn, kể cả với nhà sáng lập đã có kinh nghiệm. Phần tiếp theo sau đây sẽ chia sẻ một số kiến thức về các chiến lược phát triển dành cho startup.
Thế nào là chiến lược
Chiến lược là một tập hợp các lựa chọn của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu. Mỗi doanh nghiệp đều có những nguồn lực giới hạn, với những ưu điểm và kỳ vọng khác biệt. Chiến lược phản ánh ưu tiên của doanh nghiệp trước các lựa chọn khác nhau về phân khúc thị trường, đặc tính của sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, hay thông điệp thương hiệu.
Tác giả Richard Rumelt trong cuốn “Good Strategy, Bad Strategy” cho rằng, một chiến lược chỉ có thể coi là chiến lược tốt nếu chiến lược đối lập với nó cũng có ý nghĩa. Ví dụ chiến lược giá cao hay chiến lược giá thấp đều có ý nghĩa. Chiến lược mở rộng chiều ngang hay mở rộng theo chiều dọc đều có ý nghĩa. Chiến lược lấn trước đối lập với chiến lược lấn sau. Nếu chiến lược bạn chọn là duy nhất khả thi, thì đây được coi là xu thế chung của thị trường, điều mà tất cả các công ty khác đều sẽ làm hoặc cố gắng làm.
https://www.amazon.com/Good-Strategy-Bad-Difference-Matters/dp/0307886239
Lý thuyết chiến lược kinh doanh được dạy trong các trường đại học hay các khóa MBA phần nhiều dựa trên việc doanh nghiệp đã có mô hình kinh doanh với tạo ra doanh thu ổn định. Một ví dụ phổ biến về chiến lược dành cho doanh nghiệp truyền thống là 16 chiến lược cơ bản của Fred R David.
Các chiến lược mà David chỉ ra theo tôi không phù hợp với các startup. Như đã nhắc đến trong phần phân biệt giữa startup và SME, chúng ta biết rằng startup chỉ là trạng thái tạm thời khi doanh nghiệp chưa tìm thấy được mô hình kinh doanh hoặc chưa đạt được đến tình trạng bền vững của mô hình kinh doanh mà họ theo đuổi. Vì vậy, các chiến lược như Hội nhập, tăng cường, hay đa dạng hóa đều sẽ không thể hoặc rất khó áp dụng.
“Chiến lược phát triển” được nhắc đến sau đây được hiểu là cách thức mà startup sử dụng để sống sót qua giai đoạn “hỗn loạn”, “vật vã” nhằm tìm kiếm 1 mô hình kinh doanh ổn định của mình.
Khởi nghiệp tinh gọn là một từ khóa phổ biến trong giới doanh nhân startup gần đây. Không chỉ là một phương pháp tiếp cận, Lean startup cũng bao gồm 1 chiến lược phát triển dành cho các doanh nhân khởi nghiệp với 3 giai đoạn (Problem/Solution Fit; Product/Market Fit và Scale). Tuy vậy, Tinh gọn không phải là chiến lược khả thi duy nhất dành cho 1 startup. Bài viết này tóm tắt một số chiến lược phổ biến được đúc kết từ thực tế của các startup thành công.
Nghề tay trái — Trường kỳ kháng chiến
Ban đầu chiến lược này được đặt tên là Bootstrapping do nhấn mạnh vào yếu tố tự chủ về tài chính. Các doanh nghiệp theo chiến lược này sẽ tìm cách duy trì một luồng doanh thu ổn định, có thể bởi một mô hình kinh doanh truyền thống (proven Biz model), hoặc bởi một mô hình kinh doanh mới nhưng không có khả năng tăng trưởng lớn. Lợi nhuận từ các hoạt động này sẽ được bù đắp cho chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm cốt lõi của startup.
Cách thức phổ biến nhất là các thành viên trong startup thực hiện công việc freelance, các startup trong lĩnh vực công nghệ thông tin có thể thực hiện outsourcing, hoặc thậm chí các founder có thể duy trì một công việc partime.
Phần lớn các hoạt động kinh doanh này đều có liên quan 1 phần tới mô hình kinh doanh, ý tưởng khởi nghiệp mà startup đang theo đuổi. Tuy nhiên, có thể 1 số hoạt động “tay trái” này lại có thể quá xa vời và không đem lại insight về ngành.
Ưu điểm của chiến lược này là startup có thể tự chủ về tài chính, tốc độ đốt tiền sẽ chậm hơn so với việc dồn cả team vào sản phẩm lõi. Chiến lược này giúp startup có khả năng tự chủ cao (do không có các nhà đâu tư ngòai), từ đó có thể tự do thử nghiệm và tối ưu mô hình kinh doanh trước khi gọi vốn từ các quỹ đầu tư. Một ưu điểm khác của chiến lược này là đội ngũ startup có cơ hội làm việc với các khách hàng và tích lũy hiểu biết về ngành.
Nhược điểm của chiến lược này là nhóm không thể tập trung hoàn toàn vào ý tưởng của mình, bị phân tán nguồn lực cho các hoạt động không trọng yếu. Điều này có thể làm suy giảm nghiêm trọng hiệu suất làm việc của nhóm và ảnh hưởng tới tinh thần của đội ngũ. Bên cạnh đó, một đội ngũ phải làm việc kiếm tiền để rồi phần lợi nhuận phải chuyển cho bộ phận khác trong thời gian dài cũng có thể tạo ra tác động tiêu cực về mặt động lực và kỳ vọng của các thành viên.
Cuối cùng, như đã nhắc ở trên, không phải “nghề tay trái” nào cũng liên quan mật thiết đến mô hình kinh doanh mà nhóm theo đuổi.
MSP — Chiến lược bán sớm
Các startup theo đuổi chiến lược này tìm cách tung ra 1 sản phẩm/dịch vụ đem lại doanh thu sớm nhất có thể (Minimum Saleable Product). Thay vì theo đuổi một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới và chưa được kiểm chứng, startup sẽ bắt đầu bằng việc tạo ra và cung cấp một dịch vụ/sản phẩm sát nhất với nhu cầu của khách hàng hiện tại, dù rằng mô hình kinh doanh này có thể không mới hoặc khó scale.
Khác với chiến lược nghề tay trái tập trung vào việc kiếm doanh thu để có tiền trang trải cho nghiên cứu sản phẩm lõi, startup theo chiến lược bán sớm tập trung vào việc tạo ra một phiên bản customize hay còn gọi là bản premium của sản phẩm mà họ kỳ vọng trong tương lai. Việc bán sớm có thể không đem lại doanh thu hấp dẫn, nhưng cho phép họ nhận được feedback sớm từ các khách hàng, đánh giá tiềm năng của thị trường. Ngoài ra, nếu làm tốt và may mắn, startup hoàn toàn có thể tự chủ tài chính sớm.
Ví dụ:
TopCV — Một nền tảng về việc làm bắt đầu bằng dịch vụ thiết kế CV, dịch CV cho người có nhu cầu.
CyberKOL — một startup về nền tảng kết nối KOL bắt đầu bằng dịch vụ booking và xây dựng chiến dịch marketing gắn liền với KOL
Holistic — Một nền tảng về Business Intelligence & Data Analytics bắt đầu hoạt động kinh doanh của mình bằng việc thiết kế và cung cấp phần mềm phân tích dữ liệu cho các doanh nghiệp có nhu cầu.
Vấn đề của chiến lược bán sớm là doanh nghiệp có thể tốn nhiều thời gian hơn dự kiến để ra mắt được phiên bản MSP. Doanh thu từ việc bán sớm có khả năng không đủ bù đăp chí phí cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Nhược điểm thứ 2 của chiến lược bán sớm nằm ở mô hình kinh doanh ở phiên bản MSP có thể khác xa với mô hình kinh doanh kỳ vọng, dù đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng. Điển hình là các mô hình kinh doanh kiểu nền tảng, phụ thuộc vào network effect. Điều này dẫn tới việc startup có thể không học hỏi được nhiều từ bản MSP.
Bên cạnh đó, việc đáp ứng nhu cầu của 1 số khách hàng VIP có thể tốn nhiều nguồn lực và khiến startup mất đi cái nhìn tổng quan, tầm nhìn về sản phẩm ban đầu. Việc nâng cấp sản phẩm/mô hình kinh doanh từ việc phục vụ cho 1 số ít khách hàng sang phục vụ cho nhóm khách hàng đa số có thể gặp nhiều cản trở do áp lực duy trì mối quan hệ với nhóm khách hàng cũ.
Lean — Tối ưu liên tục
Khởi nghiệp tinh gọn được coi phương pháp tiếp cận hàng đầu đối với các startup hiện đại. Phương pháp này coi mọi thành tố của mô hình kinh doanh đặc biệt là tính năng của sản phẩm hay phân khúc khách hàng đều là các giả thiết. Vì thế, công việc chính của các startup là thực hiện các thử nghiệm có tính hệ thống nhằm kiểm chứng các giả thiết này nhằm cải thiện mô hình kinh doanh.
Các startup theo chiến lược lean sẽ tìm cách tung ra 1 phiên bản MVP (Minimum Viable Product) sớm nhất có thể. MVP là một phiên bản cung cấp được tính năng cốt lõi nhất của sản phẩm (ví dụ là thuốc thì phải chữa được bệnh, là máy ảnh thì phải chụp được ảnh). Từ đó, startup sẽ tiếp tục cải tiến sản phẩm dựa trên feedback của khách hàng đối với phiên bản MVP. Theo cách tiếp cận của Lean Startup, các giả thiết về giá trị mà sản phẩm mang lại cho khách hàng sẽ được kiểm chứng trước (Problem/Solution Fit), sau đó các giả thiết về sản phẩm/ mô hình kinh doanh được chứng minh khi có các khách hàng trung thành (Product/Market Fit), cuối cùng mới là tối ưu kênh bán hàng, chi phí, nguồn lực (giai đoạn Scale).
Có thể thấy, mục tiêu hàng đầu của chiến lược Lean startup là thực hiện các thử nghiệm nhanh và hiệu quả nhất có thể bằng việc tung ra các phiên bản rút gọn nhằm cải tiến sản phẩm từ các phản hồi thật của khách hàng. Ưu điểm rõ ràng của phương pháp này là tốc độ tăng trưởng và cải tiến nhanh, các chức năng gắn sát với nhu cầu của người dùng thay vì các giả thiết của đội ngũ sáng lập. Các nhóm theo đuổi Lean Startup cũng có tinh thần hăng say và mức độ tập trung vào sản phẩm lớn.
Tuy nhiên, bù lại các ưu điểm trên, startup phải đối mặt với rủi ro về việc hết nguồn lực trước khi đạt được tới một mô hình kinh doanh bền vững. Thông thường, các startup sẽ phải gọi vốn đầu tư từ bên ngoài sau khi đạt được một số thành tựu nhất định, và đánh đổi bằng cổ phần của mình. Đây là lý do mà các startup thường không theo đuổi chiến lược này hoàn toàn.
Lean startup phù hợp với các nhóm tự tin về khả năng phát triển sản phẩm, có burning rate thấp hoặc vốn ban đầu lớn (đủ khả năng để nuôi team trong vòng 2 đến 3 năm).
Lean cũng được chỉ trích là không hiệu quả khi áp dụng trong các thị trường mà người dùng không thực sự hiểu rõ nhu cầu của mình (ví dụ như ngày thời trang), hoặc cần một quy mô người dùng lớn để đạt được giá trị kỳ vọng (ví dụ viễn thông). Tuy vậy, những lập luận này vẫn đang gây nhiều tranh cãi.
Fast Boosting — Growth first
Ban đầu, chiến lược này còn được gọi là chiến lược “nín thở”. Giống như một vận động viên bơi lội, có thể hoàn thành 1 vòng bề chỉ với 1 lần lấy hơi duy nhất.
Có nhiều nét tương tự với chiến lược Lean, tuy nhiên thay vì kiểm chứng tất cả các yếu tố cần thiết, chiến lược Fast Boosting tập trung duy nhất vào các giả thiết tăng trưởng. Tư tưởng lõi của chiến lược này là “Cứ có nhiều người dùng, nhất định sẽ có cách kiếm tiền”. Vì thế, các startup theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào việc tăng trưởng người dùng và thường bỏ qua các yếu tố về doanh thu, lợi nhuận của mô hình kinh doanh.
Vì mục tiêu tăng trưởng, các startup theo đuổi Fast Boosting thường áp dụng các chiến thuật như Miễn phí, giảm giá, give away, chạy quảng cáo quy mô lớn, tái đầu tư hoàn toàn doanh thu vào các kênh marketing và đáp ứng đơn hàng… Chỉ số quan trọng nhất đối với các startup theo đuổi chiến lược này là COCA (Cost of Customer Acquisition) và tốc độ tăng trưởng người dùng (active).
Theo góc nhìn của cá nhân tác giả, phần lớn các startup theo đuổi chiến lược này đều chết vì hết tiền. Chỉ có một số ít startup có khả năng pivot và tìm ra mô hình thu tiền phù hợp. Phần lớn các mạng xã hội đều theo đuổi mô hình này, và Facebook hay Twitter là những ví dụ hiếm hoi thành công. Các nền tảng như Zalo, Whatsapp, Wikipedia … có lẽ cũng đều theo đuổi chiến lược này. Các nền tảng có lượng người dùng khổng lồ có thể có doanh thu đáng kể từ tiền quảng cáo, một số khác kiếm tiền từ donation của người dùng.
Lời khuyên dành cho các startup là chỉ nên theo đuổi chiến lược này khi tự tin về tốc độ tăng trưởng, sẵn sàng chấp nhận bị mua lại hoặc đã có các ví dụ thành công về khả năng tạo doanh thu khi có lượng người dùng lớn. Một lời cảnh báo là ngay cả với các sản phẩm có người dùng rất lớn như các trang báo điện tử, doanh thu từ quảng cáo có thể vẫn sẽ không đủ để bù đặp cho chi phí vận hành.
Câu chuyện về Instargram có thể coi là ví dụ điển hình cho chiến lược này.
On March 5, 2010, Systrom closed a $500,000 seed funding round with Baseline Ventures and Andreessen Horowitz while working on Burbn. Josh Riedel joined the company in October as Community Manager, Shayne Sweeney joined in November as an engineer.
Kevin Systrom posted the first photo to Instagram on July 16, 2010. The photo shows a dog in Mexico and Systrom’s girlfriend’s foot; the photo has been enhanced using Instagram’s X-PRO2 filter.
Instagram was launched on Oct. 6, 2010, and on that day, it turned into the best free photograph sharing application, piling on 25,000 clients. After its launch in 2010, Instagram rapidly gained popularity, with one million registered users in two months, 10 million in a year, and 1 billion as of May 2019. In April 2012, Facebook acquired the service for approximately US$1 billion in cash and stock
Money is King — Chiến lược xe lu
Như tên gọi, các startup theo đuổi chiến lược này giải quyết mọi vấn đề bằng tiền. Và vấn đề lớn nhất của họ là làm sao để tiêu tiền hiệu quả. Mặc dù có thể không khả thi với phần lớn startup, đây luôn là chiến lược ưa thích của các startup toàn cầu khi xâm chiếm một thị trường mới. So với chiến lược Fast Boosting, chiến lược này tập trung cao độ vào tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ thị phần, đánh đổi bằng chi phí accquire khách hàng và lợi nhuận trên mỗi khách hàng.
Trong trường hợp mô hình kinh doanh đã được chứng minh, các startup có thể chấp nhận chi một số tiền khổng lồ nhằm chiếm vị trí số 1, thậm chí độc quyền. Sau đó, tạo dựng các rào cản đối với các đối thủ và bắt đầu khai thác thị trường. Chiến lược này đặc biệt hiệu quả trong một số ngành mà “winner take it all”, các hiệu ứng như “network effect” giữ chân người dùng trong các hệ sinh thái và tạo rào cản to lớn cho kẻ đến sau.Có thể thấy rõ ràng việc áp dụng chiến lược trên đối với các startup trong thị trường gọi xe, điển hình là Grab hay Uber. 2 startup này chấp nhận chịu lỗ nhiều năm liền, duy trì một lượng khuyến mại không lồ cho cả phía tài xế và người đi xe nhằm đánh bật các đối thủ ra khỏi thị trường và liên tục gọi vốn nhằm tiếp tục cuộc chiến tiêu tiền.
Không chỉ thể hiện trong việc chi mạnh cho khuyến mãi, chiến lược Money is King còn thể hiện trong việc đẩy mức lương lên cao nhằm thu hút những nhân sự xuất sắc nhất trên thị trường lao động từ các công ty đối thủ. VinID có thể coi là ví dụ điển hình trong việc áp dụng chính sách này.
Mặc dù có thể nói là một chiến lược cực kỳ khó đối phó, Money is King cũng có những nhược điểm rất rõ ràng. Hiển nhiên, không có doanh nghiệp nào có nguồn tiền vô hạn. Việc tiêu tiền thiếu hiệu quả sẽ làm lãng phí lợi thế này của doanh nghiệp, và cũng chính vì tâm lý có nhiều tiền có thể khiên các nhân viên trong startup không nỗ lực để tối ưu hiệu quả của số tiền bỏ ra.
Thêm vào đó, trong một số thị trường mà mô hình kinh doanh đã rõ ràng như thương mại điện tử, giao đồ ăn, các startup dễ rơi vào cuộc chiến “cắt máu” khi tất cả người chơi đều có lượng vốn khá lớn.
Tay to vươn dài — Intrapreneur — Accelerator
Chiến lược này áp dụng phổ biến tại các công ty có quá khứ là một startup thành công hoặc các doanh nghiệp truyền thống có văn hóa sáng tạo cao. Khi 1 công ty đã đứng vững trên thị trường của mình, các ưu thế hiện tại của công ty khiến cho một số thị trường có vẻ không có tiềm năng trước đây lại trở nên tiềm năng. Tại một số thị trường thì chi phí để thu hút một khách hàng mới có thể là quá cao đối với mức lợi nhuận thu được, tuy nhiên nếu đã có khách hàng/công đồng sẵn có và thực hiện cross sale, up sale thì chi phí thu hút khách hàng sẽ giảm xuống. Ngoài chi phí thu hút khách hàng, có 1 sản phẩm đã có chỗ trên thị trường còn làm giảm chi phí để mở rộng kênh phân phối, ưu thế về dữ liệu, hay thậm chí là chi phí tuyển dụng…
Một ví dụ là thị trường đi chung xe (ride sharing), thị trường này phụ thuộc rất nhiều vào network effect (nghĩa là phải có lượng người dùng đủ lớn ở cả phía xe và khách). Không chỉ có vậy, việc tính toán đường đi tối ưu để matching giữa 2 hành khách hoặc 2 chuyến đi
Phần lớn các startup trong thị trường này đều thất bại. Tuy nhiên, sau khi đã thống trị thị trường, cả Grab đã bắt đầu triển khai Grabshare và thực sự rất thành công với dịch vụ này (cho đến khi bị tuýt còi và phải dừng lại tại Việt Nam vì yếu tố luật pháp). Sự thực là với lượng dữ liệu khổng lồ thu thập trong nhiều năm, cộng với lực lượng tài xế và khách hàng sẵn có, Grab hay Uber có ưu thế hoàn toàn áp đảo đối với các startup Ride Sharing thuần túy. Điều tương tự diễn ra khi Facebook gia nhập thị trường Crowdfunding for Charity, hay các trang thương mại điện tử tại TQ lấn sân vào Crowdfunding. Với số lượng người dùng sẵn có, các nền tảng này nhanh chóng đạt được các thành tựu mà các startup thuần túy trong lĩnh vực khác phải mơ ước.
Theo chiến lược này, công ty cần đứng vững trên thị trường bằng 1 sản phẩm/dịch vụ nào đó. Sau khi đứng vững, doanh nghiệp bắt đầu xây dựng một hệ sinh thái các sản phẩm/dịch vụ xung quanh các khách hàng hoặc sản phẩm lõi của mình. Việc xây dựng các sản phẩm/dịch vụ mở rộng thông thường được diễn ra theo hai cách. Cách thứ nhất, đội ngũ lãnh đạo sẽ lựa chọn các hướng đi chiến lược và thành lập các đội ngũ để triển khai chúng. Một cách khác để làm việc này là khuyến khích tinh thần “doanh nhân nội bộ”, cho phép các nhân viên của công ty tự mình đề xuất và thực hiện các dự án startup trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tiến bộ nhất thậm chỉ mở ra các quỹ đầu tư (Ví dụ Grab Venture) hay hợp tác với các chương trình tăng tốc (accelerator) như Microsoft hợp tác với Techstar. Các sản phẩm dịch vụ mới cần tận dụng được các ưu thế sẵn có như khách hàng, kênh phân phối, nhân sự, dữ liệu, thương hiệu … Tuy nhiên, việc trao quyền tự quyết, khả năng độc lập, thậm chí là cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm/dịch vụ
Lợi thế rất rõ ràng của chiến lược này là “đứng trên vai người khổng lồ”. Các startup được chống lưng bởi các hệ sinh thái vững mạnh có thể khai thác các thị trường có vẻ rất khó nhằn trước đây, và giảm đáng kể thời gian để xâm nhập thị trường.
Nhược điểm là việc phát triển “dựa dẫm” vào một người khổng lồ có thể làm cho các startup dạng này khó giữ được tính trung lập, khi đã lựa chọn một hệ sinh thái nào đó, sản phẩm dịch vụ thường khó có thể liên minh hoặc hợp tác với các sản phẩm thuộc hệ sinh thái khác.
Một nhược điểm khác là startup bị lệ thuộc vào sự ổn định của sản phẩm lõi trong hệ sinh thái. Có thể thấy khá rõ điều này khi rất nhiều sản phẩm đã thành công với sự hỗ trợ của Facebook, nhưng cũng chính sự thay đổi liên tục của hệ thống API và chính sách của Facebook cũng khiến nhiều startup lên bờ xuống ruộng và phải ra đi.
Franchise — Nhượng quyền kinh doanh
Franchise là chiến lược thường được áp dụng trong các lĩnh vực có tỷ lệ chiếm dụng vốn cao, ví dụ như ngành F&B. Chiến lược này yêu cầu doanh nghiệp triển khai thành công một mô hình kinh doanh (phần lớn là dạng cửa hàng vật lý), đóng gói, chuẩn hóa mô hình kinh doanh này để chuyển giao cho đối tác thực hiện nhằm nhanh chóng mở rộng thị trường. Doanh nghiệp có thể chuyển giao/kiểm soát một phần ít hoặc toàn bộ mô hình kinh doanh (ví dụ có nơi chỉ chuyển giao công nghệ, công thức trong khi có mô hình chuyển giao cả chiến lược). Trong khi đó, đối tác nhận nhượng quyền, sẽ là người đầu tư vốn chính nhằm nhân rộng mô hình kinh doanh đó. Doanh nghiệp sẽ thu phí nhượng quyền và/hoặc chia sẻ 1 phần doanh thu cùng với đối tác nhượng quyền.
Mặc dù đa phần được áp dụng đối với các ngành như Nhà hàng, khách sạn, chiến lược này cũng có thể áp dụng đối với bất cứ lĩnh vực kinh doanh nào. Tất cả các doanh nghiệp đều có thể đóng gói mô hình kinh doanh, quy trình sản xuất, bán hàng v.v của mình và chuyển giao chúng cho 1 đối tác triển khai và sau đó chia sẻ lợi nhuận.
Với chiến lược này, các startup tập trung hoàn toàn vào việc thử nghiệm, kiểm chứng các giả thiết, tối ưu hóa mô hình kinh doanh trong giai đoạn đầu thay vì mục tiêu tăng trưởng hay tổng doanh thu. Một ưu tiên hàng đầu là khả năng sinh lời tại mỗi cửa hàng, yếu tố quyết định để thu hút các đối tác nhượng quyền.
Ưu điểm của mô hình Franchise là việc cho phép doanh nghiệp mở rộng thị trường nhanh chóng khi nguồn lực tài chính và nhân sự của doanh nghiệp có hạn. Việc tuyển dụng và gọi vốn thường tốn rất nhiều thời gian, đem lại nhiều rủi ro cho doanh nghiệp khi mở rộng thị trường. Mô hình Franchise chia sẻ phần lớn lợi nhuận cho các đối tác nhượng quyền, vì thế giúp các đối tác này có trách nhiệm và nhiệt huyết trong việc quản lý hoạt động kinh doanh. Thông thường, những người có tinh thần doanh nhân này khó có thể được tuyển dụng theo cách thông thường.
Nhược điểm của mô hình Franchise cũng khá rõ ràng. Các doanh nghiệp theo chiến lược này cần dành rất nhiều nỗ lực để chuẩn hóa quy trình, tìm ra các “công thức thành công”, cải tiến chúng liên tục và áp dụng. Không chỉ hy sinh tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu, doanh nghiệp thường phải chấp nhận từ bỏ 1 phần kiểm soát. Đây cũng là lý do nhiều doanh nghiệp không muốn theo đuổi chiến lược/ mô hình này. Ví dụ như Starbuck hay The Coffee House tại Việt Nam đều nói không với nhượng quyền.
